保潔公司公司層戰(zhàn)略

1、寶潔公司公司層戰(zhàn)略寶潔公司的背景:寶潔公司(Procter & Gamble,簡稱 P&G,始創(chuàng)于 1837年,總部位 于美國俄亥俄州辛辛那堤市,是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球 80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司,所經(jīng)營的 300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷 160多個(gè) 國家和地區(qū),其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健 康護(hù)理、食品及飲料等。 1988年,寶潔入駐中國廣州。 2010年財(cái)富英 文網(wǎng)發(fā)布了 2010年財(cái)富世界 500強(qiáng)企業(yè)最新排名第 66位。寶潔的企 業(yè)理念:“眾志成城,創(chuàng)造未來!寶潔公司是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一,目前寶潔中國總體市場 占有率已經(jīng)達(dá)

2、到 40%-50%,截止 2007年 11月底寶潔公司的洗發(fā)水市場占 有率 48.8% , 2008年 3月寶潔公司的佳潔士在我國牙膏品牌市場占有率達(dá) 到 67% ,在 2007年霜類護(hù)膚品領(lǐng)域的市場占有率為 24.9% ,截止到 2007年年底,寶潔在洗衣粉領(lǐng)域市場占有率為 23%,寶潔在大中華區(qū)年銷售額超 過二十億美元。到底什么原因使得寶潔公司取得如此傲人的成績?本文將 從公司層戰(zhàn)略來分析保潔公司的公司戰(zhàn)略。經(jīng)營層面的相關(guān)性:行為共享企業(yè)可以通過共享一主要活動(dòng)(如物流系統(tǒng)或次要活動(dòng)(如采購系 統(tǒng)來創(chuàng)建經(jīng)營層面的相關(guān)性。企業(yè)實(shí)施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略時(shí),會(huì)通 過行為共享來實(shí)現(xiàn)價(jià)值,寶潔公司采用

3、的就是這種公司層戰(zhàn)略。保潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中都是以紙為主要 原料投入的,從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品都同時(shí)提供給這兩項(xiàng)業(yè)務(wù),另 外,由于這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都提供消費(fèi)品,因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。 而寶潔收購吉利, 要通過合并佳潔士和歐樂 B 兩個(gè)品牌來創(chuàng)建新的佳潔士 保健的商標(biāo)時(shí),研究和營銷活動(dòng)中的行為共享就必不可少。兩家企業(yè)希望 通過部門間的行為共享來提高戰(zhàn)略競爭力和資金回報(bào)率。通過產(chǎn)品的共享, 保潔還實(shí)現(xiàn)了共享吉利的市場地位。公司層面的相關(guān)性:市場影響力縱向一體化是指一家公司生產(chǎn)自己所需的原料(后向一體化或 擁有自己的產(chǎn)品分銷渠道(前向一體化。對(duì)沃爾瑪?shù)忍貏e重要的大賣

4、場和 大終端,寶潔一般都采用直供模式,即有名的“寶潔·沃爾瑪”模式。1997年以前,寶潔一直采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商銷售模式,經(jīng)由分銷商向零售商 供貨的方式;從 1997年開始,越來越多的國際零售商進(jìn)入中國,以及中國本地 大型零售集團(tuán)快速成長, 寶潔一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式, 逐漸開 始向重點(diǎn)零售商直接供貨。與此相匹配,寶潔公司全球銷售部門同時(shí)進(jìn)行重組, 成立中國寶潔客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部 (客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部下轄若干個(gè)服務(wù)小組, 沃爾瑪服 務(wù)小組成員一般為 7人左右, 專門負(fù)責(zé)和沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)溝通, 該小組直接向?qū)殱?全球總部的沃爾瑪項(xiàng)目部門負(fù)責(zé) ,從而成為唯一一家不設(shè)銷售部的公司。經(jīng)過 重

5、組,寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)、 IT 、物流、市場、品 類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì)” ,將“后臺(tái)部門”推到“前臺(tái)” 直接服務(wù)客戶、 解決問題, 以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的 關(guān)系,以降低成本、提高效率。理順內(nèi)部銷售管理架構(gòu)后, 寶潔開始大力游說中國本土的零售商采用其管理 模式以實(shí)現(xiàn)共贏:寶潔一方面通過 ECR 協(xié)會(huì)普及現(xiàn)代工商關(guān)系管理理念、 推動(dòng)行 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè);另一方面積極配合本地零售商,改進(jìn)供應(yīng)鏈管理觀念、優(yōu)化流程。 寶潔正是有了這些方面的坦誠合作, 接下來才可能與零售商發(fā)展在信息管理 系統(tǒng)、 物流倉儲(chǔ)體系、 客戶關(guān)系管理、 供應(yīng)鏈預(yù)測與

6、合作體系、 零售商聯(lián)系平臺(tái)、 人員培訓(xùn)等方面的合作。工商關(guān)系是供應(yīng)鏈管理永恒的話題,即使象寶潔和沃爾瑪這樣的合作模式, 雙方也經(jīng)常出現(xiàn)意見分歧, 小摩擦不斷。 但只要雙方堅(jiān)持以消費(fèi)者為導(dǎo)向、 以精 確數(shù)據(jù)為決策依據(jù)、真誠合作協(xié)同發(fā)展,就沒有解決不了的問題。公司層面的非相關(guān)多元化:有效的內(nèi)部資金分配1、 渠道與銷售收入的配比寶潔在華經(jīng)營有 14個(gè)品牌, 因?yàn)閷?shí)行品牌經(jīng)理制, 相當(dāng)于有 14套銷售網(wǎng)絡(luò) 和渠道(雖然有很多網(wǎng)絡(luò)是同時(shí)做不同品牌的產(chǎn)品,而且 2003年初寶潔分銷商 才 100多家,但每個(gè)分銷商下面都有許多二三級(jí)經(jīng)銷商 。而且寶潔幾乎各個(gè)品 牌的產(chǎn)品都是全年性產(chǎn)品, 這樣就不會(huì)產(chǎn)生某套網(wǎng)

7、絡(luò)和渠道吃不飽或在某個(gè)季節(jié) 沒貨賣的情況。2003年寶潔銷售收入超過 80億,所以平均每套銷售網(wǎng)絡(luò)的銷售收入為 5.7 9.3億元,以此推斷在中國每套銷售隊(duì)伍的,或者說是每個(gè)品牌的銷售收入范 圍大致在 5 10億元,繼續(xù)分析得到如下推斷:(1當(dāng)某個(gè)企業(yè)年銷售收入年銷售收入小于 5億元時(shí), 不適宜建設(shè)多套網(wǎng)絡(luò), 讓 每套網(wǎng)絡(luò)分別負(fù)責(zé)銷售該企業(yè)的不同產(chǎn)品,尤其是當(dāng)這些產(chǎn)品季節(jié)性很強(qiáng)的時(shí) 候, 很容易造成其中的某套網(wǎng)絡(luò)在某個(gè)季節(jié)沒貨賣等情況, 進(jìn)而導(dǎo)致該網(wǎng)絡(luò)的經(jīng) 銷商把精力分散或轉(zhuǎn)移到其他對(duì)手品牌中去, 不但削弱了自己, 還間接幫了競爭 對(duì)手的忙;(2當(dāng)某個(gè)企業(yè)年銷售收入年銷售收入超過 10億元時(shí),

8、尤其是當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品主要 都是全年性產(chǎn)品的時(shí)候, 至少要建設(shè) 2套網(wǎng)絡(luò)。 不然的話, 要么是在同一地區(qū)有 多個(gè)經(jīng)銷商在競爭, 容易沖擊廠家的價(jià)格體系等; 要么是經(jīng)銷商數(shù)量布局都合理, 但由現(xiàn)有業(yè)務(wù)量過大, 使得現(xiàn)有的經(jīng)銷商沒有精力去進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量, 廠家的 發(fā)展?jié)摿o法發(fā)揮出來。這時(shí)通過建設(shè) 2套網(wǎng)絡(luò),讓每套網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營不同的產(chǎn)品, 經(jīng)銷商就有精力擴(kuò)大各自領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)量。就如同一個(gè)已經(jīng)裝滿水的杯子,無論怎么往里面倒水,它始終都只是一杯 水; 但把原來的滿杯水分成 2個(gè)半杯, 則都有了增長空間。 寶潔巧妙適時(shí)地處理 了這樣的關(guān)系。2、促銷測試促銷方案在制定的時(shí)候, 為了避免方案中的估計(jì)與實(shí)際不符而產(chǎn)生

9、矛盾, 方 案的制定者往往會(huì)把促銷中的各項(xiàng)開支盡量往高處報(bào), 以免促銷進(jìn)行到一半?yún)s突 然彈盡糧絕, 或者根本就無法開始的現(xiàn)象出現(xiàn)。 因而, 實(shí)際上初步制定的方案在 費(fèi)用方面的含水量都很高。 通過測試, 企業(yè)就可以知道每項(xiàng)費(fèi)用都用了哪里, 是 否合理,哪些費(fèi)用是可以減少或省略掉的,哪些費(fèi)用適當(dāng)增加,應(yīng)該增加多少。 如此一來, 整個(gè)促銷費(fèi)用的使用情況一目了然, 企業(yè)就可以進(jìn)行全面控制, 用合理的費(fèi)用達(dá)到最佳的促銷效果。所以,進(jìn)行促銷測試,表面上看增加了市場費(fèi)用,但從長遠(yuǎn)來看,測試有利 于公司的決策,對(duì)公司和品牌的發(fā)展是十分必要的。價(jià) 值不確定的多元化:協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降 低現(xiàn)代零售業(yè)的技術(shù)革命有兩個(gè)重要的標(biāo)志, 一是高度發(fā)達(dá)的供應(yīng)鏈管理和技 術(shù),二是先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)。 1987年,寶潔與沃爾瑪聯(lián)合開發(fā)的 “ 持續(xù) 補(bǔ)貨系統(tǒng) ” 就是 ECR (Efficient consumer response 高效的客戶反應(yīng) 系統(tǒng)的雛形。 而眾所周知, ECR 正是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理技術(shù)產(chǎn)生的標(biāo)志。除此之外,沃爾瑪更 擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和民營數(shù)據(jù)庫, 通過衛(wèi)星, 能便捷的將遍布全 球的幾千家分店的進(jìn)銷存信息傳送到寶潔公司的個(gè)人電腦上, 沃爾瑪還投入數(shù)十 億美元建