價值鏈戰(zhàn)略管理模式研究

1、價值鏈戰(zhàn)略管理模式研究        內(nèi)容提要：本文在確立價值管理歷史地位和界定價值鏈科學(xué)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，剖析了對價值鏈管理認(rèn)識的傳統(tǒng)錯誤觀念，提出了價值鏈管理企業(yè)競爭優(yōu)勢的新觀點協(xié)同效應(yīng)，預(yù)測了價值鏈管理的來來發(fā)展趨勢，探討了價值鏈管理的實際戰(zhàn)略應(yīng)用。 關(guān)鍵詞：價值鏈管理,供給鏈管理,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，理論界對這一變化一致的看法體現(xiàn)在4個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理文化管理轉(zhuǎn)變。毫無

2、疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將是這場變革的中心，它將引發(fā)許多新動向，對這一趨勢能作出前瞻性把握的企業(yè)將在競爭中處于有利的地位。鑒于此，筆者試圖對由邁克爾·波特提出的以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理模式價值鏈管理進(jìn)行“新”視角研究，以確立其在提升企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的核心地位。一、價值鏈管理及價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)價值鏈管理就是對價值鏈的管理，即對企業(yè)各項戰(zhàn)略活動本身及其之間物流和信息流等進(jìn)行的計劃、協(xié)調(diào)和控制。為此，探討價值鏈管理就須界定價值鏈的科學(xué)內(nèi)涵。1價值鏈的內(nèi)涵每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值

3、鏈表示出來。一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認(rèn)識，現(xiàn)作以下幾點說明：(1)價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本。(2)價值鏈?zhǔn)怯筛鞣N價值活動構(gòu)成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構(gòu)成。(3)企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中(見圖1)。(4)一條基本價值鏈可以進(jìn)行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業(yè)務(wù)、技術(shù)文獻(xiàn)、促銷等活動。(5)價值鏈的各環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。(6)在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈，對于同一個企業(yè)而言，在不

4、同的發(fā)展時期，會有不同的價值鏈。正確地理解價值鏈的內(nèi)涵是進(jìn)行價值鏈管理的有效基礎(chǔ)。進(jìn)行價值鏈管理就要摒棄關(guān)于價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)。圖1  價值系統(tǒng)2價值鏈管理的傳統(tǒng)觀念與誤區(qū)傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上存在許多不足和誤區(qū)，導(dǎo)致實際中價值鏈管理水平低，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。主要表現(xiàn)為：(1)價值鏈不完全，大量相關(guān)價值活動沒有納入其視野。傳統(tǒng)的價值鏈概念最多覆蓋到企業(yè)自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關(guān)的外部組織以及外部組織與本企業(yè)的聯(lián)結(jié)邊界，沒有涉及產(chǎn)業(yè)價值鏈社會鏈的范疇。因此，傳統(tǒng)的價值鏈管理方法往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。(2

5、)缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制。尤其是大的制公司通常采用分散的組織結(jié)構(gòu)，相關(guān)分支機(jī)構(gòu)和組織遍布全球各個角落，但往往缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，造成不同分支機(jī)構(gòu)和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內(nèi)部尚且如此，至于與同一條價值鏈中的其他非本公司的組織之間進(jìn)行信息交流和相互協(xié)調(diào)就更少也更難了。(3)沒有衡量價值鏈整體性能的正確標(biāo)準(zhǔn)。價值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標(biāo)運行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標(biāo)加起來并不一定導(dǎo)致價值鏈整體性能的最優(yōu)，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統(tǒng)一的、以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)的庫存策略，實際上大部分企業(yè)根本沒有制定這樣的策略。又比如，忽視內(nèi)部客戶也是經(jīng)?，F(xiàn)象：當(dāng)一個子公司面對

6、外部客戶和內(nèi)部客戶(如同一總公司的其他子公司或組織)時，外部客戶通常獲得較高的優(yōu)先級，定貨優(yōu)先滿足。這種現(xiàn)象似乎是為了“一致對外”，可以提高顧客服務(wù)水平，其實結(jié)果往往導(dǎo)致企業(yè)整體價值鏈不確定性的增加。(4)忽略了不確定性的影響，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。如報價時聲稱的響應(yīng)時間經(jīng)常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給顧客，造成顧客的不滿意和企業(yè)信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認(rèn)識不足，實際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個價值鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂“牛鞭效應(yīng)”  (BULIWHIP

7、EFFECT)，進(jìn)一步造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的嚴(yán)重失真。(5)信息系統(tǒng)效率低下。由于信息量巨大而且分布范圍廣泛，信息系統(tǒng)在硬件和軟件方面的兼容性和容錯性一般很差，采集、檢索和傳送數(shù)據(jù)負(fù)擔(dān)極其沉重。因此，數(shù)據(jù)實時性差，生產(chǎn)計劃周期很長(經(jīng)常是每月進(jìn)行一次)，對外部變化的反應(yīng)速度緩慢。(6)在產(chǎn)品工藝設(shè)計階段沒有考慮價值鏈相關(guān)的問題，而在價值鏈設(shè)計階段又與生產(chǎn)過程的運作決策相脫節(jié)。以上所列舉的傳統(tǒng)價值鏈管理在觀念上和表現(xiàn)上存在的不足，80年代末開始就被一些學(xué)者和全球性的世界級企業(yè)所認(rèn)識，并對改進(jìn)的方法進(jìn)行了廣泛的研究與實踐。二、價值鏈管理與競爭優(yōu)勢的新視角：協(xié)同效應(yīng)自邁克爾·波特提出價值鏈概念并把

8、對其管理作為企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略以來，理論界和企業(yè)界基本上對其形成共識：認(rèn)為價值鏈理論的核心是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠保持長期的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定行業(yè)的壟斷優(yōu)勢。對此，筆者持贊同態(tài)度，但也有自己的另外一些看法。筆者認(rèn)為，價值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，但競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，亦即企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同效應(yīng)被

9、分解的各項戰(zhàn)略活動實現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，競爭優(yōu)勢的模仿性難度加大，從而使企業(yè)長期處于競爭優(yōu)勢。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能來耦合而成的企業(yè)整體性功能，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷以及人力資源管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，各分支機(jī)構(gòu)在資源上的共享、資金上的互補(bǔ)、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項

10、戰(zhàn)略活動的協(xié)調(diào)互補(bǔ)可以使一項新的管理經(jīng)驗得以不斷推廣和創(chuàng)新，也能夠使一項新的技術(shù)應(yīng)用于相關(guān)或相似的活動中去，從而使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，還可以使有相似顧客的業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)同時增加銷售量。這種無形的協(xié)同使一種創(chuàng)新不斷推廣，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。協(xié)同使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢，取決于兩個因素：一是協(xié)同的作用機(jī)制。企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動是相互聯(lián)系的，只有它們互相協(xié)調(diào)，步調(diào)一致，才能使成本不斷降低，創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，使企業(yè)處于長期競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)的作用機(jī)制可用動態(tài)圖來表示(見圖2)。圖2  協(xié)同效應(yīng)作用機(jī)制示意圖圖3  供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型圖3中管理部門的管理活動要綜合分析各種因素，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展

11、方向，管理部門把欲開發(fā)產(chǎn)品的計劃交給研制部門，研制部門負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品，在這個過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調(diào)整計劃和方向，使之不斷完善。同樣研發(fā)部門和生產(chǎn)部門之間、生產(chǎn)部門和銷售部門之間、銷售部門和服務(wù)部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個部門之間、部門內(nèi)部都要接受來自其他各部門的信息，并據(jù)此做出反應(yīng)，把信息傳遞給其他各個部門。在現(xiàn)代企業(yè)中，各部門是處于平等地位的，各部門應(yīng)在平等的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)企業(yè)的整體利益最大化，相互協(xié)調(diào)活動，創(chuàng)造整體的競爭優(yōu)勢。如果把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，它還必須和系統(tǒng)以外的環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換，不斷調(diào)整自己以保持整個系統(tǒng)自身平衡。邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持，不僅取決于它對價值鏈的管理，而且取決于對整個價值系統(tǒng)的適應(yīng)。二是協(xié)同效應(yīng)的不同模仿性。企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的持久性由戰(zhàn)略模仿的困難性所決定。協(xié)同造成的競爭優(yōu)勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿?！?+1>2”這個式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是由特定的環(huán)境、組織管理模式、生產(chǎn)技術(shù)等各個方面組成的有機(jī)統(tǒng)一體，各因素之間有形的及無形的協(xié)調(diào)人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的