中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究

1、中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式研究 內(nèi)容提要中小企業(yè)是一國(guó)經(jīng)濟(jì)活力的源泉。 我國(guó)許多中小企業(yè)沿襲傳統(tǒng)經(jīng) 濟(jì)體制與賣方市場(chǎng)條件下的經(jīng)營(yíng)模式 , 陷入困境而不能自拔。在知 識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下 , 將我國(guó)中小企業(yè)所普遍實(shí)行的多品種、小批量經(jīng)營(yíng) 模式改變?yōu)樯倨贩N、專業(yè)化集中化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式 , 通過(guò)培植拳頭 產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)品種 , 提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率和核心競(jìng)爭(zhēng)能力 , 是我國(guó) 中小型企業(yè)尤其是不少國(guó)有中小企業(yè)的有效選擇。關(guān)鍵詞 : 管理模式 管理方法 管理現(xiàn)狀 管理創(chuàng)新目 錄一、中小企業(yè)管理模式 -1(一企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過(guò)程 -1(二目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架 -1二、中小企業(yè)的管理方法 -1三、傳統(tǒng)中小企

2、業(yè)的管理現(xiàn)狀 -3(一傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的特點(diǎn) -3(二兩權(quán)合一形成的原因 -4四、中小企業(yè)的管理創(chuàng)新 -4(一管理創(chuàng)新的具體分類 -4(二正確管理模式如何評(píng)定 -5 參考文獻(xiàn) -6一、中小企業(yè)管理模式(一企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過(guò)程成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,企業(yè)要依據(jù)外部環(huán) 境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過(guò)去, 構(gòu)建自我的未來(lái)。 美國(guó)的通用電器公司 之所以能夠成長(zhǎng)為如今的企業(yè)巨擎, 關(guān)鍵在于其在不斷變革過(guò)程中的采用新的發(fā)展模式與管 理方法。在 60年代, 通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)共分四層, 最下 層是事業(yè)部,每個(gè)事

3、業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。 70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃, 并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了 90年代,為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī) 模,公司建立了一個(gè)新的管理層大部。海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出發(fā)展為國(guó) 內(nèi)著名企業(yè), 和他們?cè)诠芾砩蠌穆毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向, 再晉升到市場(chǎng)鏈導(dǎo)向的變革是分不 開的。 通過(guò)變革搭建起來(lái)的新管理系統(tǒng), 使人才成長(zhǎng)、 員工積極性、 績(jī)效調(diào)整以及新思路在 企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制, 對(duì)于面臨入關(guān)、 信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來(lái)的大批 國(guó)內(nèi)中小企業(yè), 只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵, 調(diào)整企業(yè)的核心能力, 才能

4、避免被市場(chǎng) 淘汰的命運(yùn)。 為了順應(yīng)時(shí)局變化、 把握時(shí)代脈搏, 中國(guó)中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè) 構(gòu)架、 五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位, 即“以目標(biāo)管理為框架, 導(dǎo)入人力資源管理、 企 業(yè)文化管理、 物流管理、 客戶關(guān)系管理、 市場(chǎng)預(yù)決策體系”。 構(gòu)建這樣的管理體系將為國(guó)內(nèi) 中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(二目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個(gè)人命運(yùn)的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo), 在大家分工合作 的基礎(chǔ)上,把這個(gè)發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的每一年、每一月、每一 天, 并且對(duì)每個(gè)人每天的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查與考核, 通過(guò)完成這些細(xì)小的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公

5、司大的發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)目標(biāo)管理可以是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)為可以操作的工作目標(biāo), 讓每個(gè)人每天都 知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、 達(dá)到哪些目標(biāo), 并且通過(guò)檢查可以知道自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及個(gè) 人努力所帶來(lái)的收入。目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象, 因?yàn)楹芏鄦T工不 是不想工作, 而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作, 目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮 斗目標(biāo)和工作方向。二、中小企業(yè)的管理方法關(guān)于中小企業(yè)的管理方法,有以下八點(diǎn):1. 充分了解企業(yè)的員工。 每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單, 而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。 作為管 理者, 要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事, 但是管理者如果能

6、充分理解自己的員 工, 工作開展起來(lái)會(huì)順利得多。 俗話說(shuō)“士為知己者死”, 一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管 理者, 無(wú)論在工作效率, 還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。 了解員工, 有一個(gè)從 初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別,分為三個(gè)階段:第一階段:了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家 庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想,以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正 義感等。 第二階段:當(dāng)手下員工遇到困難, 你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。 并能恰如其分的 給員工雪里送炭, 這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。 第三階段:知人善任。 能使每個(gè)員工 在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。 給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)

7、性工作, 并且在其面 臨此種困境時(shí), 給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。 總之, 管理者與員工彼此間要相互了解, 在心靈上相互溝 通和默契,這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。2. 聆聽員工的心聲。 中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張, 這種傾向有助于果斷、 迅 速的解決問(wèn)題, 但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行, 聽不進(jìn)他人意見, 導(dǎo)致決策失誤。 在 企業(yè)的管理中, 聆聽員工的心聲, 也是團(tuán)結(jié)員工, 調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。 一個(gè)員工的思想 除了問(wèn)題, 會(huì)失去工作熱情, 要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。 這時(shí), 作為管理 者, 應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲, 找出問(wèn)題的癥結(jié), 解決他的問(wèn)題或耐心開導(dǎo),

8、才能有助于 你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員, 也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法, 不應(yīng)一味責(zé)難它們, 而 應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后,才能對(duì)他們對(duì)癥下藥,妥善處理。3. 管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。 管理員工就象開汽車, 司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面, 路面有新的變化, 指示器的指針有變化, 他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤, 防止翻車撞人。 管理員工也是 如此, 管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行, 就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整, 以防止其出現(xiàn) 偏誤。 在穩(wěn)定的大企業(yè)中, 管理者要多注意員工的各種變化, 在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用 各種技巧管理下屬。 而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言, 他們的責(zé)任更加繁重。

9、 他們不僅不 能墨守成規(guī)的管理下屬, 也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。 管理者要不斷采用新的方 法處理員工管理中的新情況,就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。 70年代末 80年代初,福 特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守, 公司業(yè)績(jī)步步下滑, 最后滑到了虧損的邊緣。 艾柯卡出任克萊 斯勒總裁后, 積極開拓創(chuàng)新, 激發(fā)了員工的干勁, 不到兩年, 終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般 的起死回生了。4. 德才兼?zhèn)? 量才使用。 “尺有所短, 寸有所長(zhǎng)”, 每個(gè)人在能力、 性格、 態(tài)度、 知識(shí)、 修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處, 用人的關(guān)鍵是適用性。 為此, 作為管理者在用人時(shí), 先要了解 每個(gè)人的特點(diǎn), 是個(gè)員工十個(gè)樣,

10、 有的工作起來(lái)利落迅速 ; 有的謹(jǐn)慎小心 ; 有的擅長(zhǎng)處理人際 關(guān)系 ; 有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上,都有一些 關(guān)于處理事務(wù)的正確性、 速度等評(píng)估項(xiàng)目, 能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。 作為一 個(gè)管理者, 不僅要看到人士考核表上的評(píng)分, 更重要的是在實(shí)踐中觀察, 結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng) 處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?在從他們工作過(guò)程中觀察其處事態(tài)度、 速度和準(zhǔn)確性, 從而真正測(cè)出其 下屬的潛能。 也只有如此, 管理者才能靈活、 有效、 成功地管理他的員工、 使事業(yè)蒸蒸日上。5. 淡化權(quán)利, 強(qiáng)化權(quán)威。 對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者, 或下屬對(duì)上司的服 從。

11、這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面, 管理者地位高, 權(quán)力大, 誰(shuí)不服從就 會(huì)受到制裁,這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力,使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo), 這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工, 特別是管 理比自己更優(yōu)秀的員工,人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。6. 允許員工犯錯(cuò)誤。 現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性, 在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事 事成功, 一個(gè)人能多做正確的事, 少做錯(cuò)誤的事情, 他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。 作為一個(gè)管理者, 若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤, 就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神, 使之縮手縮腳, 使去可能成功的商機(jī)。 冒險(xiǎn) 精神是一種寶貴的企業(yè)家素

12、質(zhì), 冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。 若能從不確定的精神中, 靠著某種靈 感去冒險(xiǎn), 才可能有成功的機(jī)會(huì), 但也有可能招致失敗。 若管理者不允許員工失敗, 冒險(xiǎn)失 敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲, 則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念, 這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)?力。 因此, 身為管理者, 應(yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、 去創(chuàng)新、 去抓住商機(jī), 應(yīng)允許員工失敗。 當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí),不應(yīng)過(guò)多職責(zé) ; 當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí),務(wù)必多加贊賞,并給予相應(yīng) 的回報(bào)。7. 引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)。 在中小型企業(yè)中, 員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的, 競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng) 和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。 正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比, 不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是

13、采 取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、 壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 作為一名管理者, 關(guān)注員工心理的變化, 適時(shí) 采取措施, 防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng), 促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。 為此, 人員管理有一套正確的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制, 要以工作工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力, 不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、 人 際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工, 從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。 同時(shí), 企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開 的信息渠道,、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。8. 激發(fā)員工的潛能。每個(gè)人的潛能是不同的,對(duì)不同特質(zhì)的人,采取不同的刺激手段才 可能達(dá)到好的效果。 醫(yī)學(xué)研究表明, 人類的思維和行動(dòng)軍來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng), 而大腦皮 層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之

14、分, 這兩部分個(gè)又不同的功能。 管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中 來(lái),根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。三、傳統(tǒng)中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀(一傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的特點(diǎn)傳統(tǒng)中小企業(yè)管理模式的最大特點(diǎn)是企業(yè)的所有者同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。 所有者和經(jīng)營(yíng)者的同一,使得所有者能夠直接對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行控 制。 所有者可能要請(qǐng)一些管理人員作幫手, 但這部分人員基本也是在自己的家人 或親朋好友中挑選, 家族管理的色彩十分濃厚; 企業(yè)管理缺乏明確的分工, 沒(méi)有 相應(yīng)的規(guī)章制度和完善的管理組織; 日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進(jìn) 行, 經(jīng)理權(quán)限十分有限, 主要負(fù)責(zé)管理日常事務(wù); 企業(yè)也沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)化

15、、 規(guī)范 化的管理程度,企業(yè)牢牢控制在所有者手中。所有者同時(shí)就是經(jīng)營(yíng)管理者, 社會(huì)對(duì)此存在不同的看法, 有人認(rèn)為這種體制會(huì)束縛企業(yè) 的進(jìn)一步發(fā)展, 是一種落后的管理模式。 以大企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn), 傳統(tǒng)企業(yè)確實(shí)存在管理上的缺陷。但是，中小企業(yè)與大企業(yè)不同，它是小規(guī)模生產(chǎn)，管理簡(jiǎn)單，所有者親自管理有利于對(duì)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行直接控制，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于中小企業(yè)而言，所有者同時(shí)又是經(jīng)營(yíng)管理者能 夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為只要是中小企業(yè)，這種管理模式是最佳的，最能發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)效 率，否則，我們就無(wú)法解釋為什么在世界范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都采取這種相同的管 理模式。 （二）兩權(quán)合一形成的原因 代理人的代理風(fēng)險(xiǎn)

16、直接威脅到中小企業(yè)的生存， 特別是中小企業(yè)產(chǎn)品單一， 銷售渠道有 限，生產(chǎn)較多依賴于為數(shù)不多的幾個(gè)固定客戶，這部分客戶的喪失，企業(yè)就有可能面臨滅頂 之災(zāi)。為了企業(yè)的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負(fù)責(zé)企業(yè)的重要事務(wù)。保持自己對(duì) 企業(yè)的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。 中小企業(yè)的所有者管理企業(yè)， 花費(fèi)的主要 精力不是企業(yè)的日常生產(chǎn)管理， 而是有關(guān)產(chǎn)品的銷售和所需各種生產(chǎn)材料的采購(gòu)。 企業(yè)日常 生產(chǎn)活動(dòng)范圍主要局限在企業(yè)內(nèi)部， 容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理， 可以利用各種指標(biāo)考核 管理人員的實(shí)際業(yè)績(jī)。所以，凡是生產(chǎn)性的企業(yè)，只要所有者能夠把生產(chǎn)管理與企業(yè)的銷售 和采購(gòu)合理分開， 并保持自己對(duì)

17、銷售和采購(gòu)的有效控制， 這類企業(yè)在生產(chǎn)管理中使用外來(lái)管 理人員方面，顯得比較大膽，企業(yè)也由于所有者逐步放開對(duì)具體生產(chǎn)過(guò)程的管理，而有精力 加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的銷售和采購(gòu)的控制以及發(fā)展戰(zhàn)略的制訂。 利用管理人員增強(qiáng)企業(yè)交易內(nèi)部化的能力， 并逐步通過(guò)對(duì)企業(yè)銷售和采購(gòu)的控制， 是中 小企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的通常做法。把原來(lái)采購(gòu)和銷售的工作內(nèi)部化，由原來(lái)的對(duì)外業(yè)務(wù)，變成為 企業(yè)的內(nèi)部交易， 這樣所有者就能夠?qū)υ刃枰H自控制的管理工作， 通過(guò)對(duì)外部交易的內(nèi) 部化，交由經(jīng)理人員負(fù)責(zé)管理。此時(shí)由于企業(yè)的外部交易已變成企業(yè)的內(nèi)部交易，投資者就 可以利用嚴(yán)格的成本指標(biāo)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督， 并能夠通過(guò)有效的制度來(lái)監(jiān)督其生

18、產(chǎn) 管理， 使企業(yè)的所有者有可能聘用經(jīng)理完成原先需要自己親自負(fù)責(zé)的管理工作。 在擴(kuò)大規(guī)模 的企業(yè)中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業(yè)所發(fā)生的各種外部交易事務(wù)的處理中。 四、中小企業(yè)的管理創(chuàng)新 隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部條件的變化，企業(yè)原有的管理模式不能適應(yīng)發(fā)展的需要，就會(huì) 出現(xiàn)相應(yīng)的改變。 這意味著在企業(yè)管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式。 各企 業(yè)所面臨的條件不同，具體采用哪種管理模式，我們無(wú)法強(qiáng)求。評(píng)價(jià)一種管理模式的好壞， 不是以模式而是以效率為標(biāo)準(zhǔn)， 取決于模式是否適應(yīng)企業(yè)的具體情況， 是否能夠提高生產(chǎn)效 率。只要某一模式對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，

19、要根據(jù) 每一企業(yè)的具體情況，沒(méi)有必要要求企業(yè)一律采取所謂先進(jìn)的管理模式以及相應(yīng)的組織結(jié) 構(gòu)。 在此，我就網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用對(duì)我們中小企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響發(fā)表一下我的看法 （一）管理創(chuàng)新的具體分類 管理創(chuàng)新既可以是管理模式的創(chuàng)新，也可以指具體管理方式的創(chuàng)新。因此，企業(yè)管理創(chuàng) 新， 包含兩方面的內(nèi)容， 一是隨著情況的變化， 企業(yè)由一種管理模式轉(zhuǎn)變成另一種管理模式， 我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度及其相應(yīng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立就屬于這種情況； 另一是維持原 有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發(fā)生變化，企業(yè)具體管理方式也 隨之改變。但是，企業(yè)具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進(jìn)行。在原有的管理

20、模 式下實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新， 是企業(yè)不斷根據(jù)條件的變化對(duì)管理體制所進(jìn)行的局部調(diào)整。 在企業(yè)發(fā)展 過(guò)程中，這種情況時(shí)常出現(xiàn)。而管理模式的變化，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，不進(jìn)行管理 模式的改變，就無(wú)法維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 （二）正確管理模式如何評(píng)定 目前國(guó)內(nèi)存在一種不正確的看法， 對(duì)企業(yè)的管理模式問(wèn)題存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)， 沒(méi)有考慮 中小企業(yè)的自身特點(diǎn)， 認(rèn)為我國(guó)十分流行的所有者和經(jīng)營(yíng)者同一的企業(yè)治理模式已經(jīng)不適應(yīng) 現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展要求，需要進(jìn)行制度創(chuàng)新，主張“現(xiàn)代企業(yè)制度”和“法人治理結(jié)構(gòu)”應(yīng)成 為我國(guó)中小企業(yè)體制創(chuàng)新的方向。當(dāng)然，我國(guó)的中小企業(yè)確實(shí)存在管理方面的問(wèn)題。但是， 這不等于傳統(tǒng)管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)， 我認(rèn)為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段 落后于時(shí)代。傳統(tǒng)管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利于企業(yè)的發(fā) 展。 對(duì)中小企業(yè)而言， 所有者與經(jīng)營(yíng)者同一的管理模式， 不能成為其落后的評(píng)判依據(jù)； 同樣， 所有者與經(jīng)營(yíng)者的分離，也不能成為企業(yè)管理體制先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)所采取的 管理模式和具體管理方