個性化人力資源管理

1、個性化人力資源管理    個性化人力資源治理概述 以往人力資源治理工作的重心在“管”，其利益立足點是企業(yè)，而知識經(jīng)濟(jì)時代則要求人力資源治理工作的重心在“理”，在于理顱企業(yè)和員工的合作關(guān)系，其利益立足點在很大程度上首先是員工。所以企業(yè)必須改變其以往的人力資源治理方式，吸引和擁有一定量的知識員工，使雙方得以共同發(fā)展。個性化人力資源治理是指對于企業(yè)來說，企業(yè)必須尊重員工的個性化需求，對每個員工實行具體的針對性極強(qiáng)的人力資源治理。個性化人力資源治理的理論依據(jù)是：人與人之間在個性方面存在著本質(zhì)的差異，不同個性的人對同一事物的反應(yīng)不一；人的行為取決于需求，人的需求只

2、有在可能被滿足的情況下才會產(chǎn)生行動的動機(jī)。個性化人力資源治理措施 雇用合同類別 與目前的雇用合同相比較，新型的雇用合同將更兼顧企業(yè)與員工的需要，而不只是滿足企業(yè)降低成本、靈活用工等短期需要。在娛樂業(yè)，許多文藝團(tuán)體的正式員工，又是其他文藝團(tuán)體的兼職員工或臨時性員工。他們經(jīng)常參加不同劇組的演出，有時只為某個劇組工作幾個小時。 人口老齡化是非傳統(tǒng)雇用合同繼續(xù)迅速增加的一個重要原因。專業(yè)技能和治理能力最強(qiáng)的老年人往往會參加旅游和休閑娛樂活動，而不愿從事全日制工作。希望利用這類老年人智力資源的企業(yè)設(shè)計的雇用合同應(yīng)兼顧他們的工作愛好和其他愛好。 員工選聘 企業(yè)的員工招聘制度會極大地決定員工適應(yīng)工作環(huán)境的程

3、度。在傳統(tǒng)的招聘過程中，企業(yè)單方面評估應(yīng)聘人員是否符合某類職務(wù)的要求。近年來，國內(nèi)外許多研究結(jié)果表明假如應(yīng)聘人員能獲得客觀、具體的信息，了解他們應(yīng)聘的職務(wù)，他們就更可能對自己選擇的職位感到滿足，更愿長期安心工作。 治理人員在員工招聘工作中預(yù)先向應(yīng)聘人員說明企業(yè)對員工的要求，有兩個明顯的優(yōu)點。 （1）員工明確了解企業(yè)的要求，對自己的工作崗位形成比較明確的期望，就不大會在今后工作中產(chǎn)生失望情緒； （2）應(yīng)聘人員了解企業(yè)的要求，就更能正確判定自己是否應(yīng)接受某個職位。這類雙向選擇過程既有助于應(yīng)聘人員在企業(yè)招聘工作中發(fā)揮更積極的作用，也有助于企業(yè)選聘適合的員工。近年來，國內(nèi)外許多企業(yè)采用各種方式，讓應(yīng)聘

4、人員了解工作崗位。不少企業(yè)通過短期試用，讓應(yīng)聘人員通過實際工作判定自己能否勝任工作任務(wù)。 職業(yè)發(fā)展道路 美國學(xué)者霍爾等人指出：治理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己職業(yè)發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力，以便員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。 1為員工創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展階梯。在企業(yè)治理實踐中，不少企業(yè)高層治理人員已意識到不同的員工追求不同的職業(yè)發(fā)展前途。例如，不少智力密集型企業(yè)的高層治理人員已為專業(yè)技術(shù)人員和治理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯。這些企業(yè)根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)，提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)技術(shù)人員為了晉升而承擔(dān)治理

5、工作職務(wù)。在這類企業(yè)里，“晉升”包括“縱向晉升”和“橫向晉升”兩種可能性。同一等級的專業(yè)技術(shù)人員與治理人員的工資待遇基本對等。 2為員工提供自我治理職業(yè)發(fā)展道路的權(quán)力。不少企業(yè)創(chuàng)造公開的內(nèi)部勞動力市場，以便員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。例如，惠普公司建立了內(nèi)部電子招聘系統(tǒng)，公布該公司空缺的崗位，以便世界各地任何一位符合招聘條件的員工應(yīng)聘。此外，該公司還在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定具體的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因。惠普公司的內(nèi)部招聘制度還可促使各級治理人員提高領(lǐng)導(dǎo)能力，因為在這類企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，假如治理人員不能做好員工培養(yǎng)工作，員

6、工就必然不愿為他們工作。 在不少企業(yè)里，有些員工希望利用自己的新點子，創(chuàng)辦自己的企業(yè)。治理人員不僅不會與這類員工爭論誰擁有新點子的知識產(chǎn)權(quán)，而且會為他們提供風(fēng)險投資資金，鼓勵員工創(chuàng)辦子公司。 工作職務(wù)設(shè)計 多年來，工作職務(wù)設(shè)計是許多企業(yè)治理人員非常重視的一項人力資源治理措施。不少企業(yè)不再只根據(jù)工作任務(wù)說明，選聘勝任的員工，而是根據(jù)員工的才能，改變工作任務(wù)、項目目的和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)組織的臨時性智力型項目小組不斷增加，更多企業(yè)會根據(jù)員工的能力設(shè)計工作任務(wù)。 在激烈的人才競爭中，為了吸引留住優(yōu)秀的人才，不少企業(yè)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工根據(jù)自己追求的生活樂趣，設(shè)計自己的工

7、作職務(wù)，以便留住優(yōu)秀的員工。例如，在微軟等高科技企業(yè)里，不少四十歲左右的優(yōu)秀員工相當(dāng)富有。他們往往會提前退休。為了留住這些優(yōu)秀的員工，微軟公司答應(yīng)他們自己設(shè)計工作職務(wù)，讓他們從事自己感愛好的工作，有效地防止了智力資產(chǎn)的流失。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 信息技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)治理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力提出了新的挑戰(zhàn)。治理人員根據(jù)員工的工作成果，而不是根據(jù)員工的工作程序，治理工作地點高度分散的員工。這必然要求治理人員改變工作現(xiàn)場面對面治理方式，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提高溝通、培訓(xùn)、督導(dǎo)、激勵等能力。 此外，員工自我治理小組和職務(wù)雕塑的藝術(shù)的日益推廣也要求治理人員采用多樣化領(lǐng)導(dǎo)方式。今后，治理人員很難采用某種單一的領(lǐng)導(dǎo)方式，有

8、效地做好整個企業(yè)的治理工作。治理人員不僅需考慮員工的文化和心理差別，而且需考慮組織設(shè)計與高新科技對員工工作環(huán)境的影響，以便根據(jù)不同的員工小組和不同的工作環(huán)境，采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 個性化人力資源治理實施過程中所碰到的問題和處理 (一)個性化人力資源治理對企業(yè)的治理水平有極高的要求目前有很多企業(yè)缺乏實施這種治理所需的高級治理人才，于是企業(yè)經(jīng)常借助于專業(yè)咨詢公司或者人力資源專家來協(xié)助處理個性化治理所面對的問題。但是對于企業(yè)來說，人力資源專家可能暫時解決問題，但并沒有改善企業(yè)處理相關(guān)問題的能力。這樣其他的治理問題依舊發(fā)生，而企業(yè)被迫如同以前一樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實使企

9、業(yè)更傾向于求助專家。一段時間以后，企業(yè)的治理會對外界產(chǎn)生不可抗拒的依靠性，輕則企業(yè)本身治理水平下降，個性化人力資源治理不能得以正常實施，重則企業(yè)會因逐步喪失自己的核心競爭力而破產(chǎn)。對此，我們認(rèn)為短時間內(nèi)企業(yè)對外尋求幫助是可以的或者說是必要的，但從企業(yè)的長遠(yuǎn)角度考慮，企業(yè)必須培養(yǎng)出一批屬于自己的高級治理人才。只有這樣，才能一方面提高企業(yè)的核心競爭力，另一方面又大大降低本來就居高不下的個性化人力資源治理成本。假如說企業(yè)確實不具備比較高的治理水平，可以暫緩實施個性化的人力資源治理方法，否則很有可能會得不償失。(二)缺乏實施個性化人力資源治理方法的配套改革實施這種治理方法的企業(yè)中，員工的自主權(quán)得到了很

10、好的尊重，同時意味著企業(yè)的部分決策已經(jīng)轉(zhuǎn)移到員工身上，而假如企業(yè)不對原來的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)改革的話，很可能會有相當(dāng)一部分機(jī)構(gòu)的人員要么屬于“架空”的狀態(tài)，要么就出來管“閑事”(對有了相當(dāng)自主權(quán)的員工來說，有些事情已經(jīng)可以不再對上司負(fù)責(zé)，只要對自己負(fù)責(zé)就行)。這勢必會影響企業(yè)的經(jīng)營效率。所以對于企業(yè)來說，實施個性化的人力資源治理必須改變原來的組織結(jié)構(gòu)。比如說盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)圍繞著工作流程而非部門職能來治理，使以前的登記治理結(jié)構(gòu)蛻變成為一種輔助結(jié)構(gòu)，一般只是在突發(fā)事件中加以干預(yù)。這樣，傳統(tǒng)治理人員的功能也有所改變，他們不再是發(fā)號施令，而是致力于掃除障礙、加快信息搜集與研究，充當(dāng)員工顧問的

11、角色。(三)個性化人力資源的實施有可能產(chǎn)生員工之問缺乏親和力，工作團(tuán)隊缺乏協(xié)作精神等消極結(jié)果對于處于這種治理方法中的企業(yè)員工來講，其自身的需求在很大程度上得到了尊重和滿足，自己又有充分的時間和工作自主權(quán)，這往往會使其將業(yè)余精力或者只放在自己感愛好的工作上，或者是將多余的精力和時間放在自己的家庭及對生活的享受上。當(dāng)然，這些都很有利于員工個人的發(fā)展?？墒窃谝欢ǔ潭壬鲜蛊髽I(yè)內(nèi)部員工之間的交流日益減少。相互了解的程度會逐漸下降，這必然會使員工之間的親和力下降，極大地影響了團(tuán)隊的協(xié)作精神，不利于企業(yè)文化的建立和發(fā)展，并最終會影響企業(yè)核心競爭力的正常發(fā)揮。為了避免這種情況的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該定期的舉辦各種形式

12、的交流座談會。在這一點上企業(yè)應(yīng)該多向日本的企業(yè)借鑒經(jīng)驗，因為日本在員工的溝通方面做得比較成功。同時，通過定期的舉辦交流座談會還會有另一個積極效果，那就是可以讓員工的工作成果共享，員工在相互了解的基礎(chǔ)上會彼此產(chǎn)生一定程度的認(rèn)同感，進(jìn)而增強(qiáng)員工之間的親和力，促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作精神的培養(yǎng)。(四)缺乏對員工的有效監(jiān)督個性化人力資源治理的一個核心特點就是尊重員工的個性，使企業(yè)的發(fā)展建立在首先是員工個人發(fā)展的基礎(chǔ)之上；同時這種治理方法面對的主要是知識型員工，這些都使企業(yè)很難對員工實施有效的監(jiān)督。當(dāng)然，企業(yè)對員工的監(jiān)督并非是出于對員工的不信任，這首先是一個團(tuán)隊健康發(fā)展的機(jī)制保障；其次，這也是對員工的一種保護(hù)，通過

13、監(jiān)督使他們少犯錯誤，不至于在犯錯誤之后而追悔莫及，尤其在知識經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)的相當(dāng)一部分核心競爭力存在于員工頭腦之中，很有可能使某些員工的無心之舉而使企業(yè)蒙受不必要的損失。為此，企業(yè)必須在實踐過程中摸索建立起一套有效的監(jiān)督體制。比如說，可以在思想上通過提高員工的覺悟和職業(yè)素養(yǎng)來使其對自身治理，可以在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的一些相關(guān)事項上建立明確的獎懲規(guī)則。當(dāng)然也很有必要與一些核心員工簽訂相應(yīng)的法律合同，通過法律來約束一些員工的道德規(guī)范，防止職務(wù)侵權(quán)和商業(yè)受賄罪等不利于企業(yè)事情的發(fā)生。(五)缺乏有效的對個性化人力資源治理實施結(jié)果的成本效益分析這里所說的成本，是指廣義的機(jī)會成本，而不是會計成本。當(dāng)然了，僅僅從會計成本上看企業(yè)的治理成本也會比以前大為提高，再加上所額外花費(fèi)的時間和精力的話，機(jī)會成本的增加就更大了。在這種情況下假如企業(yè)的效益并沒有明顯提高的話，就說明企業(yè)實施這種人力資源治理方法實際上是失敗的。同樣道理，這里的效益不能單單指一段時間內(nèi)企業(yè)的利潤，它還應(yīng)包括企業(yè)的核心競爭力增強(qiáng)、企業(yè)員工的工作熱情提高、企業(yè)員工離職率下降等一系列相關(guān)的積極效果。這樣使得對實施結(jié)果的評估很難量化，增大了評估難度，也使企業(yè)對實施這種治理方法到底