事業(yè)部制財務(wù)管理體制

1、事業(yè)部制財務(wù)管理體制         摘 要：西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度將公司內(nèi)部管理的組織體制分為u型、h型和m型。m型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制，是u型與h型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務(wù)管理體制。關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財務(wù) 管理體制一、事業(yè)部制組織體制事業(yè)部制組織體制，實行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司，母公司進行戰(zhàn)略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。采用該體制時，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司

2、的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的p.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型。二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理體制（一）事業(yè)部制的特點事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部

3、門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部；第二個層次由職能、支持和服務(wù)部門組成，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，子公司的財務(wù)只是一個核算單位；第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個子公司的財務(wù)業(yè)績，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。（二）事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領(lǐng)導(dǎo)

4、下的事業(yè)部體制，財務(wù)由分公司經(jīng)理和集團總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實行集團總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制，財務(wù)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。從財務(wù)上看，事業(yè)部及其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置，使得總部的財務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性?；谛袠I(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權(quán)模式，在財務(wù)上也實施嚴格的資金控制與預(yù)算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰(zhàn)略和政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理工作。（三）事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務(wù)部的

5、派出機構(gòu)；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機構(gòu)事業(yè)部的財務(wù)職能主要包括：負責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施；貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度；實施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程的控制；依據(jù)總部業(yè)績衡量標準，強化對子公司的管理績效考核；規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財務(wù)管理部實際上是對不同行業(yè)的子公司進行直接財務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知

6、識和較高的財務(wù)管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。（四）事業(yè)部制下財務(wù)管理權(quán)限的劃分企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例，在具體的財務(wù)管理權(quán)限劃分上，遵循了如下原則：1、集中籌資、融資權(quán)資金籌集是集團公司資金運作的起點，為尋求最低的籌資成本，集團公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。2、集中投資權(quán)集團公司統(tǒng)一投資決策，集團內(nèi)部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)大額資金撥付嚴格監(jiān)督，建立審批手續(xù)。集團內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通

7、過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付；各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用；各事業(yè)部不得以集團名義提供對外擔(dān)保。4、集中收益分配權(quán)收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，由集團總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面，各事業(yè)部必須及時、真實地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果；另一方面，在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上，按貢獻與收益大小分配。5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)發(fā)票管理也屬財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。集團公司必須集中發(fā)票購（領(lǐng)）管理權(quán)，各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時到集團財務(wù)部領(lǐng)取。6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)集團總部只負責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負責(zé)。但事業(yè)部的財務(wù)主管必須報經(jīng)集團財務(wù)部批準后才能任免，屬于集團財務(wù)部派出人員，其工資由集團財務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報的基礎(chǔ)上，負責(zé)對外派財務(wù)主管進行工作業(yè)績考核。7、適度分散費用開支審批權(quán)所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團公司統(tǒng)一的財務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營管理的合理費用開支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務(wù)