怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃

1、1戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟戰(zhàn)略分析工具內(nèi)容提要內(nèi)容提要21 1. . 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程p戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位p戰(zhàn)略規(guī)劃程序p戰(zhàn)略規(guī)劃程序要點p戰(zhàn)略分析框架3戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革愿景戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)定位， 對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織， 崗位責任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人事，財務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)， 供應(yīng)，渠道管理，銷售管理，服務(wù)管理信

2、息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略管理模型4戰(zhàn)略關(guān)鍵要素戰(zhàn)略關(guān)鍵要素公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的目的l制定公司以及業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的

3、財務(wù)目標及制定公司以及業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導公司各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導公司各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望l總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向

4、前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)并及時修正6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動

5、修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領(lǐng)導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展戰(zhàn)略分析及解決7戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評

6、估定義工作范圍規(guī)劃項目發(fā)展?jié)摿Ψ治鐾獠凯h(huán)境評估內(nèi)部能力評估初步戰(zhàn)略評估提供并選擇戰(zhàn)略方案達成愿景確認戰(zhàn)略的CSF資料共享發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估啟動規(guī)劃資源調(diào)配8交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了公司整體目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了公司整體目標與各業(yè)務(wù)單元目標的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層公司最高領(lǐng)導層經(jīng)營中心經(jīng)營中心由下至上由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)

7、單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元39戰(zhàn)略發(fā)展途徑戰(zhàn)略發(fā)展途徑最優(yōu)發(fā)展途徑企業(yè)價值公司遠景目標公司遠景目標中國最優(yōu)秀的專業(yè)生產(chǎn)/供應(yīng)商中國領(lǐng)先的多元化的企業(yè)集團破產(chǎn)/被兼并基于企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略延伸戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估基于現(xiàn)狀的戰(zhàn)略改進（生產(chǎn)、技術(shù)等）與合資/合作伙伴通力合作，大力提高毗鄰市場領(lǐng)域的市場能力和影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場份額的基礎(chǔ)上，努力拓展市

8、場應(yīng)用范圍重新啟動業(yè)務(wù)重組和內(nèi)部運作改善擴展核心業(yè)務(wù)應(yīng)用范圍和市場影響力鞏固核心業(yè)務(wù)市場地位和影響力基于核心能力，有選擇地實現(xiàn)對橫向與縱向整合，并進入相關(guān)領(lǐng)域成功不成功成功不成功成功不成功不成功時間未來三年三至七年七至十年戰(zhàn)略重新評估戰(zhàn)略重新評估成功企業(yè)價值創(chuàng)造企業(yè)價值創(chuàng)造l基于企業(yè)自身核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的唯一途徑l在原有核心業(yè)務(wù)發(fā)展受阻的情況下的被迫選擇，企業(yè)價值創(chuàng)造有限或破壞價值l企業(yè)核心能力被浸蝕或者戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，最終將被淘汰成功不成功10戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略分析框架競爭范圍（在那些領(lǐng)域展開競爭）競爭范圍（在那些領(lǐng)域展開競爭） 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可

9、能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。競爭模式（如何競爭競爭模式（如何競爭 ） 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 競爭時機（何時競爭）競爭時機（何時競爭） 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。11競爭范圍競爭范圍顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度12競爭模式競爭模式為顧客提供“價值方案”，并且顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同建立自己獨特

10、競爭能力，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系13競爭模式競爭模式( (如何競爭如何競爭) ) 價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)我們應(yīng)當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？示意14（續(xù)上）（續(xù)上）價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) 所需能力所需能力公司技術(shù)目前缺乏哪些能力應(yīng)該如何獲得這些能力？營

11、運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)15競爭時機競爭時機決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下推行企業(yè)變革，包括組織變革、經(jīng)營模式變革等。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決

12、于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。16成長階梯成長階梯( (何時競爭何時競爭) )利利潤潤l我們能保持并提高市場占有率嗎？l我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？l我們應(yīng)該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？l我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？l新產(chǎn)品成長速度如何？l制定可行性方案的最佳途徑是什么？l我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2毗鄰領(lǐng)域的拓展階段3建立可行方案時間時間 (年年)示意示意17戰(zhàn)略擴張方式戰(zhàn)略擴張方式以客戶為基礎(chǔ)以客戶為基礎(chǔ)以銷售渠道為基礎(chǔ)以銷售渠道為基礎(chǔ)以產(chǎn)品或生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)以產(chǎn)品或生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和客戶關(guān)系（忠誠度）銷

13、售渠道的優(yōu)勢低成本產(chǎn)品市場評價，創(chuàng)造出高度的市場流量高度靈活的成本優(yōu)勢與優(yōu)秀的經(jīng)銷商的伙伴關(guān)系優(yōu)越/獨特的品性籌措資金的能力，允許公司投資于競爭者的領(lǐng)域范圍顧客行為和需求信息的靈敏渠道在整個產(chǎn)品鏈的控制權(quán)行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品專利新業(yè)務(wù)的管理模式行業(yè)利潤的份額18戰(zhàn)略擴張三種類型戰(zhàn)略擴張三種類型l直接進入最臨近的投資機會，如利用渠道優(yōu)勢延伸，新的地理空間進行市場拓展，以提供產(chǎn)品的供給形式的市場延伸，以及利用自身的客戶群體優(yōu)勢進行的市場延伸；l進行核心業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化。以對抗未來競爭環(huán)境的不確定性，如很多大公司進行的風險投資；l擴展核心業(yè)務(wù)邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移，如電信與網(wǎng)通對移動通信領(lǐng)域的拓展。1

14、9基于核心業(yè)務(wù)的毗鄰輻射圖基于核心業(yè)務(wù)的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前向一體化網(wǎng)絡(luò)分銷代理商新群體沒有能力滿足的群體當前群體細分全新補充支持服務(wù)新一代全新需求新替代品新模式20識別毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的步驟識別毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域的步驟p確定目前所在的毗鄰、排列每個領(lǐng)域（市場份額、贏利能力、投資額）經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料；p確定公司正在考慮或否定的毗鄰領(lǐng)域；p確定其他已知的毗鄰，包括那些可能需要兩三個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移才能達到的毗鄰；p確定競爭者的投資意圖；p確定潛在的新競爭者，通常是一些小公司的進入動向；p確定由于技術(shù)進步或者其他發(fā)展而產(chǎn)生的未來毗鄰領(lǐng)域；p將所有毗鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過毗鄰圖進行分析21機會評

15、估的要素機會評估的要素p目標領(lǐng)域的市場潛在規(guī)模p基于核心業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)先帶來的優(yōu)勢；p企業(yè)目前所具備的競爭力；p對核心業(yè)務(wù)的影響能力是否有進一步擴大的可能，以及對主要競爭對手的防御能力；p企業(yè)的目標愿景以及實施能力。 基于以上要素分析，結(jié)合企業(yè)目前的能力進行分級，通過及時關(guān)基于以上要素分析，結(jié)合企業(yè)目前的能力進行分級，通過及時關(guān)注尋找適合的市場進入機會。注尋找適合的市場進入機會。22常見戰(zhàn)略擴張領(lǐng)域常見戰(zhàn)略擴張領(lǐng)域基于客戶和產(chǎn)品的優(yōu)勢進行的戰(zhàn)略擴張；23公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側(cè)重方面指導方針通過戰(zhàn)

16、略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解242 2. .戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟戰(zhàn)略規(guī)劃方法步驟p企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估p企業(yè)戰(zhàn)略改進p戰(zhàn)略延伸25戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)體系戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)體系客戶客戶誰是潛在的客戶？顧客是否得到充分服務(wù)？競爭者競爭者誰是主要的競爭對手和潛在的競爭對手？環(huán)境環(huán)境外部環(huán)境中的那些因素會影響到公司運作？競爭環(huán)境競爭環(huán)境 這些因素將如何變化？預(yù)測預(yù)測優(yōu)勢與劣勢與競爭對手相比，公司的競爭優(yōu)勢是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？競爭環(huán)境競爭環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果是什么？如何對戰(zhàn)略的實

17、施進行監(jiān)控？預(yù)測預(yù)測公司對所參與的競爭領(lǐng)域重視程度如何？對業(yè)務(wù)單元的資源配置是否足夠支撐戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)？資源配置資源配置未來市場未來市場26戰(zhàn)略選擇框架戰(zhàn)略選擇框架公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域在哪些領(lǐng)域競爭在哪些領(lǐng)域競爭業(yè)務(wù)經(jīng)營單位業(yè)務(wù)經(jīng)營單位如何競爭如何競爭戰(zhàn)略擴張模式戰(zhàn)略擴張模式相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域毗鄰領(lǐng)域毗鄰領(lǐng)域業(yè)務(wù)經(jīng)營單位業(yè)務(wù)經(jīng)營單位尋找行業(yè)合資尋找行業(yè)合資/合作合作縱向整合縱向整合維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀行業(yè)橫向行業(yè)橫向整合整合在具有市場影在具有市場影響力領(lǐng)域拓展響力領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營單位業(yè)務(wù)經(jīng)營單位27第一步第一步 戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析199319972000時間時間上

18、市轉(zhuǎn)型上市轉(zhuǎn)型公司初創(chuàng)公司初創(chuàng)合資合資/合作合作產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展企業(yè)變革階段企業(yè)變革階段核心技術(shù)演變核心技術(shù)演變。自主產(chǎn)品及品牌自主產(chǎn)品及品牌。示意示意1.公司歷史與驅(qū)動力分析公司歷史與驅(qū)動力分析28戰(zhàn)略能力現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略能力現(xiàn)狀分析核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)定位分析是一個兩維的過程定位分析是一個兩維的過程，外部分析，外部分析+ +內(nèi)部分析內(nèi)部分析外部市場評估內(nèi)部能力評估市場產(chǎn)品價值鏈資金狀況競爭環(huán)境價值鏈流程系統(tǒng)/技術(shù)人力組織結(jié)構(gòu)u市場狀況u關(guān)鍵成功要素u核心能力u待改善的方面競爭定位應(yīng)對策略292.企業(yè)內(nèi)部能力評估企業(yè)內(nèi)部能力評估企業(yè)內(nèi)部能力評估主要通過內(nèi)部訪談完成，通常通過戰(zhàn)略研究小組會議完成企業(yè)內(nèi)

19、部能力評估主要通過內(nèi)部訪談完成，通常通過戰(zhàn)略研究小組會議完成確定產(chǎn)業(yè)價值鏈確定企業(yè)關(guān)鍵價值鏈確定價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵能力對關(guān)鍵能力進行評估30市場市場/ /產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)信息反饋服務(wù)信息反饋企業(yè)關(guān)鍵價值鏈通常是通過對企業(yè)內(nèi)部訪談了解得出的結(jié)論企業(yè)關(guān)鍵價值鏈通常是通過對企業(yè)內(nèi)部訪談了解得出的結(jié)論企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵價值鏈企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵價值鏈產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷銷售銷售/ /分銷分銷 產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品市場調(diào)研產(chǎn)品市場細分產(chǎn)品市場選擇產(chǎn)品系列定位產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)新技術(shù)研究工藝設(shè)計解決方案設(shè)計技術(shù)文件編制品牌建立公共關(guān)系

20、市場推廣價格管理市場情報銷售人員管理銷售效績管理分銷渠道建立分銷渠道控制分銷渠道維護產(chǎn)品保修和維修 售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立用戶服務(wù)計劃和增值服務(wù) 用戶產(chǎn)品和市場服務(wù)信息反饋產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)流程物料管理 質(zhì)量控制物料采購物料采購原料采購物流管理庫存管理關(guān)鍵的增值活動關(guān)鍵的增值活動：31確定企業(yè)關(guān)鍵能力是通過借用外部行業(yè)分析，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部自身現(xiàn)狀確定的確定企業(yè)關(guān)鍵能力是通過借用外部行業(yè)分析，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部自身現(xiàn)狀確定的企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵能力企業(yè)內(nèi)部能力評估：確定企業(yè)關(guān)鍵能力產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷銷售銷售/ /分銷分銷 產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品生

21、產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)物料采購物料采購關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力能力評估能力評估 產(chǎn)品功能規(guī)劃能力 市場細分的理解能力 目標市場選擇的評估能力 產(chǎn)品定位的分析能力商業(yè)類企業(yè)核心能力商業(yè)類企業(yè)核心能力商業(yè)類企業(yè)核心能力商業(yè)類企業(yè)核心能力 品牌價值建立能力 產(chǎn)品系列推廣能力 產(chǎn)品促銷實施能力 價格管理能力 市場競爭分析能力 銷售隊伍建立能力 銷售目標規(guī)劃能力 銷售業(yè)績評估能力 分銷渠道的建立能力 分銷渠道的覆蓋能力 分析渠道的管理能力 服務(wù)人員能力 服務(wù)渠道覆蓋能力 服務(wù)渠道管理能力 客戶信息管理能力 增值服務(wù)計劃執(zhí)行能力產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2產(chǎn)品產(chǎn)品3 3價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)示意示意生產(chǎn)類企業(yè)核心能

22、力生產(chǎn)類企業(yè)核心能力32企業(yè)主要問題企業(yè)主要問題（KEY ISSUES）的分析的分析主要方法主要方法：內(nèi)部資料收集內(nèi)部資料收集、內(nèi)部訪談和頭腦風暴會議、內(nèi)部訪談和頭腦風暴會議產(chǎn)品技術(shù)的特點，是否具有競爭力是否以價值鏈為核心的市場和客戶導向來劃分市場推廣是否與本企業(yè)產(chǎn)品特性相吻合產(chǎn)品組合是否具有延展性競爭環(huán)境分析是否到位公司最大的劣勢在那里.示意示意332.外部競爭環(huán)境分析：行業(yè)、產(chǎn)品和市場外部研究的基本方法外部競爭環(huán)境分析：行業(yè)、產(chǎn)品和市場外部研究的基本方法01020304050020%40%60%80%100%120%140%1998199920002001 2002200320042005

23、百萬臺年增長率XX產(chǎn)品市場預(yù)測11.9510.559.876.004.603.292.08XX產(chǎn)品區(qū)域銷售分析市場容量與增長- 是研究市場的基本數(shù)據(jù)，判斷是否應(yīng)進入某個市場的出發(fā)點市場細分- 是確定進入市場的層次和角度的主要方法- 通常按區(qū)域、價格、產(chǎn)品檔次和客戶進行市場細分客戶的價值驅(qū)動因素- 評價市場吸引力的方法之一客戶購買XX產(chǎn)品的驅(qū)動因素XX市場市場XX市場的進入壁壘市場進入壁壘- 幫助新進入者評估加入新行業(yè)的難易程度34市場容量、增長的歷史與預(yù)測數(shù)據(jù)市場容量、增長的歷史與預(yù)測數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)的來源主要有歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)的來源主要有：權(quán)威機構(gòu)調(diào)查報告、業(yè)內(nèi)資深人士訪談、同比市場

24、分析和：權(quán)威機構(gòu)調(diào)查報告、業(yè)內(nèi)資深人士訪談、同比市場分析和經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測等等經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測等等經(jīng)驗數(shù)據(jù)方法504030201019951998199920002002Unit Volume (Thousands)市場容量($)197419751976 1977 1978197919801981 1982 19831984Slope 20%示意示意35確定評估項總體外部評估總體外部評估總體外部評估通常采用戰(zhàn)略研究小組會議的方式進行總體外部評估通常采用戰(zhàn)略研究小組會議的方式進行u產(chǎn)品本身的性質(zhì)產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品被替代性產(chǎn)品的技術(shù)難度產(chǎn)品的消費特征u產(chǎn)品的市場狀況市場容量和變化趨勢市場競爭強度市場的進入

25、壁壘u產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性(各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同)對銷售額/利潤的貢獻能力對品牌/市場份額的提升能力對渠道的發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展的能力外部具體評估的結(jié)果確定評估權(quán)重評估打分36總體外部評估：通過量化分析總體外部評估：通過量化分析確定優(yōu)先發(fā)展的次序確定優(yōu)先發(fā)展的次序品牌銷售額自主知識產(chǎn)權(quán)渠道企業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品6產(chǎn)品 3.5 2.0 2.5 3.5 1.25 2.75 1.25 優(yōu)先發(fā)展次序的評估最弱最弱最強最強注釋注釋: :示意示意373.關(guān)鍵成功要素的確定關(guān)鍵成功要素的確定企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的一組關(guān)鍵活動和相關(guān)評價

26、指標的組合企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的一組關(guān)鍵活動和相關(guān)評價指標的組合企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務(wù)計劃企業(yè)業(yè)務(wù)計劃企業(yè)關(guān)鍵成功要素企業(yè)關(guān)鍵成功要素CSFs績效考核指標績效考核指標KPIs業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)關(guān)鍵成功要素的特點企業(yè)關(guān)鍵成功要素的特點u企業(yè)的關(guān)鍵成功要素來自于企業(yè)的戰(zhàn)略陳述和業(yè)務(wù)計劃u通常只有對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略最重要的要素才列入CSF中，CSFs 的數(shù)量通常不應(yīng)過多u企業(yè)CSF 是綜合行業(yè)外部情況 (Industry CSF) 和企業(yè)的內(nèi)部能力的結(jié)果38關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素(CSF)(CSF)的不同層次的不同層次CSF CSF 的概念是分層次的，通常分析確立

27、的概念是分層次的，通常分析確立CSFCSF是一個自上而下是一個自上而下 (TOP-DOWN) (TOP-DOWN)的過程的過程行業(yè)的關(guān)鍵成功要素行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 (INDUSTRY CSFs)企業(yè)關(guān)鍵成功要素企業(yè)關(guān)鍵成功要素 (CORPORATE CSFs)企業(yè)管理層的關(guān)鍵成功要素企業(yè)管理層的關(guān)鍵成功要素CFOCEOCOO.各部門的關(guān)鍵成功要素各部門的關(guān)鍵成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs)部門管理層的關(guān)鍵成功要素部門管理層的關(guān)鍵成功要素Mgr. AMgr. BMgr. C.戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面組織層面組織層面39決定企業(yè)關(guān)鍵成功要素決定企業(yè)關(guān)鍵成功要素(CSF)(CSF)的

28、方法的方法影響影響CSFCSF的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部需求、管理層特點等諸多因素的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部需求、管理層特點等諸多因素企業(yè)的關(guān)鍵成功要素CORPORATE CSFs行業(yè)/市場狀況INDUSTRY/MARKET競爭環(huán)境/企業(yè)定位COMPETITIONPOSITIONING環(huán)境因素ENVIRONMENTAL FACTORS企業(yè)內(nèi)部需求INTERNAL REQUIREMENTS管理層需求MANAGERIALREQUIREMENTS40第二步第二步 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇p戰(zhàn)略選擇的原則p競爭領(lǐng)域選擇p戰(zhàn)略模式制定41對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展

29、層面對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤 投資資本回報 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率 期權(quán)價值衡量標準衡量標準 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠矚者員工員工 以財務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為活動為主激勵理念激勵理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎(chǔ) 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一層面第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意示意42企業(yè)現(xiàn)有企

30、業(yè)現(xiàn)有各類產(chǎn)品的市場階段劃分各類產(chǎn)品的市場階段劃分現(xiàn)有市場新的市場現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)新的 產(chǎn)品/服務(wù)p 擴展產(chǎn)品及服務(wù)的提供p 提供競爭力p 增加市場份額產(chǎn)品3p 擴展新的市場目標p 提供區(qū)域覆蓋能力p 發(fā)揮先行優(yōu)勢產(chǎn)品4p 產(chǎn)品細分和規(guī)劃p 產(chǎn)品的市場定位及定價產(chǎn)品1p 確定產(chǎn)品和市場進入戰(zhàn)略產(chǎn)品2企業(yè)應(yīng)針對不同的產(chǎn)品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略企業(yè)應(yīng)針對不同的產(chǎn)品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略43有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態(tài)演變有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態(tài)演變產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品外觀產(chǎn)品購買價格產(chǎn)品購買價格產(chǎn)品的購買及使用費用最低產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品的時尚感

31、產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的多樣化選擇 品牌知名度品牌知名度品牌的個性化特色復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計操作簡便，友好的用戶界面以前的客戶以前的客戶 所關(guān)注的是所關(guān)注的是現(xiàn)在的客戶現(xiàn)在的客戶所關(guān)注的是所關(guān)注的是44業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇方法業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇方法外部市場評估內(nèi)部能力評估市場產(chǎn)品價值鏈資金狀況競爭環(huán)境價值鏈流程系統(tǒng)/技術(shù)人力組織結(jié)構(gòu)u市場狀況u關(guān)鍵成功要素u核心能力u待改善的方面產(chǎn)品的定位應(yīng)對策略45通過產(chǎn)品定位圖，可以輔助企業(yè)分析產(chǎn)品發(fā)展的總體策略通過產(chǎn)品定位圖，可以輔助企業(yè)分析產(chǎn)品發(fā)展的總體策略產(chǎn)品綜合定位產(chǎn)品綜合定位（波士頓矩陣）（波士頓矩陣）小 大 實施難度低 高 優(yōu)先發(fā)展次序繼續(xù)發(fā)展GO

32、 AHEAD重點解決CORE CHANLLENGE發(fā)展/觀察QUICK FIX慎重研究CAUTION產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品6產(chǎn)品3產(chǎn)品5產(chǎn)品7產(chǎn)品4u產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品1業(yè)務(wù)處在良好的位置，內(nèi)部、外部條件均比較適合，建議繼續(xù)發(fā)展，尤其是切入新的行業(yè)和地區(qū)u產(chǎn)品產(chǎn)品3 3該業(yè)務(wù)內(nèi)部條件很成熟，但整個市場容量不大，而且較為分散，對龍騰計劃貢獻相對有限u產(chǎn)品產(chǎn)品2 2/ /產(chǎn)品產(chǎn)品6 6/產(chǎn)品產(chǎn)品7 7對建立品牌和渠道，獲得銷售收入有重要意義，但內(nèi)部 條件成熟度較低，實施難度大，需要重點解決u產(chǎn)品產(chǎn)品4 4外部市場和內(nèi)部條件均不大有利，建議慎重研究示意示意46價值鏈分析價值鏈分析( (如何競爭如何競爭)

33、)研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制造制造關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素l l l l l l l l l 示意示意47篩選出未來幾種可能的戰(zhàn)略選項評估及應(yīng)該采取的行動（競爭領(lǐng)域選擇）篩選出未來幾種可能的戰(zhàn)略選項評估及應(yīng)該采取的行動（競爭領(lǐng)域選擇）吸引力吸引力有利有害無影響確定因素確定因素不確定因素不確定因素戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域風險程度風險程度選擇方案選擇方案1、基于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展基于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展2 2、與本行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)、與本行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)盟盟/ /合作合作3 3、縱向整合，并進入毗、縱向整合，并進入毗鄰領(lǐng)域鄰領(lǐng)域510年以后的生存

34、空間非常有限好處巨大有一定好處生存空間可以拓展合作的博弈具有一定的風險或xx或00或馬上行動，全力以赴盡可能推遲決定可適當關(guān)注，少量投資例如內(nèi)部營運改善；促進合作等例如滿足歐III標準發(fā)動機的開發(fā)例如關(guān)注電子商務(wù)等新的市場實現(xiàn)方式等一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的因一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不在于去確定不可確定的因素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大素，而在于創(chuàng)造一個可以不斷演變的有很大靈活性的舉措的動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大靈活性的舉措的動態(tài)組合，以實現(xiàn)價值最大化、風險最小化化、風險最小化x0大小48企業(yè)對未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇分析企業(yè)對未來發(fā)展戰(zhàn)略的選擇分析目目前前企業(yè)狀況企業(yè)狀況企業(yè)目標企業(yè)目標核心

35、業(yè)務(wù)能力核心業(yè)務(wù)能力風險程度風險程度可能的選擇可能的選擇l業(yè)務(wù)運作水平狀況l成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商l堅決實施企業(yè)內(nèi)部的運作改革措施，包括新的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，考核和激勵機制l積極尋求合資/合作l縱向整合l尋找到合適的合作伙伴，進入更大的市場領(lǐng)域l戰(zhàn)略視野更加寬闊三三年年后后l成功找到整車合資/合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績合作水平有大幅度提高l成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機企業(yè)l不斷完善企業(yè)內(nèi)部的管理，運作水平，保持上柴在管理方面的領(lǐng)先優(yōu)勢l縱向整合l進入企業(yè)影響力較弱的領(lǐng)域l推出基于合作伙伴成熟技術(shù)的產(chǎn)品l繼續(xù)拓展有優(yōu)勢并有市場的核心業(yè)務(wù)，積極爭取與優(yōu)秀企業(yè)的合資/合作l在毗鄰領(lǐng)域?qū)ふ业叫碌臄U

36、張機會l成為國內(nèi)/國際領(lǐng)先的多元化的集團公司l不斷完善企業(yè)內(nèi)部的管理，運作水平，保持核心能力優(yōu)勢l基于核心能力大力拓展有市場潛力的毗鄰領(lǐng)域l進入企業(yè)影響力較弱的領(lǐng)域l行業(yè)內(nèi)橫向整合，進入毗鄰領(lǐng)域，拓寬自己的產(chǎn)品范圍l爭取與該領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)建立長期合作關(guān)系，進入更大市場領(lǐng)域49推動企業(yè)利潤持續(xù)成長的關(guān)鍵在于形成戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計推動企業(yè)利潤持續(xù)成長的關(guān)鍵在于形成戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計l我能夠為哪些客戶服務(wù)？l哪些客戶可以讓我盈利？l這些客戶的需求是什么？l如何為客戶服務(wù)，并以其中一部分作為我的盈利基礎(chǔ)？l采用什么樣的盈利模型？l為什么我的目標客戶要向我購買？l我所提供的

37、價值與競爭對手有何不同？l我的業(yè)務(wù)范圍是哪些？l我打算將哪些業(yè)務(wù)進行分包、外購或協(xié)作？客戶選擇客戶選擇盈利模型的確定盈利模型的確定戰(zhàn)略控制點的把握戰(zhàn)略控制點的把握業(yè)務(wù)范圍與組織形式的設(shè)計業(yè)務(wù)范圍與組織形式的設(shè)計1234l通過哪些戰(zhàn)略控制方式可以有效地保護利潤流？l什么樣的組織設(shè)計可以保證盈利的持續(xù)提升？競爭模式選擇競爭模式選擇50毗鄰領(lǐng)域的戰(zhàn)略擴張毗鄰領(lǐng)域的戰(zhàn)略擴張51具體的實施計劃具體的實施計劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入向及投入l對建議進行修改并決定組織結(jié)構(gòu)l確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合l確認投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展建立業(yè)務(wù)發(fā)展l確定詳細人員編制及薪酬l招聘并確

38、定關(guān)鍵管理人員l完成隊伍組建2006主要活動主要活動責任人責任人20047891011127891011121234562005舉例舉例523. 3.戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略規(guī)劃工具53內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及能力及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容54分析工具分析工具1 1：對市場環(huán)境分析的十分有用的：對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量五

39、種力量”理理論論1。 決定供應(yīng)商力量大小的主決定供應(yīng)商力量大小的主要因素要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢4。決定替代威脅性的主要因素。決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度2。 決定進入壁壘強弱的主要決定進入壁壘強弱的主要因素因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點3。 決定買方力量大小的主要決定買方力量大小的主要因素因素l討價還價

40、能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品l價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響5。 決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度行業(yè)內(nèi)部競爭程度55機會/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？化工公司分析工具分析工具2 2：SWOTSWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來分析把

41、公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅對付威脅彌補弱點彌補弱點優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)56分析工具分析工具3 3：基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素：基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額如何提高經(jīng)營額和市場份額如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位價值定位理解價值需理解價值需求求選定目標選定目標選擇價值選擇價值 產(chǎn)品和工藝產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計流程設(shè)計采購采購 制造制造提供價值提供價值 交貨和收交貨和收費費服務(wù)服務(wù)決定利益決定利益/ /價格比價格比信息內(nèi)信息內(nèi)容容宣傳價值宣傳價值 廣告廣告促銷及促銷及公關(guān)公關(guān)價值交付系統(tǒng)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何銷售如