遇到異常情況如何做好交接班工作

1、 遇到異常情況如何做好交接班工作 眾所周知，在化工生產企業(yè)，“四班三運轉”的狀況相當普遍，因而也就存在“交接班”的工作。但如何才能確保每一個班組當班期間，生產能夠持續(xù)穩(wěn)定地運轉，“交接班”的工作特別重要。     前段時間，筆者聽說某化學品生產公司發(fā)生了一起反應釜沖料事故。事故的經過也許是這樣的：該公司X班員工在凌晨四點發(fā)覺特別反應的投料配比不對，但此班員并沒有將此特別狀況交接給下一個班，結果下一個班的作業(yè)員在現場巡察時，沖料事故發(fā)生，作業(yè)員受到損害。     上面的這起事故雖然沒有造成很嚴峻的后果，但卻充分反映了做好“交接班”工作的

2、重要性和必要性。     針對于此，筆者就圍繞如何開展好“交接班”工作，提出自己的一些愚見。     第一，建立“特別報告制度”，全員養(yǎng)成“遇到特別馬上聯絡”的平安意識。     化工企業(yè)的特別現象主要包括設備特別、工藝特別等。設備特別如生產場所的跑冒滴漏、運轉泵的電流上升、空壓機噪音增大等；而工藝特別則為反應釜壓力或溫度上升、原料輸送流量不穩(wěn)定等。     我們的操作工在現場巡察的過程中，不辭辛苦，常常會發(fā)覺一些或大或小的特別現象。但是，也總有一些員工怕麻煩、怕擔當責任，沒

3、有準時、充分地把這些特別現象向班組長或其他上司報告，導致特別現象的持續(xù)性存在，并最終導致事故的發(fā)生。     如何才能讓基層的員工們做好此方面的工作，首先必需建立相應的“特別報告制度”，明確特別時的報告方法和處置對策。同時，開展好訓練活動，確保全部的員工都養(yǎng)成“遇到特別馬上聯絡”的平安意識。     其次，明確班組員工職責，建立一對一的交接班機制。     常常發(fā)覺一些公司的交接班工作僅在班組長之間開展，這一點有利有弊。利的是班組長的業(yè)務水平更高，交接班的時候表達更為清楚。弊端則是，僅由班組長一個人進行交

4、接，工作量大，簡單產生疲乏怠慢心理。一旦班組長沒有收集、整理好全部生產資料，交接工作會隨即變得不充分，從而導致“漏報”現象的發(fā)生。     于是，有的公司便擯棄了僅采納班組長交接的模式，而是實行一對一的交接班機制，確保了交接班工作的充分進行。     詳細做法如下：某公司共有四個班組，每個班組配備1名班組長和6名具有不同工作職稱的班員。在交接班時，當班班組長負責向下一個班組進步行交接，而6名班員則根據工作職稱對下一個班的6名班員進行“一對一”的交接。通過這種“一對一”的交接，不僅彌補了僅僅由班組進步行交接的局限性，還大大提高了交接班的

5、效率。     以上兩種交接班的方法不盡相同，但都是以充分交接為目標，同時留意對特別現象的收集、整理與傳遞，以確保下一個班組生產的安定化。     第三，做好“書面交接”工作。     交接班的時候，為了確保交接工作的持續(xù)、順當開展，常常要采納“書面交接”的方式。     筆者在這里建議：對于特別現象，在交接班的時候必需要進行書面交接，同時做成書面的特別處置報告。由于，接下來的幾個班也要親密關注這個特別現象，以確保特別不演化為事故或災難。通過書面的報告，下一個班的員工就能夠很清晰地知道當前存在的特別狀況以及特別的處置現狀。而一旦沒有了書面性的文件，僅通過口頭的說明，很難更好地進行持續(xù)性的跟蹤、掌握與管理。     另外，好多企業(yè)每天都要開早會，對前一天的生產狀況進行總結。在會議上，負責生產的領導們會向班組長傳遞一些指示和任務，同時要求班組長將這些指示傳遞給下一個班組。在這里，又消失了相應的傳遞工作，也就是交接工作。經過調查，筆者常常發(fā)覺，領導下達的這些指示經過3-4次的傳遞與交接，完全變了味，或者在后幾個班的反應記錄上完全消逝。這些都是大家需要檢討