戰(zhàn)略地圖：企業(yè)戰(zhàn)略的可視化表達(dá)工具

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流戰(zhàn)略地圖：企業(yè)戰(zhàn)略的可視化表達(dá)工具.精品文檔.我們都知道，企業(yè)的所有行為都應(yīng)該是圍繞企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行，但恰恰國內(nèi)企業(yè)最大的問題就是公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略溝通，即使是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干，沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。管理者在與員工溝通目標(biāo)上花的時間越少，員工未來在冤枉路上花的時間就越多。員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。如果管理者只是讓員工低頭拉車，卻

2、不讓員工抬頭看路，那么很可能做了半天，都做不到點上。明確目標(biāo)，就是讓員工真正明白做到什么程度這個事情算是做成了，哪些方面應(yīng)該做，哪些方面不用做。只有想透了目標(biāo)，才能防止你多做無用功。一般情況下，老板和高管的想法不是普通員工能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個“翻譯”的工作就是戰(zhàn)略溝通。執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實。才能在大的公司戰(zhàn)略布局下做好自己的本職工作而不至于偏離了工作重心，背離了公司的發(fā)展戰(zhàn)

3、略。所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略溝通，必然沒有執(zhí)行力。但多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略溝通方面卻做的并不如人意。一個原因是國內(nèi)企業(yè)的老板認(rèn)為企業(yè)沒有高大上的宏大藍(lán)圖，沒有戰(zhàn)略，所以沒有辦法給員工講。其實這是個誤解，戰(zhàn)略不一定非常高大上，不一定是基于遠(yuǎn)大愿景或宏大目標(biāo)的偉大藍(lán)圖，當(dāng)前階段企業(yè)要解決的發(fā)展障礙，今年要完成的銷售額，今年公司的各個管理模塊要優(yōu)化的方向，都可以稱之為公司戰(zhàn)略。第二個原因是，國內(nèi)的企業(yè)老板思維里對公司發(fā)展目標(biāo)，要解決的問題等，有一個大致的思考和考量，但卻不知道如何整理思緒，如何將自己思維里的想法具體化。自己都沒有梳理好，自然就不知道怎么溝通。因此很多戰(zhàn)略都是“只可意會，不可言傳”。第

4、三個原因，就是戰(zhàn)略溝通的復(fù)雜性本身造成的溝通障礙。戰(zhàn)略一般涉及到企業(yè)的各個方面，而且背后是有對企業(yè)的觀察和深刻理解所支撐，同時還需要一定的管理知識做基礎(chǔ)，但員工和老板或者公司高層在這方面天然具有差距，大家知識儲備不同，掌握的信息不同，這都造成戰(zhàn)略溝通的實際效果不盡人意。所以， 我們需要找到一個工具，讓企業(yè)老板理清思路，明確戰(zhàn)略方向；并能更好的和公司高層一起討論戰(zhàn)略；同時，讓企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略和公司當(dāng)前發(fā)展目標(biāo)的溝通，變得容易，并且更加有效。這個工具就是戰(zhàn)略地圖。什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton

5、)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，嚴(yán)重地影響戰(zhàn)略的實施和完成。因此創(chuàng)造了戰(zhàn)略地圖這一描述和表達(dá)戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的可視化表達(dá)，是描述戰(zhàn)略的一種溝通工具。通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以用一個通用的語言來溝通戰(zhàn)略。同時運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略。認(rèn)識戰(zhàn)略地圖把冗長的、畢業(yè)論文式的、不適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃文件，簡單化、集成化和有效化，“一張圖勝似千言萬語”。戰(zhàn)略地圖是“一圖一卡一表”戰(zhàn)略管理工具

6、的重要組成部分戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略。三個要素的理念是簡單的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就不能管理；如果不能管理，自然無法完成目標(biāo)。針對第一個要素如何描述戰(zhàn)略，將會使用今天講到的戰(zhàn)略地圖。至于第二個要素，會用到我們本章節(jié)第二課講的平衡計分卡。為了進(jìn)一步推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，戰(zhàn)略管理部門組織相關(guān)部門根據(jù)戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題、并分解戰(zhàn)略目標(biāo)、明晰關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)，確保公司各部門、各崗位清晰地知曉公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，這個時候就用到“平衡計分卡”。僅僅有平衡計分卡還不夠，繼續(xù)通過行動計劃和KPI等其他績效考核工具，驅(qū)動

7、個人行為緊緊圍繞平衡計分卡中的目標(biāo)和指標(biāo)，由此推動公司戰(zhàn)略真正得以實施，這個就是我們說的“戰(zhàn)略行動計劃表”。至于第三個要素，戰(zhàn)略中心型組織，是指構(gòu)建一個圍繞戰(zhàn)略的，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的組織體系。這個我們會在后面的組織管理課程中詳細(xì)講。 基于上面的介紹，拋開第三個要素，單獨的談企業(yè)如何在內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，分解和跟蹤戰(zhàn)略，上面的公式就可以被重寫為： 突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織。因此，戰(zhàn)略地圖結(jié)合平衡計分卡等其他工具，共同構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略溝通、分解、跟蹤的管理工具，并形成了一套系統(tǒng)文件：戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略行動計劃表。也就是我們所說的一圖+一表+一卡。換句話說，戰(zhàn)略地圖是平衡

8、計分卡的本源，平衡計分卡是戰(zhàn)略地圖的反映，平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖上之戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套全方位的績效量度指標(biāo)和戰(zhàn)略行動計劃方案，從而作為后續(xù)KPI等日?？冃Э己斯ぞ叩闹笜?biāo)來源和考核內(nèi)容來源?；谶@套戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)完整的戰(zhàn)略管理工作，要經(jīng)過幾個步驟。第一步：繪制組織戰(zhàn)略地圖，并在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝通。第二步：開發(fā)與組織戰(zhàn)略地圖配套的組織平衡計分卡。第三步：制作基于平衡計分卡的組織績效考核量表。第四步：使用KPI等合適的考核工具，開發(fā)組織內(nèi)個人績效考核表。第五步：開發(fā)組織其他層次的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡和績效考核表；確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個人。所以，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略溝通、分解，并最終轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊和個

9、人日常考核指標(biāo)的一整套工具中的重要構(gòu)成部分。為什么企業(yè)要使用戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是一種有效的戰(zhàn)略溝通工具 美國的管理大師羅伯特卡普蘭和大衛(wèi) 諾頓創(chuàng)造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能管理”。因此，企業(yè)要真正將戰(zhàn)略落地，推動戰(zhàn)略實施，必須建立“描述戰(zhàn)略，衡量戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密邏輯體系。實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它，在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出目標(biāo)實現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)。這樣才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。圖文結(jié)合的戰(zhàn)略地圖，本質(zhì)是一種信息可視化工具。它讓復(fù)雜的企業(yè)戰(zhàn)略以一種簡單直觀的方式展現(xiàn)在所有員工面前，并使得組織內(nèi)部用一

10、致性的語言在溝通，而不是自說自話，互相不能理解。使得戰(zhàn)略一目了然，最終讓大家對公司的戰(zhàn)略發(fā)展有統(tǒng)一的認(rèn)知，并在組織內(nèi)部起到統(tǒng)一思想，理清戰(zhàn)略的效果。企業(yè)通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，用圖形的方式分晰/創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的/因果聯(lián)系，對企業(yè)戰(zhàn)略要素及其之間因果關(guān)系進(jìn)行了有效的表達(dá)。讓公司的各個部門之間的作用等有機(jī)聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)部門和各業(yè)務(wù)單元之間，明確協(xié)作關(guān)系，加深對內(nèi)部協(xié)作的重視和認(rèn)同。包括組織如何將人員積極性和資源以及無形資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出，讓員工明了其工作和組織整個目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。戰(zhàn)略地圖就是用來詮釋戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略地圖更給了我們一個關(guān)于戰(zhàn)略制

11、定和執(zhí)行層面的完整清單，使得重大方面不容易遺漏。戰(zhàn)略地圖一旦繪制完成，即可相應(yīng)形成平衡計分卡，進(jìn)而形成行動計劃，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略地圖是一種解決老板與員工思維和溝通方式差異的有效方式老板的思維和員工的思維經(jīng)常不在一個頻道上，老板看到的是趨勢，想的是未來，而員工經(jīng)?？吹阶约旱谋韭毠ぷ?，想的是現(xiàn)實。這兩種思維經(jīng)常沒有交叉點，即便有，也很模糊。所以有管理專家說，戰(zhàn)略失敗了，不是戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題。所謂戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題，首先在源頭上就出現(xiàn)了偏差，就是老板和員工的溝通出了問題，老板沒有有效地把自己的思想傳達(dá)給員工，導(dǎo)致戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，執(zhí)行是執(zhí)行。員工做的事情和老板的戰(zhàn)略沒有關(guān)系，這樣的做法

12、，怎么可能幫助老板實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？所以，還是溝通的問題。那么，老板該怎么和員工溝通呢？戰(zhàn)略地圖這個工具可以幫助老板實現(xiàn)這一點。通過戰(zhàn)略地圖的圖解，可以很好地幫助老板分析實現(xiàn)盈利的路徑，把老板的想法清晰地表達(dá)出來，當(dāng)一個模糊的想法，被清晰地表達(dá)出來以后，員工也就更容易理解老板的想法了。這時候，模糊的戰(zhàn)略方案描述就形成了可以理解的語言，員工理解和接受起來就更加容易了。誠如打贏一場戰(zhàn)略需要指揮官掌握“閱讀和繪制作戰(zhàn)地圖”這樣的知識和能力，對于一名出于激烈商戰(zhàn)中的企業(yè)管理者來講，也需要學(xué)會“閱讀和繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖明確了公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑，從而幫助企業(yè)有效的進(jìn)行資源調(diào)配因為任何一家企業(yè)，其

13、資源都是有限的，沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，只能將有限的資源和精力聚焦到某個領(lǐng)域中。但是，要清晰的描繪出從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的經(jīng)營管理重心之間的邏輯關(guān)系，是一件很困難的事情，直到戰(zhàn)略地圖的出現(xiàn)，才解決了這個棘手的問題。無數(shù)的方法被用于制定戰(zhàn)略的實踐中。但是,不管用什么方法,戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,以使目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。戰(zhàn)略地圖的分類雖然戰(zhàn)略地圖一般在公司層面使用，但其實把它當(dāng)作一個管理和思維工具，亦可用于事業(yè)部或者部門層面。換句話說，對于多業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)，不同獨立的事業(yè)部、子公司、子業(yè)務(wù)可以使用各自獨立的戰(zhàn)略地圖。

14、同樣，對于職能部門，也可以將公司公司要求某一個具體部門承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)，通過戰(zhàn)略地圖分解明確，方便在部門內(nèi)部傳達(dá)和執(zhí)行戰(zhàn)略。當(dāng)然，如果一個企業(yè)每個層次都有各自的戰(zhàn)略地圖，不同層級的戰(zhàn)略地圖之間關(guān)注點肯定會有所輕重，不同層級關(guān)于的宏觀和微觀顆粒度有錯側(cè)重，比如：集團(tuán)戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：集團(tuán)未來需要做什么樣的業(yè)務(wù)，以何種方式進(jìn)入何種產(chǎn)業(yè)？集團(tuán)總部如何處理旗下多元化的業(yè)務(wù)單元關(guān)系并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)？業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：如何在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在業(yè)務(wù)單元落實集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。比如許多多業(yè)務(wù)線公司，會使用戰(zhàn)略地圖，來表達(dá)某一個獨立品牌的規(guī)劃，這個時候我們稱為品牌的戰(zhàn)略地圖。職能戰(zhàn)略地圖重點關(guān)注：如何在各職能

15、的操作上支持上述兩個層面的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的制作戰(zhàn)略地圖的最大誤解戰(zhàn)略地圖有什么構(gòu)成，怎么制作戰(zhàn)略地圖呢？為了講清這個問題，我先要解決一個國內(nèi)管理學(xué)界，對戰(zhàn)略地圖的最大誤解。戰(zhàn)略地圖由羅伯特 卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P Norton)提出。他們先是創(chuàng)造了平衡記分卡，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識，也就嚴(yán)重影響了通過平衡計分卡對戰(zhàn)略進(jìn)行分解和管理，為了解決這個問題，從而創(chuàng)造了戰(zhàn)略地圖。換句話說，戰(zhàn)略地圖在前，平衡計分卡在后；戰(zhàn)略地圖是

16、根，組織成員根據(jù)戰(zhàn)略地圖來理解戰(zhàn)略，并分解成平衡計分卡。但可悲的是國內(nèi)主流教材中最常見的一句話是“戰(zhàn)略地圖是由平衡計分卡發(fā)展而來”，這句話一解讀，就容易被理解成；戰(zhàn)略地圖服務(wù)于平衡計分卡。這種巨大的錯誤，毒害了國內(nèi)管理學(xué)教育很多年，造成國內(nèi)企業(yè)管理界在使用戰(zhàn)略地圖時，陷入了彷徨和迷茫之中，給企業(yè)和管理者造成巨大浪費。而更大的錯誤在于，主流教材偏偏又理解錯誤了平衡計分卡。幾乎所有主流教材，都告訴讀者：“平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。” 上述兩個錯誤疊加后，就變成了管理學(xué)界最大的誤導(dǎo)：“戰(zhàn)略地圖是

17、以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）?！边@個錯誤繼續(xù)延續(xù)，又產(chǎn)生了怎么制作戰(zhàn)略地圖的錯誤，這個錯誤一般是這樣的：第一步，確定股東價值差距（財務(wù)層面）。第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價值主張。第三步，確定價值提升時

18、間表。第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面）第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面）第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。這幾個步驟說的好像有道理，但問題是企業(yè)的戰(zhàn)略怎么可能是標(biāo)準(zhǔn)化的，千篇一律的。事實上，平衡計分卡的四個層面，只是兩位創(chuàng)造者提出的一個標(biāo)準(zhǔn)的通用的模板，并不是所有企業(yè)的戰(zhàn)略都是這樣的。戰(zhàn)略地圖不是只有固定的四個方面戰(zhàn)略地圖在實際運用中，也不是固定的四個層次，而是可以更多層次，也沒有固定的樣式，因為不是所有的戰(zhàn)略維度之間都是主次關(guān)系，也有平行關(guān)系。目前我們常見的只是一種標(biāo)準(zhǔn)版本而已。比如一家企業(yè)

19、，它的戰(zhàn)略維度就分為：財務(wù)、供應(yīng)鏈、內(nèi)部流程、產(chǎn)品研發(fā)、合作伙伴體系、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)體系六個維度和層次。再以三星為例，2003年，中國區(qū)戰(zhàn)略地圖最上端的是客戶緯度，而非財務(wù)緯度。財務(wù)緯度在最下端。因此，戰(zhàn)略地圖的四個緯度、四個平衡，是一個偽命題。同樣的，中國海爾的互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，最上端的也不是財務(wù)，而是用戶，是以用戶為核心的戰(zhàn)略。本課程的隨課附件里有國內(nèi)一些知名企業(yè)的老板的手繪的戰(zhàn)略地圖，從中大家就能發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖的核心價值是將復(fù)雜的戰(zhàn)略，用圖形可視化的方式表達(dá)出來，這是檢驗戰(zhàn)略地圖正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略地圖的制作方法糾正了對戰(zhàn)略地圖的錯誤理解，我們現(xiàn)在來看看怎么制作一份符合企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖

20、。企業(yè)的戰(zhàn)略，無論復(fù)雜與否，我們都可以將戰(zhàn)略逐級分成：一級要素（維度）、二級要素（戰(zhàn)略主題）、三級要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）、四級要素（衡量指標(biāo)）上述的要素中，前兩級就是我們需要在戰(zhàn)略地圖中體現(xiàn)的，后面兩級我們會放在平衡計分卡中分解。第一步，根據(jù)既定的企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的各個維度，作為戰(zhàn)略地圖的第一級。第二步，畫出各個維度，并體現(xiàn)不同維度之間的關(guān)系。 通常來說，戰(zhàn)略的各個維度之間存在著主次（先后）、平行、時間線遞進(jìn)等關(guān)系。我們需要通過各個維度上下圖形、矩陣圖形、一個維度在中心其他維度環(huán)繞的環(huán)形圖形、從當(dāng)前少量幾個維度到未來時間的多個維度的扇形圖形，來表達(dá)出戰(zhàn)略維度之間的不同關(guān)系。第三步，將實現(xiàn)各

21、個維度的策略，也稱為戰(zhàn)略主題，標(biāo)注在各個維度上。也可以添加一些注釋等說明。第四步，用雙箭頭或者單箭頭，標(biāo)注不同戰(zhàn)略維度，或者不同戰(zhàn)略主題之間的相互支撐關(guān)系或因果關(guān)系。第五步，用不同顏色涂抹不同戰(zhàn)略維度或者戰(zhàn)略主題。到此，我們就完成了一幅清晰明了的戰(zhàn)略地圖的制作。大家在制作戰(zhàn)略地圖時，一定不要拘泥與形式，而是要遵守圖形要準(zhǔn)確的表達(dá)戰(zhàn)略維度和要素之間的關(guān)系就可以了。制作工具：制作地圖沒有固定的工具，常見的有幾種：1、手繪。在白紙上手繪戰(zhàn)略地圖的最大好處是方便、快速。一般特別適合在戰(zhàn)略梳理階段，用于團(tuán)隊之間理清思路，討論戰(zhàn)略，當(dāng)然也適合老板們用手繪的方式輕松的表達(dá)戰(zhàn)略。2、excel表格。Excel

22、也是常見的制作戰(zhàn)略地圖的工具，尤其是作為企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略地圖模塊，供不同部門和不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間使用。大家可以在本課程附件里下載excel戰(zhàn)略地圖模板。3、Photoshop等專業(yè)的作圖軟件。這類工具門檻較高，需要專業(yè)人士。一般用于將基于手繪的最終版的戰(zhàn)略地圖，制作成精美的戰(zhàn)略地圖。4、除了上述工具，還可以用Visio等其他工具。其他信息：戰(zhàn)略地圖除了核心的內(nèi)容之外，一般還會標(biāo)注一些基本信息，常見的內(nèi)容包括1、戰(zhàn)略地圖名稱，如：XX公司2017年戰(zhàn)略地圖。2、對公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)的描述。通常是把公司總體戰(zhàn)略的概念和戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)表達(dá)出來，比如一家啤酒公司的總體戰(zhàn)略是：通過有效整合行業(yè)內(nèi)的資源，成為啤酒行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。規(guī)劃目標(biāo)是：到2015年公司營業(yè)收入達(dá)到2000億，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到30%，凈利潤達(dá)到20%，市場份額達(dá)到25%。3、戰(zhàn)略