企業(yè)的國際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略——以可口可樂為例

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)的國際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 以可口可樂公司為例專心-專注-專業(yè)摘要當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)正向國際化方向縱深發(fā)展，各國經(jīng)濟(jì)在相互依賴和國際分工的條件下，不僅在生產(chǎn)、流通領(lǐng)域，而且在資本、技術(shù)、信息、交通運(yùn)輸?shù)雀鞣矫妫荚谧呦驀H化。高度全球化的今天，各國企業(yè)已不僅僅把自己的企業(yè)局限于國內(nèi)。更多的企業(yè)在世界范圍內(nèi)尋找更優(yōu)的資源配置，開拓更為廣闊的市場(chǎng)空間，以求實(shí)現(xiàn)收益最大化和全球戰(zhàn)略。而企業(yè)在進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)涉及到一系列、關(guān)系密切的問題，既進(jìn)入哪個(gè)外國市場(chǎng)、什么時(shí)候進(jìn)入以及以什么樣的方式進(jìn)入，進(jìn)入模式的選擇等，”因此試圖進(jìn)入國際市場(chǎng)的企業(yè)必然面臨進(jìn)入戰(zhàn)略的選擇。本文在分析企業(yè)為什么要制定

2、全球進(jìn)入戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以可口可樂公司為例，分析其進(jìn)入國際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵字：國際化經(jīng)驗(yàn) 國際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 可口可樂公司（一）企業(yè)制定國際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的必要性企業(yè)發(fā)展到一定階段，走國際化道路是一種必然的戰(zhàn)略選擇，在當(dāng)今全球化浪潮的席卷下，國際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國際經(jīng)濟(jì)聯(lián)的日益密切。隨著產(chǎn)品與產(chǎn)銷的關(guān)系多元化，國際企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷地加深。企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)進(jìn)行國際化經(jīng)營不僅有利于擴(kuò)大對(duì)外貿(mào)易，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且有利于轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的加工能力和傳統(tǒng)技術(shù)，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)還可以培養(yǎng)一批具有國際經(jīng)營意識(shí)的企業(yè)管理人才。任何考慮向海外擴(kuò)張的企業(yè)都必須首先面對(duì)進(jìn)入哪個(gè)外國市場(chǎng)以及時(shí)機(jī)和進(jìn)入規(guī)模問題，進(jìn)入外

3、國市場(chǎng)的模式選擇也是國際企業(yè)必須斟酌的另一個(gè)主要問題，服務(wù)于外國市場(chǎng)的不同模式包括出口、技術(shù)授權(quán)或允許東道國企業(yè)特許經(jīng)營、與東道國企業(yè)建立合資企業(yè)，以及在東道國成立全資子公司以服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，或在東道國并購一家已有企業(yè)服務(wù)于該市場(chǎng)。上述每一項(xiàng)選擇各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而每一種進(jìn)入模式優(yōu)缺點(diǎn)的大小取決于一系列因素，其中包括交通費(fèi)用、貿(mào)易壁壘、政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略。最佳進(jìn)入模式根據(jù)這些不同要素環(huán)境的不同而不同。因此，選擇合適的國際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)的國際化經(jīng)營取得事半功倍的效果（二）可口可樂公司進(jìn)入國際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、可口可樂公司進(jìn)入國際市場(chǎng)可口可樂公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為

4、三個(gè)階段：第一階段：1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特·伍德夫當(dāng)選該公司總裁。“可口可樂”能夠成長為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特·伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷及宣傳廣告計(jì)劃。至1929年，“可口可樂”已分別在二十八個(gè)國家，擁有六十四個(gè)特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂海外發(fā)展公司，專門處理國外事務(wù)。 第二階段：二戰(zhàn)期間，是可口可樂公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式

5、的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特·伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂，從而開始了可口可樂在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。 第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國國防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐?？煽诳蓸返暮Ｍ馐袌?chǎng)面

6、臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伯特·伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。二、可口可樂的本土化進(jìn)入戰(zhàn)略“本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行的全球化發(fā)展戰(zhàn)略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。一位美國的經(jīng)濟(jì)專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別， 取決于負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強(qiáng)的影響?？煽诳蓸饭厩岸麻L杜達(dá)夫把可口可樂在全球取得的成功歸結(jié)于本土化戰(zhàn)略。本土化策略早已成為可口可樂公司一項(xiàng)基本的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著可口可樂公司在海外市場(chǎng)的不

7、斷擴(kuò)張，世界各國都留下了可口可樂公司的足跡。日本擁有最多的自動(dòng)售賣軟飲料機(jī)，全國共有200萬部，其中超過三分之一帶有可口可樂商標(biāo)。日本最暢銷的非碳酸飲料喬治亞咖啡，就是可口可樂公司的產(chǎn)品；可口可樂灣在洪都拉斯的科爾特斯港。四十多年前以可口可樂為這個(gè)海灘命名，因?yàn)檫@個(gè)海灘就在一家可口可樂裝瓶廠前面。那間可口可樂裝瓶廠現(xiàn)今已不復(fù)存在，但名字卻留給了海灘；澳門是全球唯一擁有一系列與人差不多大小由混凝土制造的可口可樂瓶。這些瓶子在1940年建成，用來抵御經(jīng)常把可口可樂招牌吹倒的臺(tái)風(fēng)?？煽诳蓸饭踞槍?duì)不同的地區(qū)、不同的文化、宗教團(tuán)體等因素采取區(qū)別對(duì)待正是可口可樂保持品牌活力的獨(dú)門秘籍。而可口可樂在中國的

8、迅速發(fā)展再一次印證了本土化經(jīng)營對(duì)跨國公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。三、可口可樂的特許經(jīng)營在進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式選擇上，可口可樂公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂“紅色世界”，達(dá)成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場(chǎng)價(jià)值 可口可樂公司于二十世紀(jì)早期嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)，逐漸建立一個(gè)全國性生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)；第二次世界大戰(zhàn)后通過向全球各地區(qū)擴(kuò)大和，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L，取得品牌的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。 在實(shí)施特許經(jīng)營

9、策略前夕，可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途，由于可口可樂公司在描繪企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖時(shí)能進(jìn)行充分的研究分析，同時(shí)抓住機(jī)遇，在企業(yè)發(fā)展上打破傳統(tǒng)模式，樂于創(chuàng)新，尋找自己的發(fā)展道路，適時(shí)地推行特許裝瓶廠經(jīng)營系統(tǒng)，從而使企業(yè)出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，品牌營造更是登上了一個(gè)國際性的舞臺(tái)： 1、本土化原則使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能： 對(duì)本土化理念功高至偉的當(dāng)屬提出者伍德夫，其理論精髓是：（1）在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司；（2）由當(dāng)?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢；（3）除了可口可樂秘密配方的濃縮液外，一切設(shè)備材料運(yùn)輸?shù)?，均由?dāng)?shù)厝俗灾谱赞k。 伍德夫先生看中了公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，借助第

10、二次世界大戰(zhàn)，果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員5美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統(tǒng)，可口可樂飲料的量達(dá)到了世界飲料的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊，可口可樂就像蒲公英種子似的飛到了亞歐許多國家。第二次世界大戰(zhàn)尚未結(jié)束，世界各地的可口可樂裝瓶廠已經(jīng)增加到了64家。2、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運(yùn)作方式： 通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特許經(jīng)營合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)可口可樂系列，協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展，這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運(yùn)作模式。 的主要功能是滿足消費(fèi)者的需求，假如能滿足大多數(shù)人的需求，良好的品牌形象也就在消費(fèi)者心目中樹立起來了。如果

11、要讓一個(gè)企業(yè)的最大量、最快地滿足不同細(xì)分市場(chǎng)、不同消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者，特許經(jīng)營模式是各種企業(yè)快速拓展的首選模式?？煽诳蓸饭静恢皇呛?jiǎn)簡(jiǎn)單單地讓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營國際大品牌的機(jī)會(huì)，它更希望通過裝瓶廠系統(tǒng)達(dá)到品牌的快速擴(kuò)張，永做品牌擴(kuò)張的領(lǐng)跑者。 通過設(shè)在各地的辦事處與當(dāng)?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時(shí)的市場(chǎng)信息，進(jìn)行品牌發(fā)展研究，進(jìn)行針對(duì)性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應(yīng)最快、最低的市場(chǎng)措施，為品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展尋找一條正確的道路；聯(lián)合開展品牌宣傳推廣活動(dòng)，擴(kuò)大品牌影響力；共同調(diào)查市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)行新的開發(fā)和推廣，延伸品牌價(jià)值；與當(dāng)?shù)匮b瓶廠的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行品牌的發(fā)展，擴(kuò)大范

12、圍、品種和消費(fèi)者飲用量，從市場(chǎng)占有率和量體現(xiàn)品牌價(jià)值；共同對(duì)品牌進(jìn)行監(jiān)控，通過專業(yè)調(diào)查公司、可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對(duì)品牌發(fā)展進(jìn)行推進(jìn)、監(jiān)督。通過以上這一系列的品牌運(yùn)作，可口可樂品牌達(dá)到了穩(wěn)中求勝。 3、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出以后，在許多國家和地區(qū)取得成功： 可口可樂公司在中國實(shí)施的特許裝瓶系統(tǒng)就是一個(gè)成功的典范。自1979年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，可口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個(gè)主要的裝瓶集團(tuán)嘉里、太古以及中糧油合作建立了48個(gè)裝瓶廠，覆蓋了中國絕大部分的省市?，F(xiàn)在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業(yè)。 4、裝瓶特許網(wǎng)絡(luò)使可口可樂系列品牌價(jià)值升值： 通過實(shí)行

13、特許裝瓶系統(tǒng)，使一個(gè)龐大而復(fù)雜的分銷體系井然有序，使控制能力大大加強(qiáng)，得以實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)奇跡般擴(kuò)大。并且每個(gè)裝瓶廠集中精力于本地市場(chǎng)的運(yùn)作，良好品牌形象在他們心目中根深蒂固，同時(shí)因?yàn)槟芨鶕?jù)各地市場(chǎng)不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的市場(chǎng)運(yùn)作，極大地滿足了世界各地的消費(fèi)者需求，提升了品牌的價(jià)值。具體還可表現(xiàn)為： 首先，通過特許裝瓶系統(tǒng)，不但積累了大量的當(dāng)?shù)刭Y金，還省掉了大量的獨(dú)自建基地和網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。這省下來的費(fèi)用，均用于當(dāng)?shù)剡M(jìn)行的推廣，進(jìn)行媒體廣告投放，擴(kuò)大品牌影響范圍，更深度地向消費(fèi)者進(jìn)行品牌滲透。同時(shí)因?yàn)槔卯?dāng)?shù)刭Y金，可免去漫長的投資回收期，極大地降低了公司資產(chǎn)密集度。資產(chǎn)密集度過高，投資分析師就會(huì)低估公

14、司的價(jià)值。在股票交易市場(chǎng)，這會(huì)極大影響投資者的投資信心，投資者會(huì)謹(jǐn)慎購買可口可樂公司的股票，這嚴(yán)重影響了“可口可樂”的市場(chǎng)價(jià)值。 其次，可口可樂公司由于出售濃縮液給各地裝瓶廠，濃縮液所得有利進(jìn)行品牌的再投入。例如，可口可樂公司在中國出售濃縮液所獲得的收入基本上未當(dāng)作利潤上交，而是用于可口可樂系列品牌在中國的發(fā)展及裝瓶廠系統(tǒng)在中國的壯大。近期成都市場(chǎng)的“紅色風(fēng)暴”品牌運(yùn)動(dòng)以及吉林可樂裝瓶廠和長沙可樂裝瓶廠的建廠投產(chǎn)目的只有一個(gè)：在這幾個(gè)市場(chǎng)，可口可樂品牌要取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。在可口可樂系統(tǒng)，評(píng)估工作業(yè)績(jī)，主要的指標(biāo)不是銷量，而是體現(xiàn)品牌價(jià)值的市場(chǎng)占有率。第三，可口可樂公司認(rèn)為自己首先是一個(gè)品牌公司，其次才是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營企業(yè)，所以它堅(jiān)決地實(shí)施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，對(duì)品牌進(jìn)行統(tǒng)一的管理。品牌的價(jià)值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識(shí)別系統(tǒng)在消費(fèi)者心目中所形成的共識(shí)。消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度越集中統(tǒng)一，品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值就越高。參考文獻(xiàn)1 蘭勇，周萍. 可口可樂中國品牌營銷策略研究 J. 華東經(jīng)濟(jì)管理.2007-072 萬城. 讓全世界人都喝可口可樂J.管理方略.19983 陳玲. 可口可樂公司品牌本土化戰(zhàn)略探析J. 跨國投資.2010-084 趙國杰.可口可樂公司在中國的營銷策略與創(chuàng)新J.質(zhì)量春秋2001-09 5 李正明. 美國可口可樂公