KFC人力資源管理研究

1、肯德基人力資源管理分析By group 3By group 3 Part1:KFC簡(jiǎn)介及企業(yè)文化 Part2:KFC人力資源六大模塊淺析 Part3:KFC人力資源管理若干思考Part1:KFC簡(jiǎn)介 及其企業(yè)文化淺析 老爺爺?shù)墓适吕蠣敔數(shù)墓适?1897s 只有七歲的哈蘭只有七歲的哈蘭山德士已經(jīng)熟知十余種鄉(xiāng)村山德士已經(jīng)熟知十余種鄉(xiāng)村烹飪配方。烹飪配方。 1930s 在他路邊餐廳的小廚房?jī)?nèi)，哈蘭在他路邊餐廳的小廚房?jī)?nèi)，哈蘭山德士山德士 成成功研制出了肯德基神秘配方。功研制出了肯德基神秘配方。 1939s 餐廳生意日趨餐廳生意日趨興隆興隆，哈蘭，哈蘭山德士的手藝和聲望山德士的手藝和聲望 吸引了大量顧

2、客。為表彰他對(duì)烹飪業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，哈蘭吸引了大量顧客。為表彰他對(duì)烹飪業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，哈蘭山德士被命名為肯山德士被命名為肯德基上校。德基上校。 1950s 哈蘭哈蘭山德士上校開(kāi)始在美國(guó)范圍內(nèi)授權(quán)經(jīng)營(yíng)。憑著對(duì)質(zhì)量嚴(yán)格的山德士上校開(kāi)始在美國(guó)范圍內(nèi)授權(quán)經(jīng)營(yíng)。憑著對(duì)質(zhì)量嚴(yán)格的要求，上校親自對(duì)被授權(quán)的要求，上校親自對(duì)被授權(quán)的加盟商加盟商進(jìn)行指導(dǎo)。進(jìn)行指導(dǎo)。 1960s 在全美各地，人們都盡情享受肯德基吮指原味雞所帶來(lái)的美味。在全美各地，人們都盡情享受肯德基吮指原味雞所帶來(lái)的美味。公司漸漸地溶入到人們生活中。公司漸漸地溶入到人們生活中。 1980s 上校辭世，其家鄉(xiāng)州政府賦予其終身榮譽(yù)。上校辭世，其家鄉(xiāng)州政

3、府賦予其終身榮譽(yù)。 在世界的各個(gè)角落，在中國(guó)的每個(gè)城市，我們都會(huì)常?？吹揭粋€(gè)老人的笑臉，花白的胡須，白色的西裝，黑色的眼鏡，永遠(yuǎn)都是這個(gè)打扮，就是這個(gè)笑容，恐怕是世界上最著名、最昂貴的笑容了，因?yàn)檫@個(gè)和藹可親的老人就是著名快餐連鎖店“肯德基”的招牌和標(biāo)志肯德基簡(jiǎn)介 最初的肯德基最初的肯德基肯德基（肯德基（Kentucky Fried Chicken肯德基州炸雞）通常簡(jiǎn)稱(chēng)為肯德基州炸雞）通常簡(jiǎn)稱(chēng)為KFC。是來(lái)自美國(guó)的著名連鎖快餐廳，由哈蘭。是來(lái)自美國(guó)的著名連鎖快餐廳，由哈蘭.山德士上校于山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽水等西式快餐食品。年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、汽

4、水等西式快餐食品。 神秘的秘方神秘的秘方香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡美味、香酥、可口的炸雞讓人美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭?；匚恫槐M，百吃不厭。1930年的時(shí)候，年的時(shí)候，Sanders 用用11種香料調(diào)味種香料調(diào)味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這些配方都是通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行調(diào)配，而這價(jià)值百萬(wàn)美元的些配方都是通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行調(diào)配，而這價(jià)值百萬(wàn)美元的11種調(diào)料配種調(diào)料配方目前也放在在路易維爾安全的地方，一個(gè)銀行的保險(xiǎn)柜里方目前也放在在路易維爾安全的地方，一個(gè)銀行的保險(xiǎn)柜里,不

5、為世不為世人所知。人所知。 秘方才是王道肯德基簡(jiǎn)介 所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓 現(xiàn)在的肯德基現(xiàn)在的肯德基肯德基屬于百勝餐飲集團(tuán)。百勝是世界上肯德基屬于百勝餐飲集團(tuán)。百勝是世界上最大的餐飲集團(tuán)，在全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)3.3萬(wàn)家連鎖店和萬(wàn)家連鎖店和84萬(wàn)名員工萬(wàn)名員工 。 后來(lái)的發(fā)展后來(lái)的發(fā)展 肯德基的經(jīng)營(yíng)理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N(xiāo)售肯德基的經(jīng)營(yíng)理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N(xiāo)售產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤(rùn)。產(chǎn)品重新包裝，針對(duì)人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤(rùn)。 第五代標(biāo)志第五代標(biāo)志 肯德基在中國(guó) 成功戰(zhàn)略分析成功戰(zhàn)略分析

6、 一、一、 進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性進(jìn)入中國(guó)時(shí)機(jī)及選址的正確性 二、二、 西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定西方文化和中國(guó)特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定 三、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略三、在成熟期，制定了中西方相結(jié)合的戰(zhàn)略 四、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立四、特許經(jīng)營(yíng)方式的建立 看看我的企業(yè)文化吧！看看我的企業(yè)文化吧！ 餐廳經(jīng)理第一餐廳經(jīng)理第一 群策群力群策群力 共赴卓越共赴卓越 注意細(xì)節(jié)注意細(xì)節(jié) 培訓(xùn)永無(wú)止境培訓(xùn)永無(wú)止境看看我的企業(yè)文化吧！看看我的企業(yè)文化吧！ 餐廳經(jīng)理第一餐廳經(jīng)理第一“餐廳經(jīng)理第一餐廳經(jīng)理第一”，這是中國(guó)百勝餐飲樹(shù)立起來(lái)最重要的，這是中國(guó)百勝餐飲樹(shù)立起來(lái)最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了

7、公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時(shí)也鼓勵(lì)各餐廳積極進(jìn)取，展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)。每年，在百勝集團(tuán)中國(guó)區(qū)年會(huì)上，上百位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予位來(lái)自全國(guó)各地的餐廳經(jīng)理會(huì)因他們出色的成績(jī)被授予優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó)百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)優(yōu)秀獎(jiǎng)牌。中國(guó)百勝總裁蘇敬軾先生會(huì)向取得優(yōu)異業(yè)績(jī)的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌-“金龍獎(jiǎng)金龍獎(jiǎng)”，極富中國(guó)，極富中國(guó)特色和激勵(lì)性。特色和激勵(lì)性。 看看我的企

8、業(yè)文化吧！看看我的企業(yè)文化吧！ 群策群力群策群力 共赴卓越共赴卓越 在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)在中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都要成長(zhǎng)，個(gè)人也要成長(zhǎng)，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長(zhǎng)。即能有成長(zhǎng)。即“群策群力，共赴卓越群策群力，共赴卓越”。 對(duì)肯德基員工來(lái)說(shuō)，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，對(duì)肯德基員工來(lái)說(shuō)，隨著在中國(guó)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的拓展，他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些他們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要年輕人做個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。

9、既要滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)滿足年輕人需要?jiǎng)?chuàng)新與拓展的意愿，同時(shí)又要滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員儲(chǔ)備的需要。 看看我的企業(yè)文化吧！看看我的企業(yè)文化吧！ 注意細(xì)節(jié)注意細(xì)節(jié) 服務(wù)行業(yè)無(wú)小事，無(wú)論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣服務(wù)行業(yè)無(wú)小事，無(wú)論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛氛.餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)餐廳對(duì)顧客提供的價(jià)值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。的總和?！睒I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服體現(xiàn)了肯德基對(duì)完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。務(wù)質(zhì)量的重視和追求?？纯次业钠髽I(yè)文化吧！看看我的企業(yè)文化吧！ 培訓(xùn)永無(wú)止境培

10、訓(xùn)永無(wú)止境 肯德基的人才體系像棵圣誕樹(shù)，你能力足夠大，就會(huì)讓肯德基的人才體系像棵圣誕樹(shù)，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)。可以說(shuō)，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)。可以說(shuō)，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個(gè)個(gè)都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來(lái)。都是一步步從基層餐廳成長(zhǎng)起來(lái)。 Part2:國(guó)際人力資源管理六大模塊 (以肯德

11、基為例）一、人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃二、招聘與甄選二、招聘與甄選三、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)三、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)四、績(jī)效考核與實(shí)施四、績(jī)效考核與實(shí)施五、薪酬福利五、薪酬福利六、員工關(guān)系管理六、員工關(guān)系管理一、人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃崗位設(shè)置崗位設(shè)置工作流程工作流程人員需求人員需求工作流程崗位設(shè)置人員需求二、招聘與甄選二、招聘與甄選u招聘方法招聘方法u招聘流程招聘流程u甄選原則甄選原則招聘方法招聘流程l 確定招募人數(shù)確定招募人數(shù)l 制定招募方案制定招募方案l 發(fā)布招募廣告發(fā)布招募廣告l 接受應(yīng)聘資料接受應(yīng)聘資料l 準(zhǔn)備面試準(zhǔn)備面試l 面試面試l 錄取通知錄取通知甄選原則 確保進(jìn)入企業(yè)的人員質(zhì)量確保進(jìn)入企業(yè)的

12、人員質(zhì)量 保證人員與崗位的匹配和組織的保證人員與崗位的匹配和組織的相對(duì)穩(wěn)定性相對(duì)穩(wěn)定性 節(jié)省人工成本節(jié)省人工成本 減少法律糾紛減少法律糾紛三、培訓(xùn)管理三、培訓(xùn)管理培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)特點(diǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目標(biāo) 認(rèn)識(shí)環(huán)境認(rèn)識(shí)環(huán)境 了解規(guī)章了解規(guī)章 認(rèn)識(shí)同事認(rèn)識(shí)同事 學(xué)習(xí)技能學(xué)習(xí)技能培訓(xùn)特點(diǎn) 訓(xùn)練員代訓(xùn)制度訓(xùn)練員代訓(xùn)制度 訓(xùn)練四步驟：訓(xùn)練四步驟： 第一步，準(zhǔn)備工作第一步，準(zhǔn)備工作 第二步，示范說(shuō)明第二步，示范說(shuō)明 第三步，自我練習(xí)第三步，自我練習(xí) 第四步，追蹤考核第四步，追蹤考核培訓(xùn)內(nèi)容 員工知識(shí)培訓(xùn)員工知識(shí)培訓(xùn) 員工技能培訓(xùn)員工技能培訓(xùn) 員工態(tài)度培訓(xùn)員工態(tài)度培訓(xùn)四、肯德基的績(jī)效考核與實(shí)

13、施 1、績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制、績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制 奧爾良變德克薩斯奧爾良變德克薩斯 2、指標(biāo)從哪里來(lái)、指標(biāo)從哪里來(lái) 為何要做新品為何要做新品 3、配套體系、配套體系光有指標(biāo)體系還不夠光有指標(biāo)體系還不夠 4、員工能力、員工能力組織能力下談員工能力組織能力下談員工能力 績(jī)效關(guān)系圖 1 1、績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制、績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制 奧爾良變德克薩斯奧爾良變德克薩斯 新品銷(xiāo)售額與每個(gè)單店的收入直接掛鉤，對(duì)分店銷(xiāo)售作出信息傳新品銷(xiāo)售額與每個(gè)單店的收入直接掛鉤，對(duì)分店銷(xiāo)售作出信息傳遞，新品銷(xiāo)售是這段時(shí)間的工作重點(diǎn)，店長(zhǎng)根據(jù)這一信息對(duì)員工進(jìn)行遞，新品銷(xiāo)售是這段時(shí)間的工作重點(diǎn)，店長(zhǎng)根據(jù)這一信息對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，當(dāng)然這一指標(biāo)的形成還需要多部

14、門(mén)的培訓(xùn)，一方面是營(yíng)銷(xiāo)體系培訓(xùn)，當(dāng)然這一指標(biāo)的形成還需要多部門(mén)的培訓(xùn)，一方面是營(yíng)銷(xiāo)體系猛烈的市場(chǎng)攻勢(shì)，一方面是物料供應(yīng)系統(tǒng)的支持猛烈的市場(chǎng)攻勢(shì)，一方面是物料供應(yīng)系統(tǒng)的支持 ，由此我們也可以，由此我們也可以看出其組織能力的強(qiáng)大?？闯銎浣M織能力的強(qiáng)大。 通過(guò)這一分析可以得出這樣的一個(gè)結(jié)論：通過(guò)這一分析可以得出這樣的一個(gè)結(jié)論： （1）、績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)指揮棒，通過(guò)指標(biāo)的層層分解）、績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)指揮棒，通過(guò)指標(biāo)的層層分解可以實(shí)現(xiàn)多層級(jí)協(xié)調(diào)行動(dòng)；可以實(shí)現(xiàn)多層級(jí)協(xié)調(diào)行動(dòng)； （2）、大多數(shù)員工只去做被要求做的，當(dāng)然還必須清）、大多數(shù)員工只去做被要求做的，當(dāng)然還必須清楚地告訴員工如何去做。楚地告訴員工如何去做

15、。2 2、指標(biāo)從哪里來(lái)、指標(biāo)從哪里來(lái) 為何要做新品為何要做新品 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)層面來(lái)理解，對(duì)于一家餐飲企業(yè)而言，持續(xù)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)層面來(lái)理解，對(duì)于一家餐飲企業(yè)而言，持續(xù)成功地推出新產(chǎn)品是一項(xiàng)非常重要的能力。推出新產(chǎn)品一方面要依賴從市地推出新產(chǎn)品是一項(xiàng)非常重要的能力。推出新產(chǎn)品一方面要依賴從市場(chǎng)需求開(kāi)始的整個(gè)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，另一方面則依賴銷(xiāo)售渠道的場(chǎng)需求開(kāi)始的整個(gè)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，另一方面則依賴銷(xiāo)售渠道的銷(xiāo)售。任何新產(chǎn)品在推出初期都面臨一個(gè)尷尬的問(wèn)題，即新品被銷(xiāo)售銷(xiāo)售。任何新產(chǎn)品在推出初期都面臨一個(gè)尷尬的問(wèn)題，即新品被銷(xiāo)售者充分認(rèn)知是一個(gè)或長(zhǎng)或短的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中就需要銷(xiāo)售體系頂住者充

16、分認(rèn)知是一個(gè)或長(zhǎng)或短的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中就需要銷(xiāo)售體系頂住壓力、持續(xù)推進(jìn)、直至大賣(mài)；否則很可能一個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品由于壓力、持續(xù)推進(jìn)、直至大賣(mài)；否則很可能一個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品由于執(zhí)行不力而不能得到相應(yīng)的市場(chǎng)地位。執(zhí)行不力而不能得到相應(yīng)的市場(chǎng)地位。 從短期來(lái)看，對(duì)于銷(xiāo)售系統(tǒng)要講各種資源要倒向新從短期來(lái)看，對(duì)于銷(xiāo)售系統(tǒng)要講各種資源要倒向新品銷(xiāo)售，可能導(dǎo)致銷(xiāo)售額的下降；而從長(zhǎng)期來(lái)看，如果品銷(xiāo)售，可能導(dǎo)致銷(xiāo)售額的下降；而從長(zhǎng)期來(lái)看，如果企業(yè)不能持續(xù)推出新品則面臨產(chǎn)品老化，待到產(chǎn)品生命企業(yè)不能持續(xù)推出新品則面臨產(chǎn)品老化，待到產(chǎn)品生命周期末端而沒(méi)有后續(xù)產(chǎn)品，將市場(chǎng)拱手讓人（這一點(diǎn)在周期末端而沒(méi)有后續(xù)產(chǎn)品，將

17、市場(chǎng)拱手讓人（這一點(diǎn)在營(yíng)銷(xiāo)上有相當(dāng)詳細(xì)的解釋?zhuān)诖瞬蛔鲑樖觯?。但是，不營(yíng)銷(xiāo)上有相當(dāng)詳細(xì)的解釋?zhuān)诖瞬蛔鲑樖觯?。但是，不要指望銷(xiāo)售系統(tǒng)自動(dòng)自發(fā)地按照企業(yè)的長(zhǎng)期利益行動(dòng)，要指望銷(xiāo)售系統(tǒng)自動(dòng)自發(fā)地按照企業(yè)的長(zhǎng)期利益行動(dòng)，他們一定會(huì)更看重短期的銷(xiāo)售額，因?yàn)橹饕P(guān)注的也是他們一定會(huì)更看重短期的銷(xiāo)售額，因?yàn)橹饕P(guān)注的也是這個(gè)問(wèn)題這個(gè)問(wèn)題 新品銷(xiāo)售額平衡了短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益新品銷(xiāo)售額平衡了短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 新品銷(xiāo)售額是具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)重要指標(biāo)，肯德基的成功就是新品銷(xiāo)售額是具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)重要指標(biāo)，肯德基的成功就是在這里，通過(guò)指標(biāo)傳遞信息，戰(zhàn)略意圖跨越多個(gè)層級(jí)直達(dá)最基層的具在這里，通過(guò)指標(biāo)傳遞信息，戰(zhàn)略

18、意圖跨越多個(gè)層級(jí)直達(dá)最基層的具體執(zhí)行。體執(zhí)行。 必須指出的是，這涉及一個(gè)對(duì)行業(yè)本質(zhì)、市場(chǎng)特性認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。必須指出的是，這涉及一個(gè)對(duì)行業(yè)本質(zhì)、市場(chǎng)特性認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。對(duì)于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引對(duì)于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費(fèi)者的一個(gè)重要手段。消費(fèi)者的一個(gè)重要手段。 當(dāng)然，這里分析的只是一個(gè)指標(biāo)，企業(yè)所需要的是一個(gè)指標(biāo)體系，當(dāng)然，這里分析的只是一個(gè)指標(biāo)，企業(yè)所需要的是一個(gè)指標(biāo)體系，依照戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級(jí)，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)。依照戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級(jí)，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)。結(jié)論：3 3、配套體系、配套體系光有指標(biāo)體系還不夠光有指標(biāo)體系還不夠 績(jī)效

19、指標(biāo)需要有相關(guān)配套體系，包括獎(jiǎng)懲措施以及具體操作手績(jī)效指標(biāo)需要有相關(guān)配套體系，包括獎(jiǎng)懲措施以及具體操作手冊(cè)，培訓(xùn)體系等。冊(cè)，培訓(xùn)體系等。 指標(biāo)以及與之關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)懲機(jī)制保證了將各層級(jí)行動(dòng)引導(dǎo)到與企指標(biāo)以及與之關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)懲機(jī)制保證了將各層級(jí)行動(dòng)引導(dǎo)到與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動(dòng)力去貫徹執(zhí)行；但是方向業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動(dòng)力去貫徹執(zhí)行；但是方向正確、動(dòng)力充分并不能解決如何做的問(wèn)題，那么具體的操作手冊(cè)和正確、動(dòng)力充分并不能解決如何做的問(wèn)題，那么具體的操作手冊(cè)和培訓(xùn)體系則是貫徹實(shí)施的保證。好比軍隊(duì)打仗，戰(zhàn)略正確、士氣高培訓(xùn)體系則是貫徹實(shí)施的保證。好比軍隊(duì)打仗，戰(zhàn)略正確、士氣高漲是必

20、須的，但是還必須戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位漲是必須的，但是還必須戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位 4 4、員工能力、員工能力組織能力下談員工能力組織能力下談員工能力 通過(guò)上面分析，可以斷定組織能力是一個(gè)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)通過(guò)上面分析，可以斷定組織能力是一個(gè)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)一步，我們?cè)谌魏螘r(shí)候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這一步，我們?cè)谌魏螘r(shí)候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個(gè)大前提。也就是說(shuō)，在肯德基的組織體系之下，每一個(gè)員工都非個(gè)大前提。也就是說(shuō)，在肯德基的組織體系之下，每一個(gè)員工都非常有力，而如果將該員工從這個(gè)大體系下剝離出來(lái)，他可能與其他常有力，而如果將該員工從這個(gè)大體系下剝離出來(lái)，他可能與其他企業(yè)的員工差

21、別并不大。企業(yè)的員工差別并不大。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)螞蟻軍團(tuán)，弱小的螞蟻組成了一個(gè)龐大而高效企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)螞蟻軍團(tuán)，弱小的螞蟻組成了一個(gè)龐大而高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，令大象這類(lèi)龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，令大象這類(lèi)龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工能力，即使一個(gè)能力超強(qiáng)的員工，在一個(gè)組織能過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工能力，即使一個(gè)能力超強(qiáng)的員工，在一個(gè)組織能力低下的組織內(nèi)，也可能是碌碌無(wú)為的。力低下的組織內(nèi)，也可能是碌碌無(wú)為的。五、薪酬福利五、薪酬福利1、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu) 2、考核、考核3、超額利潤(rùn)的分配（含減虧）、超額利潤(rùn)的分配（含減虧） 1 1、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu) （1

22、）、月薪制員工的薪資結(jié)構(gòu)由原來(lái)的工資總額分為固定部分、績(jī)效）、月薪制員工的薪資結(jié)構(gòu)由原來(lái)的工資總額分為固定部分、績(jī)效考核、營(yíng)業(yè)額考核、利潤(rùn)考核四部分。考核、營(yíng)業(yè)額考核、利潤(rùn)考核四部分。a.固定部分占固定部分占60%（基本工資（基本工資+崗位工資崗位工資+企業(yè)補(bǔ)貼企業(yè)補(bǔ)貼179元）元）b.績(jī)效考核占績(jī)效考核占10%（每季度根據(jù)上級(jí)主管對(duì)其績(jī)效考核的成績(jī)）（每季度根據(jù)上級(jí)主管對(duì)其績(jī)效考核的成績(jī)）c.營(yíng)業(yè)額考核占營(yíng)業(yè)額考核占5%（每月根據(jù)連鎖店完成營(yíng)業(yè)額進(jìn)行考核）（每月根據(jù)連鎖店完成營(yíng)業(yè)額進(jìn)行考核）d.利潤(rùn)考核占利潤(rùn)考核占25%（每月根據(jù)連鎖店完成利潤(rùn)進(jìn)行考核）（每月根據(jù)連鎖店完成利潤(rùn)進(jìn)行考核）(2

23、)、時(shí)薪制員工、時(shí)薪制員工將現(xiàn)在時(shí)薪分為基本時(shí)薪和效益時(shí)薪二部分。將現(xiàn)在時(shí)薪分為基本時(shí)薪和效益時(shí)薪二部分。其中效益時(shí)薪：?jiǎn)T工其中效益時(shí)薪：?jiǎn)T工0.5元元/小時(shí)，星級(jí)員工小時(shí)，星級(jí)員工0.7元元/小時(shí)小時(shí)2.考核 (1)、月薪制、月薪制 a.績(jī)效工資按崗位績(jī)效考核的成績(jī)執(zhí)行（新進(jìn)員工本季績(jī)效工資按崗位績(jī)效考核的成績(jī)執(zhí)行（新進(jìn)員工本季度按度按100%計(jì)算）計(jì)算）b.營(yíng)業(yè)額考核工資營(yíng)業(yè)額考核工資完成當(dāng)月預(yù)算營(yíng)業(yè)額考核工資的完成當(dāng)月預(yù)算營(yíng)業(yè)額考核工資的100%未完成預(yù)算營(yíng)業(yè)額按未完成比例扣除。未完成預(yù)算營(yíng)業(yè)額按未完成比例扣除。例如：某店預(yù)算月?tīng)I(yíng)業(yè)額為例如：某店預(yù)算月?tīng)I(yíng)業(yè)額為240000元，元，如完成如

24、完成240000元以上得元以上得100%如完成如完成221000元?jiǎng)t得元?jiǎng)t得221000/240000=92%則得營(yíng)業(yè)額考核工資部分的則得營(yíng)業(yè)額考核工資部分的92% C.利潤(rùn)考核工資（含減虧）利潤(rùn)考核工資（含減虧）完成上月預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)得利潤(rùn)考核工資完成上月預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)得利潤(rùn)考核工資100%未完成預(yù)算的按未完成比例扣除未完成預(yù)算的按未完成比例扣除例如：某店預(yù)算利潤(rùn)為例如：某店預(yù)算利潤(rùn)為50000元元如完成如完成50000元得元得100%如完成如完成45000元得元得45000元元/50000元元=90%則得利潤(rùn)考核部分的則得利潤(rùn)考核部分的90%(2)、時(shí)薪制員工、時(shí)薪制員工實(shí)得效益時(shí)薪實(shí)得效益時(shí)

25、薪=效益時(shí)薪效益時(shí)薪*（營(yíng)業(yè)額完成率（營(yíng)業(yè)額完成率+利潤(rùn)完成率）利潤(rùn)完成率）/2*100%3、超額利潤(rùn)的分配（含減虧）(1)、每季度核算一次，按超利潤(rùn)部分的、每季度核算一次，按超利潤(rùn)部分的50%返回門(mén)店，分配比例按返回門(mén)店，分配比例按以下工時(shí)計(jì)算：以下工時(shí)計(jì)算：a.店經(jīng)理按店經(jīng)理按500工時(shí)計(jì)算工時(shí)計(jì)算b.店副理按店副理按400工時(shí)計(jì)算工時(shí)計(jì)算c.一級(jí)助理按一級(jí)助理按350工時(shí)計(jì)算工時(shí)計(jì)算d.二級(jí)助理按二級(jí)助理按300工時(shí)計(jì)算工時(shí)計(jì)算e.見(jiàn)習(xí)助理按見(jiàn)習(xí)助理按200工時(shí)計(jì)算工時(shí)計(jì)算f.員工按實(shí)際工時(shí)計(jì)算員工按實(shí)際工時(shí)計(jì)算例如：某店一季度超利潤(rùn)例如：某店一季度超利潤(rùn)10000元，有店經(jīng)理一名，一級(jí)

26、助理一名，元，有店經(jīng)理一名，一級(jí)助理一名，二級(jí)助理二名，員工二級(jí)助理二名，員工20名用工時(shí)名用工時(shí)3000小時(shí)。小時(shí)。應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)薪應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)薪10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小時(shí)小時(shí)店經(jīng)理得獎(jiǎng)勵(lì)店經(jīng)理得獎(jiǎng)勵(lì)=500*1.15=575元元員工得獎(jiǎng)勵(lì)員工得獎(jiǎng)勵(lì)=150*1.15=172.5元元 (2)、完成當(dāng)年預(yù)算和利潤(rùn)，而年度員工工資總額（按預(yù)、完成當(dāng)年預(yù)算和利潤(rùn)，而年度員工工資總額（按預(yù)算百分比）有節(jié)余的，節(jié)余部分的算百分比）有節(jié)余的，節(jié)余部分的70%按以上辦法分配。按以上辦法分配。備注：每年的備注：每年的4月、月、7月、月、10月和次年月和次年1月考核

27、發(fā)放上一月考核發(fā)放上一季度的超額利潤(rùn)（含減虧），獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)以當(dāng)日在冊(cè)人季度的超額利潤(rùn)（含減虧），獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放時(shí)以當(dāng)日在冊(cè)人員為準(zhǔn)，不論何種原因離店都不列入發(fā)放范圍。員為準(zhǔn)，不論何種原因離店都不列入發(fā)放范圍。 六、員工關(guān)系管理六、員工關(guān)系管理 1、家庭式團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽、家庭式團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽 2、適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 3、為客瘋狂、為客瘋狂1.家庭式團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽 忽略職級(jí)高低、所在部門(mén)，以忽略職級(jí)高低、所在部門(mén)，以“家庭家庭”作為單位分組進(jìn)行活動(dòng)。作為單位分組進(jìn)行活動(dòng)。 包括要讓高階主管做活動(dòng)的贊助人，要指定家長(zhǎng)和管家管理家庭，要包括要讓高階主管做活動(dòng)的贊助人，要指定家長(zhǎng)和管家管理家庭，要根據(jù)員工的需求設(shè)計(jì)活動(dòng)等等。趁

28、熱打鐵，員工關(guān)系部隨后跟進(jìn)了很根據(jù)員工的需求設(shè)計(jì)活動(dòng)等等。趁熱打鐵，員工關(guān)系部隨后跟進(jìn)了很多需要家庭內(nèi)部成員共同參與的項(xiàng)目，比如家庭日的活動(dòng)，旅游、運(yùn)多需要家庭內(nèi)部成員共同參與的項(xiàng)目，比如家庭日的活動(dòng)，旅游、運(yùn)動(dòng)、家庭聚會(huì)項(xiàng)目等等。減少了員工的離職率。原因在于，大多數(shù)員動(dòng)、家庭聚會(huì)項(xiàng)目等等。減少了員工的離職率。原因在于，大多數(shù)員工在離職前會(huì)選擇與所在工在離職前會(huì)選擇與所在“家庭家庭”的其他成員進(jìn)行溝通，這種溝通的的其他成員進(jìn)行溝通，這種溝通的效果遠(yuǎn)比離職前與人力資源部的溝通來(lái)得好，誰(shuí)都知道，這些并非自效果遠(yuǎn)比離職前與人力資源部的溝通來(lái)得好，誰(shuí)都知道，這些并非自己上司的家庭成員，其所作出的分析和

29、勸告，少有功利心，多是心貼己上司的家庭成員，其所作出的分析和勸告，少有功利心，多是心貼心。心。 2.適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) 肯德基的員工關(guān)系部創(chuàng)造了大大小小數(shù)十個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，以示對(duì)員工行為的鼓肯德基的員工關(guān)系部創(chuàng)造了大大小小數(shù)十個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，以示對(duì)員工行為的鼓勵(lì)和認(rèn)同。勵(lì)和認(rèn)同。 “如果一個(gè)企業(yè)里有一個(gè)報(bào)時(shí)的人，就已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)如果一個(gè)企業(yè)里有一個(gè)報(bào)時(shí)的人，就已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)造鐘的人更重要。造鐘的人更重要?！闭菑目铝炙乖谡菑目铝炙乖诨鶚I(yè)長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青一書(shū)中的這段表述里，一書(shū)中的這段表述里，肯德找到了獎(jiǎng)勵(lì)那些發(fā)明或者優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)的員工的理由。肯德找到了獎(jiǎng)勵(lì)那些發(fā)明或者優(yōu)化企業(yè)系統(tǒng)的員工的理由。

30、 在另一個(gè)剛剛創(chuàng)立不久的名為在另一個(gè)剛剛創(chuàng)立不久的名為“Butterfly”的項(xiàng)目中，員工關(guān)系部希望的項(xiàng)目中，員工關(guān)系部希望達(dá)到的效果是，讓南美洲的蝴蝶一扇動(dòng)翅膀，就引起北美大陸上的一場(chǎng)風(fēng)達(dá)到的效果是，讓南美洲的蝴蝶一扇動(dòng)翅膀，就引起北美大陸上的一場(chǎng)風(fēng)暴暴一個(gè)員工良好的行為，能影響周?chē)耐?，進(jìn)而形成一股合力，為一個(gè)員工良好的行為，能影響周?chē)耐?，進(jìn)而形成一股合力，為企業(yè)帶來(lái)正面的效應(yīng)。企業(yè)帶來(lái)正面的效應(yīng)。 如果你仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在肯德基的餐廳里，不同的工作人員的如果你仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在肯德基的餐廳里，不同的工作人員的帽子是不一樣的，那些在工作中表現(xiàn)出色的員工會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)一頂特別的帽子，

31、帽子是不一樣的，那些在工作中表現(xiàn)出色的員工會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)一頂特別的帽子，而如果下次表現(xiàn)出色，他會(huì)再獲得一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，積累到一定數(shù)量，則可以換而如果下次表現(xiàn)出色，他會(huì)再獲得一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，積累到一定數(shù)量，則可以換取相應(yīng)的禮品。取相應(yīng)的禮品。 3.為客瘋狂 面試的時(shí)候一名員工在面試時(shí)被問(wèn)及，如果你接聽(tīng)到一個(gè)電話，這個(gè)面試的時(shí)候一名員工在面試時(shí)被問(wèn)及，如果你接聽(tīng)到一個(gè)電話，這個(gè)電話是找本公司員工的，但這名員工并不在你所在的部門(mén)，你應(yīng)該怎么辦？電話是找本公司員工的，但這名員工并不在你所在的部門(mén)，你應(yīng)該怎么辦？肯德基的要求是，問(wèn)清楚找誰(shuí)，幫忙找找看，或者留下電話，一旦找到會(huì)肯德基的要求是，問(wèn)清楚找誰(shuí)，幫忙找找看，或者留

32、下電話，一旦找到會(huì)請(qǐng)這位同事聯(lián)系對(duì)方。請(qǐng)這位同事聯(lián)系對(duì)方。 對(duì)待他人能夠站在對(duì)方立場(chǎng)上想問(wèn)題的，提前想一步問(wèn)題的，人有求對(duì)待他人能夠站在對(duì)方立場(chǎng)上想問(wèn)題的，提前想一步問(wèn)題的，人有求我必應(yīng)的，才是具有我必應(yīng)的，才是具有“為客瘋狂為客瘋狂”特質(zhì)的員工。特質(zhì)的員工。 這的確會(huì)增加成本，但與顧客滿意度的提升相比，成本增加只是微乎這的確會(huì)增加成本，但與顧客滿意度的提升相比，成本增加只是微乎其微。其微?！敝炜≌f(shuō)，朱俊說(shuō)，“員工員工為客瘋狂為客瘋狂，是內(nèi)部溝通順暢、員工樂(lè)業(yè)敬業(yè)，是內(nèi)部溝通順暢、員工樂(lè)業(yè)敬業(yè)的表現(xiàn)，最終對(duì)公司、顧客、員工都是有益的。的表現(xiàn)，最終對(duì)公司、顧客、員工都是有益的?！?肯德基外派人員

33、處理的錯(cuò)誤案例一、案例一、2005年年10月月11日，徐延格被肯德基以日，徐延格被肯德基以“違反揀貨操作規(guī)違反揀貨操作規(guī)程程”為由辭退。徐延格要求公司為他支付工作為由辭退。徐延格要求公司為他支付工作11年的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，年的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并要求公司補(bǔ)繳他的勞動(dòng)保險(xiǎn)，肯德基公司不予理睬。并要求公司補(bǔ)繳他的勞動(dòng)保險(xiǎn)，肯德基公司不予理睬?！澳悴皇强夏悴皇强系禄膯T工，肯德基為什么要賠償你？德基的員工，肯德基為什么要賠償你？”肯德基給出的解釋更讓徐肯德基給出的解釋更讓徐延格感到糊涂。延格感到糊涂。1994年，徐延格到北京肯德基有限公司打工，做倉(cāng)年，徐延格到北京肯德基有限公司打工，做倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)貨物等體力工作

34、。一直到被辭退前，徐延格的工作地點(diǎn)都儲(chǔ)、搬運(yùn)貨物等體力工作。一直到被辭退前，徐延格的工作地點(diǎn)都沒(méi)有離開(kāi)過(guò)肯德基冷藏庫(kù)。沒(méi)有離開(kāi)過(guò)肯德基冷藏庫(kù)。 案例二、案例二、2004年年6月，公司人事部的墻上貼出這樣一則通知，北京月，公司人事部的墻上貼出這樣一則通知，北京時(shí)代橋勞動(dòng)事務(wù)咨詢服務(wù)有限公司將為員工代發(fā)工資，并將為員工時(shí)代橋勞動(dòng)事務(wù)咨詢服務(wù)有限公司將為員工代發(fā)工資，并將為員工上保險(xiǎn)，需要員工與該公司簽訂勞動(dòng)合同，不簽合同的員工公司將上保險(xiǎn)，需要員工與該公司簽訂勞動(dòng)合同，不簽合同的員工公司將予以辭退。遭到賠償拒絕的徐延格向北京市勞動(dòng)局投訴。勞動(dòng)局的予以辭退。遭到賠償拒絕的徐延格向北京市勞動(dòng)局投訴。勞

35、動(dòng)局的答復(fù)是，只有肯德基公司與他之間存在確定的勞動(dòng)關(guān)系，才能履行答復(fù)是，只有肯德基公司與他之間存在確定的勞動(dòng)關(guān)系，才能履行補(bǔ)發(fā)工資的責(zé)任。而肯德基公司并不承認(rèn)與徐延格存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)補(bǔ)發(fā)工資的責(zé)任。而肯德基公司并不承認(rèn)與徐延格存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，并稱(chēng)徐延格是系，并稱(chēng)徐延格是“告錯(cuò)了對(duì)象告錯(cuò)了對(duì)象”?？系禄菊J(rèn)為，徐延格只是。肯德基公司認(rèn)為，徐延格只是以以“時(shí)代橋公司時(shí)代橋公司”員工的身份，受該公司派遣到肯德基公司工作的員工的身份，受該公司派遣到肯德基公司工作的勞務(wù)員工，而肯德基公司向勞務(wù)員工，而肯德基公司向“時(shí)代橋公司時(shí)代橋公司”支付了一定的費(fèi)用，三支付了一定的費(fèi)用，三方實(shí)際形成了勞務(wù)派遣關(guān)系。

36、隨著徐延格被辭退，這種勞務(wù)派遣關(guān)方實(shí)際形成了勞務(wù)派遣關(guān)系。隨著徐延格被辭退，這種勞務(wù)派遣關(guān)系結(jié)束。至今為止，人們都把關(guān)注點(diǎn)投向勞動(dòng)法，認(rèn)為肯德基鉆系結(jié)束。至今為止，人們都把關(guān)注點(diǎn)投向勞動(dòng)法，認(rèn)為肯德基鉆了中國(guó)法律的空子。如果從專(zhuān)業(yè)了中國(guó)法律的空子。如果從專(zhuān)業(yè)HR外包的角度來(lái)審視這一次的糾外包的角度來(lái)審視這一次的糾紛，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，缺乏專(zhuān)業(yè)化操作的勞務(wù)派遣，為這起糾紛埋下了火紛，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，缺乏專(zhuān)業(yè)化操作的勞務(wù)派遣，為這起糾紛埋下了火種種原因解釋 1、外包責(zé)任意識(shí)模糊、外包責(zé)任意識(shí)模糊 2、外包商自我定位偏差、外包商自我定位偏差 3、模糊化的管理風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任、模糊化的管理風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任 4、管理使用公司的缺

37、位、管理使用公司的缺位 5、管理外包關(guān)系的缺位、管理外包關(guān)系的缺位如何做的更好1.與外包商確定期望績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與外包商確定期望績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 肯德基并沒(méi)有對(duì)時(shí)代橋提供的外派員工提出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)，肯德基并沒(méi)有對(duì)時(shí)代橋提供的外派員工提出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)，甚至也沒(méi)有與時(shí)代橋就租賃合作建立一個(gè)良好的溝通機(jī)制，否則，也甚至也沒(méi)有與時(shí)代橋就租賃合作建立一個(gè)良好的溝通機(jī)制，否則，也就不會(huì)直接辭退徐延格了。就不會(huì)直接辭退徐延格了?！案鶕?jù)外包協(xié)議中的慣例，肯德基無(wú)權(quán)辭根據(jù)外包協(xié)議中的慣例，肯德基無(wú)權(quán)辭退使用的外派員工，只能是退使用的外派員工，只能是退回退回給時(shí)代橋公司。給時(shí)代橋公司?！币簿褪钦f(shuō)，在也就是說(shuō)，在確定

38、外包商后，公司應(yīng)與外包商確定希望達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)，確定外包商后，公司應(yīng)與外包商確定希望達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)，詳細(xì)說(shuō)明需要提供什么服務(wù)、由誰(shuí)提供、在何處提供以及誰(shuí)作為提供詳細(xì)說(shuō)明需要提供什么服務(wù)、由誰(shuí)提供、在何處提供以及誰(shuí)作為提供者代表；還要確定公司將如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量。這些首先應(yīng)寫(xiě)入者代表；還要確定公司將如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量。這些首先應(yīng)寫(xiě)入合作協(xié)議中，然后由人力資源部專(zhuān)人負(fù)責(zé)監(jiān)控執(zhí)行。合作協(xié)議中，然后由人力資源部專(zhuān)人負(fù)責(zé)監(jiān)控執(zhí)行。 2.建立定期報(bào)告制度建立定期報(bào)告制度 企業(yè)在與外包商確定合作關(guān)系后，應(yīng)與外包服務(wù)提供商建立一企業(yè)在與外包商確定合作關(guān)系后，應(yīng)與外包服務(wù)提供商建立一

39、個(gè)定期報(bào)告制度。溝通使用過(guò)程中的一些情況，包括員工的績(jī)效標(biāo)個(gè)定期報(bào)告制度。溝通使用過(guò)程中的一些情況，包括員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)、租賃公司對(duì)外派員工的管理狀況等。通過(guò)定期報(bào)告，準(zhǔn)及服務(wù)水準(zhǔn)、租賃公司對(duì)外派員工的管理狀況等。通過(guò)定期報(bào)告，了解外派員工的績(jī)效、培訓(xùn)等情況，以便確定采取哪些措施管理外了解外派員工的績(jī)效、培訓(xùn)等情況，以便確定采取哪些措施管理外派員工。派員工。 3.監(jiān)控外包商是否遵守規(guī)章及協(xié)議要求監(jiān)控外包商是否遵守規(guī)章及協(xié)議要求 由于人力資源管理中有不少職能是受法律嚴(yán)格規(guī)范管制的活動(dòng)，由于人力資源管理中有不少職能是受法律嚴(yán)格規(guī)范管制的活動(dòng)，人力資源部必須監(jiān)控外包商遵守規(guī)章及協(xié)議的情況，以保證外包商人力資源部必須監(jiān)控外包商遵守規(guī)章及協(xié)議的情況，以保證外包商的作為不會(huì)違反國(guó)家的法律法規(guī)。也就是說(shuō)，公司應(yīng)注意監(jiān)督租賃的作為不會(huì)違反國(guó)家的法律法規(guī)。也就是說(shuō)，公司應(yīng)注意監(jiān)督租賃公司，檢查租賃公司與外派員工的勞動(dòng)合同并交給公司備案；是否公司，檢查租賃公司與外派員工的勞動(dòng)合同并交給公司備案；是否按協(xié)議數(shù)額發(fā)放工資，不允許租賃公司克扣員工工資；通過(guò)查發(fā)票、按協(xié)議數(shù)額發(fā)放工資