電大管理案例分析2015(1)

1、創(chuàng)新先鋒3M公司1. 3M公司文化的核JG的份結(jié)王先是()。A.黯持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，發(fā)揮好二注意的威力隊具有好奇心，耐心，合作小組 C事必躬親的管理風(fēng)格，個人主窺能動'性 D.遇挫南散2. 3M公詞充滿生在和前力，取得巨大成功主要是因為()。A. 3M公司獨占了稀缺姓資摞B. 3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力 C.3M公均鼓勵創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化馬拉翻和管理 D.3M公詞進仔專化經(jīng)營，培育了獨特的核岳競爭力 3. 3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)咯蟲要是()。A.多丑化經(jīng)營戰(zhàn)珞巴.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 C本土化戰(zhàn)略D.無法確定 4.科黠便條和斯可圭牌織物保護劑等產(chǎn)品的發(fā)明說確翻新可以來握手()。A

2、.企業(yè)出外的不協(xié)調(diào)B.行業(yè)和市場的變住 巳過程改進的需要D.意外的成功或失敗 5.從3M公瑪揭發(fā)牒情況來蓉，你認(rèn)為該公詞采甫的組織結(jié)持形式是(兒A. l豆線制B.職能散j C.孵化性分散經(jīng)營形式D.事業(yè)部制1. ABc 2. BC 3. C 4. D 5. C案例一：北京松下的事業(yè)計劃問 題 1你對“制定一份好的計劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計劃就是管理”這兩句話如何評價? 2說明北京松下事業(yè)計劃的類型。案例一答案提示： 1、說明了計劃的重要性，計劃是管理的首要職能，具有首位性，計劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，管理者就是圍繞著計劃規(guī)定的目標(biāo)，去從事組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)

3、和控制，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 2、事業(yè)計劃屬于預(yù)算，包括生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等。案例二： 不同命運的三家啤酒廠問題：1. 從七星啤酒廠由勝而衰的過程中，我們可以看出 （ ）A. 品牌無影無蹤，說倒就倒，不能作為資產(chǎn)來考慮B. 品牌可以看作資產(chǎn)，但貶值極快C. 品牌只能帶來短期利益，不能作為長久打算D. 品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護2. 北京啤酒廠最有可能奉行的是哪種戰(zhàn)略？ （ ）A. 無差異戰(zhàn)略B. 密集性戰(zhàn)略C. 差異性戰(zhàn)略D. 收縮性戰(zhàn)略3. 下列哪一項最有可能是七星啤酒廠隕落的主要原因？ （ ）A. 技術(shù)落伍B. 質(zhì)量管理不力C.

4、聯(lián)營策略不當(dāng)D. 領(lǐng)導(dǎo)能力不足4. 燕都啤酒廠所奉行的最有可能是哪種競爭策略？ （ ）A. 無差異戰(zhàn)略B. 差異性戰(zhàn)略C. 密集性戰(zhàn)略D. 難以判定5. 從啤酒高份額的變化來看以下哪一種說法是正確的？ （ ）A. 消費者在品牌面前具有“喜新厭舊”的特點B. 品牌并無實際意義，當(dāng)然還得看管理水平C. 消費者對品牌的忠誠不是無條件的D. 品牌當(dāng)然是越老越好6. 七星啤酒廠走出困境的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)當(dāng)是 （ ）A. 開展全面質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量B. 做好思想工作，提高職工士氣C. 調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象D. 改換產(chǎn)品品牌，消除不良影響7. 北京啤酒廠如果要進一步發(fā)展，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮 （ ）A. 尋求聯(lián)

5、營，擴大規(guī)模B. 實行多角化經(jīng)營，進入其他領(lǐng)域C. 改變經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整市場目標(biāo)D. 引進先進設(shè)備，建立技術(shù)優(yōu)勢8. 燕都啤酒的成功說明 （ ）A. 戰(zhàn)略選擇是贏得應(yīng)征的重要因素B. 產(chǎn)品成本是贏得競爭的重要因素C. 產(chǎn)品質(zhì)量是贏得競爭的重要因素D. 廣告旋床是贏得競爭的重要因素案例二答案提示：D 2.B 3.C 4.A 5.C 6.C 7.C 8.A案例分析四：娃哈哈的一步險棋問題：1、宗慶后所作的決策是什么性質(zhì)的決策？為什么？ 2、他的決策依據(jù)是什么？案例一答案： 1、非程序化決策，對新穎的、無結(jié)構(gòu)、具有不同尋常影響程度的問題的決策。這類決策過去曾未發(fā)生過，是一種例外的，獨一無二、不重復(fù)發(fā)生

6、的問題決策。 2、決策的依據(jù)是對客觀環(huán)境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行。雖然存在交通落后、人才素質(zhì)低、企業(yè)基礎(chǔ)差以及指揮協(xié)調(diào)不便等不利因素，但是憑借當(dāng)?shù)卣叩拇罅χС?，企業(yè)獲得迅速發(fā)展等好的機遇，宗慶后還是堅持推行該項目。案例二： 絲佳公司的戰(zhàn)略選擇問題（單項選擇）：1.如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項措施最適合絲佳公司的經(jīng)營條件？ （ ）A. 按照高總經(jīng)理的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營B. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強對產(chǎn)品特色的宣傳，同時尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域C按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去 D保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時做好打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備2在市場滲透和市場

7、開發(fā)的策略分析種，絲佳公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？（ ）A追蹤決策和初始決策 B初始決策和追蹤決策 C都是追蹤決策 D都是初始決策3.站在絲佳公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)牙膏消費潛力的判斷是（）A中性的 B樂觀的 C悲觀的 D不定的4.如果絲佳公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？（）A變大 B變小 C無法判斷D不諱改變，因為地帶品威脅的情況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)5.關(guān)于絲佳公司為進行市場舌頭設(shè)計的三項策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的？（）A三項策略均有一定的風(fēng)險 B第二項策略風(fēng)險最大C第三項策略風(fēng)險最小 D第三項策略風(fēng)險最大案例二答案提示：1. 2. 3. 4

8、. 5.案例一：巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 “戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有 不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 “昨天早上7：45，我來到辦

9、公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為 什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的 事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎

10、？”問題：   1、有人越權(quán)行事了嗎？如果有請指出。 2、這個案例涉及直線職權(quán)參謀職權(quán)，請問他們分別是什么？ 3、如何處理直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系？ 4、如果你是院長，你會如何處理？案例一答案提示：1、外科主任雷諾斯越權(quán)了。 2、直線職權(quán)是指上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。 3、讓參謀單獨提出意見；直線不被參謀所左右。 4、堅持統(tǒng)一指揮原則，改變組織結(jié)構(gòu)或者分清兩個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和權(quán)限，加強雙方的溝通和交流。 案例二：重組中的木材公司根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1. 膠合板廠的剝皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個非技術(shù)工人配合

11、一個操作工工作。對那個操作工來說，這意味著什么？（ ）A. 部門劃分形式的變化B. 組織集權(quán)化了C. 工作專業(yè)化了D. 工作擴大化了2. 在剝皮車間的新安排中，那個操作工的崗位更重要了。這是通過什么途徑來實現(xiàn)的？ （ ）A. 擴寬了工作范圍B. 增強了工作的責(zé)任C. 擴大了工作的權(quán)限D(zhuǎn). 以上三者均有3. 在公司總部，為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個專門的部門，這個部門是以什么為部門化依據(jù)來設(shè)置的？ （ ）A. 職能部門化B. 產(chǎn)品部門化C. 地區(qū)部門化D. 顧客部門化4. 總經(jīng)理要求他的指示要逐級下達(dá)，這里強調(diào)了什么原則？地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們被要求向總會計師匯報每天的銷售情況

12、，總會計師也直接向享受經(jīng)理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則？ （ ）A. 分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則B. 分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則C. 分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則D. 分別為同意指揮原則和集權(quán)與分權(quán)想結(jié)合原則5. 某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一客戶的緊急特殊售后服務(wù)要求，需要膠合板車間派工人來幫助，其溝通經(jīng)過了這樣一條路線：銷售經(jīng)理市場經(jīng)營副總經(jīng)理總經(jīng)理制造副總經(jīng)理膠合板車間主任某工人。這是采用了何種溝通渠道？ （ ）A. 上行溝通B. 下行溝通C. 縱向溝通D. 斜向溝通.匹克木材公司通過重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化？ （ ）A.

13、幅度擴大，結(jié)構(gòu)扁平化B. 幅度擴大，結(jié)構(gòu)高聳化C. 幅度縮小，結(jié)構(gòu)扁平化D. 幅度縮小，結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化.不管生產(chǎn)部門經(jīng)理的感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運行中的生產(chǎn)線停下來。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有 （ ）A. 建議權(quán)B. 共同決定權(quán)C. 職能職權(quán)D. 以上三者都不足以確保質(zhì)量控制部門經(jīng)理在需要時停止生產(chǎn)線作業(yè) 案例二答案提示：1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.案例分析六 海爾的用人理念問題：海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發(fā)機制是屬于內(nèi)部提升還是外部招聘的人員選拔機制？此機制有何效果？對于新畢業(yè)的大學(xué)生的噶你有何看法？如果你是海爾的人事經(jīng)理，你覺得應(yīng)該如何去做才能發(fā)揮其能力，使

14、他們樂于與企業(yè)同發(fā)展？案例一答案提示：海爾主要是依據(jù)工作表現(xiàn)和業(yè)績來決定是否提升，屬于內(nèi)部提升機制。此機制可以極力內(nèi)部員工，為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會，同時也用嚴(yán)格的規(guī)章制度來制約員工的行為。此機制可以通過為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會而留住人才。新畢業(yè)大學(xué)生的就業(yè)觀是不正確的。所以作為人事經(jīng)理要在他們剛剛進入企業(yè)的時候與他們進行溝通，了解他們的想法和各發(fā)面的情況。然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施加以極力，適當(dāng)轉(zhuǎn)變他們的想法以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。案例二 忙碌的生產(chǎn)部長（略）案例分析七案例一：三個領(lǐng)導(dǎo)，三種風(fēng)格 剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君通過學(xué)校推薦來到鋼材集團總公司下屬的的第為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理

15、。 吳君現(xiàn)在有時間了，她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，問題：1. 你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？請按照所學(xué)的情景領(lǐng)導(dǎo)模型進行歸類。2. 你認(rèn)為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可?。堪咐淮鸢柑崾荆?. 三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有米糠能夠縣的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于指導(dǎo)型；王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于推銷型；李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于授權(quán)型。2. 一般說來，每個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依其下屬的成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，張總經(jīng)理的事必躬親，以致最后把自己拖垮是不可取的。相對而言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息不全，還不能確定李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可取。案例二: 公

16、司規(guī)矩和朋友規(guī)矩作為美國國際農(nóng)機公司創(chuàng)始人、世界第一部收割機的發(fā)明者西洛斯·梅考克，從不濫用職權(quán)，他既堅定制度的嚴(yán)肅性，又不傷害員工的感情。 問題：你對梅考客的為人處事有何看法？案例二答案提示：1) 梅奧的“人際關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)管理者不僅要有解決技術(shù)問題、經(jīng)濟問題的能力，而且還要與下屬建立良好的人際關(guān)系，通過提高員工的滿意度來提高士氣。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。公司有公司的規(guī)矩，朋友有朋友的規(guī)矩，一般人認(rèn)為二者是相悖的。梅考客用公司的規(guī)矩處理工作問題，用朋友的規(guī)矩善待朋友，把事情處理到感人的程度，堪稱典范。2) 關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問題，也是管理者要正確處理的問

17、題。對生產(chǎn)的高度關(guān)心和對人的高度關(guān)心能充分體現(xiàn)管理者的個人特性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。梅考客不愧是管理的全才，他以全才的素質(zhì)贏得了市場和人心。3) 企業(yè)發(fā)展的道路不可能是平坦的，困難和挑戰(zhàn)時刻都在等待著每個管理者。對于國際農(nóng)機公司所取得的成功，梅考客在為人處事中所具有的堅持規(guī)矩、不傷感情、不念舊惡、不計前嫌等品格起了非常重要的作用。管理者是企業(yè)中的強者，手中握有左右員工命運的權(quán)利。公司規(guī)矩是強者控制弱者的有力武器。這一武器的運用往往以傷害員工的感情為代價。梅考客的為人處事是每個管理者應(yīng)當(dāng)仿效的 ，實現(xiàn)效率邏輯和感情邏輯的統(tǒng)一是現(xiàn)代管理的一個焦點。案例分析八案例一：新上任的銷售部經(jīng)理題目：1.看了案例以后，

18、你有什么想法？1、 你認(rèn)為王經(jīng)理對人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？2、 你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵員工？為什么？如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？案例一答案提示：1、看了案例以后，你有什么想法？答：我覺得王經(jīng)理他還是愿意多想幾種辦法來激勵員工的，但顯然他的辦法還不是最合適。2、你認(rèn)為王經(jīng)理對人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？答：王經(jīng)理對人性假設(shè)的認(rèn)識基本上屬于“經(jīng)濟人”假設(shè)的范疇。因為不管是在擔(dān)任工段長期間還是擔(dān)任銷售部經(jīng)理之后，他激勵員工的一大特點就是把獎金發(fā)放額度與工作定額結(jié)合起來，通過經(jīng)濟利益的掛鉤來激勵員工。3、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵員工？為什么？答：我認(rèn)為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮

19、一定的效果，但這種效果反映在銷售業(yè)績上的成果將很不明顯，而且這種激勵手段將難以發(fā)揮長效。因為：第一，王經(jīng)理沒有充分考慮到銷售成績不理想的其他原因，比如產(chǎn)品的市場生命周期、產(chǎn)品的銷售渠道以及競爭對手等。第二，王經(jīng)理沒有充分考慮到銷售部門與生產(chǎn)部門的差別，即生產(chǎn)活動相對剛性而銷售部門彈性很大。第三，王經(jīng)理的獎懲幅度過大，容易引起員工的不滿乃至逆反心理。4、如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？答：我將從以下幾個方面考慮：第一，系統(tǒng)地認(rèn)識銷售下降的原因，為制定正確的銷售指標(biāo)打下基礎(chǔ)；第二，提高基本工資水平，減小獎懲幅度；第三，綜合采用其他的激勵手段；第四，加大廣告宣傳力度，拓展銷售渠道，為銷售員的銷售活動創(chuàng)造行

20、動條件。案例二：員工培訓(xùn)某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時人力資源部的 問題：1、該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？2、該項培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？3、根據(jù)案例提出，為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)注意的問題？案例二答案提示：1、不令人滿意。2、有問題，沒有進行個人的培訓(xùn)需求分析。3、培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級主管的支持與參與；對培訓(xùn)者的要求；對受訓(xùn)者的要求；培訓(xùn)內(nèi)容與工作要求相結(jié)合；理論與實踐相結(jié)合。案例分析九案例一： 摩托羅拉公司的溝通方式問題：1. 按照你所學(xué)到的內(nèi)容，試著給以上12種溝通方式進行歸類。2

21、. 簡述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點。3. 你認(rèn)為這些溝通的方式是否會得到滿意的結(jié)果？案例一答案提示：1. 所述溝通分為以下幾大類?？陬^溝通：總經(jīng)理座談會、員工大會、教育日、熱線電話、職工委員會。書面溝通：我建議、暢所欲言、報紙與電視臺、每日簡報、墻報、589信箱。電子媒介溝通：內(nèi)部有線電視臺、郵件系統(tǒng)。2. 從以上可以看出，摩托羅拉公司上級和下級之間溝通的方式各種 各樣，從視聽到面對面、一對一地交談。同一條信心可以從不同的渠道得到，發(fā)出的信息也可以從不同的渠道及時得到反饋。他們采取這樣的方式應(yīng)該可以取得滿意的結(jié)果。案例二航班墜落事件一個初春的晚上點分，航班正飛在離目的地市不根據(jù)案例所提供的情況，請

22、回答下列問題：1. 航班的不幸墜毀根本上是因為何種原因？ （）A. 飛機燃料貯備不足以及飛行員在計算剩余油量方面的疏忽大意B. 機場交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責(zé)任C. 飛機燃料危急的信息沒有被清洗地傳遞又未被充分地接受，因而造成飛機失事的真正原因是信息溝通過程中的障礙D. 航班飛行員在信息溝通過程中的用語不當(dāng)問題2. 航班飛行員在相機場要求準(zhǔn)允降落時使用了“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管里員心中被認(rèn)為不過三飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這種情況說明，處于緊急狀態(tài)之中的航班飛行員本應(yīng)格外注意以下哪一點？ （）A. 使用恰當(dāng)?shù)木幋a B選擇合適的溝通渠道C選擇合適的信息

23、發(fā)送者 D選擇合適的信息接收者3. 從機場交通管理員的角度來說，既然他們認(rèn)為航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信其飛機處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全性期間，他們最好需要做什么？（）A. 對報告情況的飛行員進行及時的信息反饋B. 使自己在接受信息時也同時成為信息發(fā)送者C. 開展雙向的信息溝通 D以上所有方面4. 事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時發(fā)現(xiàn)，航班飛行員的報告在語調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說是如下哪一方面的典型實例？（）A. 不擅長使用口頭語言進行溝通 B不擅長使用書面語言進行溝通C不擅長使用非言語語言進行溝通 D這根本是就與溝通語言的使用問題無關(guān)5. 航班飛行員在實際情

24、況緊急時不愿意直言向機場交通管理員報告“情況十分危急”，相反，在航班機組成員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的危機，這說明了（）A. 組織溝通往往比人際溝通問題更為復(fù)雜B. 組織中的制度規(guī)定會對信息的有效溝通造成強烈的影響C. 組織中的一些控制措施實際會左右組織成員的溝通行為D. 以上均正確6. 根據(jù)案例材料，政府飛行管理局隊由于油量估計不準(zhǔn)確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號的飛行員，將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強化措施是屬于（ ）A. 懲罰 B正強化 C自然消退 D負(fù)強化案例二答案提示：1.C 2.A 3.D 4.C 5.D 6.D案例一 哈勃太空望遠(yuǎn)鏡主鏡片的缺陷 經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，

25、耗資超過15億美圓的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國問題：從上例中你得到了什么啟示？案例一答案提示：哈勃望遠(yuǎn)鏡的離子說明在一個組織機構(gòu)中控制的重要性。一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施的過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。案例二：發(fā)生在小浪底工地的故事到目前為止，小浪底是我國在黃河上興建的最大的水利樞紐工程， 問題：1案例材料反應(yīng)的是什么問題?產(chǎn)生這類問題的原因是什么？2你認(rèn)為外方采用的是一種什么樣的管理模式？如果你是中方的施工經(jīng)理將會采取何種對策減少損失？3昂貴的“學(xué)費”對

26、中國企業(yè)有何啟示？案例二答案提示：1 外方采用的是典型的泰勒科學(xué)管理模式，對一切工作標(biāo)準(zhǔn)化、定量化、精確化，用科學(xué)數(shù)據(jù)說明問題，對事不對人，通過科學(xué)管理提高效率、降低成本。2 中方經(jīng)理一要向外方學(xué)習(xí)，精心做好計劃安排工作，事前定好標(biāo)準(zhǔn)，加強工作的科學(xué)性、精確性，提高管理水平、堵住漏洞，嚴(yán)格遵守合同，不給外方索賠的機會。二要主動出擊，發(fā)現(xiàn)外方工作失誤提出索賠，注意保存證據(jù)、維護中方正當(dāng)利益。 3 昂貴的學(xué)費讓中國企業(yè)認(rèn)識到市場競爭的殘酷性，提示中國企業(yè)只有加強科學(xué)管理、不斷提高管理水平才能在國際市場上具有競爭力，才能提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。在經(jīng)濟全球化的當(dāng)今時代，中國在由農(nóng)業(yè)國向現(xiàn)代化、工業(yè)化轉(zhuǎn)變的

27、過程中，科學(xué)管理不但沒有過時，而且中國企業(yè)還要認(rèn)真補上科學(xué)管理的一課，讓科學(xué)精神滲透到企業(yè)經(jīng)營中的每一個細(xì)節(jié)中。中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：（1）有三種可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。弊：因為市場變化快，進口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。除可重新定位外，還可

28、與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場?？毓蓹?quán)擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：投資金額較大。日方態(tài)度不易掌握。方案三：利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是：1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為1.平均獎與獻計獎有什么不同?2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。1.

29、 平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻計獎，這是考慮

30、了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。1、 賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。┱埬阍谡J(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ） A經(jīng)濟人假設(shè)理論B  社會人假設(shè)理論C  自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D  復(fù)雜人

31、假設(shè)理論2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） A退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定     B恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信 D徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙 3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ） A壓榨和權(quán)威式    B開明和權(quán)威式 C協(xié)商式     D集體參與式4、利

32、克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C ） A連續(xù)流理論     B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論      D四分圖理論 5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（ B ） A原型啟發(fā)      B心理定式 C功能固著      D發(fā)散思維問題：1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論

33、分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定

34、公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（ C ）A事業(yè)部制    B職能制    C直線職能制    D矩陣制2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。 A產(chǎn)品    B工藝流程    C職能    D行業(yè) 3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

35、A. 5層，39人    B4層，68人 C3層，59人    D6層，48人 4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長( B )。 A工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政   D表面上分權(quán)，隨便授權(quán)5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（ C ）。A制度分權(quán)    B在工作中授權(quán)    CA+B    D以上都不對6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(  C

36、  )。 C王廠長在選配人員時，注意因材施用 5新港船廠的成功首先是以為(A)。 A. 管理制度的現(xiàn)代化B人員文化素質(zhì)高 C王廠長管理水平高 D新港船廠技術(shù)先進6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）2、 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波案例： 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波1. 根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 （A）A. 壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) B. 仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) C. 協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo) D. 參與的民主領(lǐng)導(dǎo) 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （D）A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有

37、企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高,沒有看清以后的后果 D. 組織內(nèi)的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （C）A. 國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生. B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用. 4. 如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （C）A. 與案例中的做法相同,讓他到機關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票. D. 讓青

38、年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路. 5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？ （A，D）A. 建立D. 選拔案例分析內(nèi)容與要求啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。愛華公司里的員工溝通問題1、小花和李明

39、之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（  C  ） A小花瞧不起人        B李明瞧不起人 C由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A小花 B李明 C威恩 D馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（  A  ） A轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略    B委任態(tài)度開明的管理者 C鼓勵競爭      D重新編組 4、根據(jù)案

40、例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A平等的原則        B競爭的原則 C互利的原則         D相容的原則 5、愛華公司的團隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A團隊的凝聚力     B團隊合作的意識 C團隊高昂的士氣    D個人英雄主義用群體沖突理論來分析：（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個

41、性上的因素。（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。1小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原

42、則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。飛龍集團的失誤1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。

43、只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素

44、質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在

45、人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3） 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第

46、一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達(dá)到最大人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)

47、為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，

48、開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。3、 銷售部經(jīng)理人選案例 銷售部經(jīng)理人選1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要

49、有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進行培訓(xùn)。（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管

50、理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。4、 波音公司的新計算機系統(tǒng)案例 波音公司的新計算機系統(tǒng)問題：1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓(xùn)。2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。3、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？

51、為什么？答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。（自己展開）4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）5、 肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用

52、主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展管理學(xué)案例分析題案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗， 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化

53、，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式

54、，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)

55、的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題3隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有

56、：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因

57、并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5        某民