咨詢介紹藍(lán)皮書

1、戰(zhàn)略領(lǐng)航御風(fēng)飛揚創(chuàng)造總部價值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競爭力金蝶咨詢介紹背景集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為當(dāng)今社會主要的經(jīng)濟組織形式，在我國國民經(jīng)濟中的骨干作用尤為明顯，集團(tuán)企業(yè)與單一企業(yè)在公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織管控以及運營層面存在著諸多不同。集團(tuán)企業(yè)管理更加關(guān)注創(chuàng)造總部價值，提升集團(tuán)企業(yè)管理競爭力，以實現(xiàn)“1+1大于2”的效果。金蝶咨詢是全國首家專為集團(tuán)企業(yè)提供專業(yè)的系列化管理和信息化咨詢服務(wù)的機構(gòu)，金蝶咨詢的主要優(yōu)勢是強調(diào)咨詢服務(wù)的管理價值和可執(zhí)行性，咨詢成果可通過IT系統(tǒng)快速變成執(zhí)行力。咨詢理念知行合一，卓越管理咨詢定位集團(tuán)企業(yè)管理及信息化咨詢領(lǐng)先品牌價值主張創(chuàng)造總部價值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競爭力金蝶咨詢特點

2、橫向一體化的咨詢服務(wù)產(chǎn)品以“創(chuàng)造總部價值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競爭力”為價值訴求，聚焦于集團(tuán)企業(yè) 管理咨詢以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略為指針，為客戶提供專業(yè)的、系列化集團(tuán)管理和信息化咨詢服 務(wù)縱向一體化的創(chuàng)新服務(wù)模式提供“管理咨詢+IT規(guī)劃+ERP實施”整體解決方案，體現(xiàn)“管理創(chuàng)新+執(zhí)行力” 的服務(wù)特色，有效固化管理創(chuàng)新的成果為客戶提供打造集團(tuán)企業(yè)管理競爭力的持續(xù)化服務(wù) 專業(yè)+專注的咨詢團(tuán)隊基于超過六十萬客戶的管理實踐，深入研究中國管理模式， 具備深厚專業(yè)知識和豐富咨詢經(jīng)驗的團(tuán)隊管理咨詢專家、IT咨詢專家構(gòu)成的復(fù)合型團(tuán)隊，確保咨詢成果有效執(zhí)行 中國管理模式的咨詢實踐基于對中國特有的商業(yè)環(huán)境、 中國傳統(tǒng)的文化理念

3、和先進(jìn)的管理理論、 中國集 團(tuán)企業(yè)管理最佳實踐的研究，為客戶提供個性化的管理咨詢方案， 推動中國管 理模式的創(chuàng)新和發(fā)展金蝶咨詢服務(wù)產(chǎn)品金蝶咨詢以 創(chuàng)造總部價值，打造集團(tuán)企業(yè)管理競爭力”為核心價值訴求，通過差異化的咨詢產(chǎn)品為集團(tuán)客戶提供專業(yè)、一體化的咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)包括：集團(tuán)管控咨詢、集 團(tuán)人力資源管理咨詢、集團(tuán)財務(wù)管理咨詢、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理咨詢、集團(tuán)風(fēng)險管理咨詢、IT系統(tǒng)規(guī)劃咨詢。3.1集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過分析集團(tuán)企業(yè)的外部環(huán)境，審視集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資源與能力，對集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（即總 體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略保障措施）提供咨詢服務(wù)。？業(yè)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略規(guī)劃

4、不清晰；集團(tuán)企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法；集團(tuán)企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略缺乏協(xié)同；集團(tuán)企業(yè)沒有處理好戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整與相對穩(wěn)定之間關(guān)系；服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；集團(tuán)企業(yè)愿景、使命與核心價值觀提煉、設(shè)計；集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計；集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計；集團(tuán)企業(yè)職能戰(zhàn)略設(shè)計（包括財務(wù)、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等）集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實施路徑設(shè)計。管理價值明確集團(tuán)發(fā)展方向與目標(biāo)，指導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)未來的發(fā)展；統(tǒng)一思想，形成共識，使集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為員工行動方針；形成完善的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系，形成集團(tuán)企業(yè)的核心能力，獲取持久的競爭優(yōu)勢;提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力，更有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。3.2集團(tuán)管控根

5、據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管控模式和組織結(jié)構(gòu)，并通過明確權(quán) 責(zé)、優(yōu)化管控流程，為集團(tuán)企業(yè)建立完善的管控體系。321業(yè)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)的三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）以及經(jīng)營者權(quán)責(zé)分工不清，監(jiān)督約束和激勵 機制不健全、組織運作機制不規(guī)范；集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式不相匹配；由于缺乏科學(xué)合理的方法和手段，集團(tuán)企業(yè)難以對核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源、戰(zhàn)略與文化等方 面進(jìn)行有效控制；集團(tuán)企業(yè)總部與下屬企業(yè)的定位和管理權(quán)責(zé)不清晰；集團(tuán)總部的組織職能缺失，組織效率低下，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，難以實現(xiàn)對下屬 企業(yè)的有效管控；集團(tuán)企業(yè)的總部管理模式無法輸出，下屬企業(yè)各行其是，無法實

6、現(xiàn)復(fù)制效應(yīng)；集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同，資源難以共享，集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。322服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化；集團(tuán)企業(yè)管控模式設(shè)計；集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的功能定位、權(quán)責(zé)分工、管控流程與制度。管理價值完善和規(guī)范集團(tuán)企業(yè)三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）的運作，強化激勵約束機制，提高 決策的科學(xué)性，減少決策風(fēng)險；明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)分工，加強對業(yè)務(wù)、下屬企業(yè)的監(jiān)控，提升總部管理的輸 出；明確各層級、部門之間的權(quán)責(zé)，使管控模式和組織結(jié)構(gòu)能更有效的支持戰(zhàn)略，提升組織運 作效率；充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造總部價值，提升集團(tuán)競爭力。3.3集團(tuán)流程管理根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、

7、業(yè)務(wù)特點和管控模式，對集團(tuán)企業(yè)提供集團(tuán)管理流程、集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和集團(tuán)流程管理體系提供咨詢服務(wù)，提高集團(tuán)企業(yè)價值創(chuàng)造和價值創(chuàng)造管理能力。業(yè)務(wù)背景 集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式和組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)生重大調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜性發(fā)生質(zhì)的變化集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)有效協(xié)同集團(tuán)企業(yè)未建立科學(xué)合理的流程管理體系332服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)流程管理評估集團(tuán)企業(yè)管理流程和集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢方案集團(tuán)企業(yè)流程管理咨詢方案管理價值閉環(huán)管理：根據(jù)不同下屬企業(yè)的管控模式， 設(shè)計集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的集團(tuán)管理流 程，在保障下屬企業(yè)必要靈活性的前提下， 實現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)閉環(huán)管理和有 效控制。業(yè)務(wù)協(xié)同：通過對集團(tuán)

8、總部和所有下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點分析，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)協(xié)同流程，提升集團(tuán)企業(yè)運營效率、降低管控風(fēng)險。流程管理體系：建立集團(tuán)企業(yè)流程管理體系，保障集團(tuán)企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化、傳播和 復(fù)制。3.4集團(tuán)企業(yè)人力資源根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，基于企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理理念，為集團(tuán)企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)與任職資格體系構(gòu)建、薪酬管理與績效管理體系設(shè)計、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)背景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家戰(zhàn)略思維與人力資源功能定位不匹配；集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式、管理流程與崗位職責(zé)不清晰，人力資源部門管理能力、規(guī)劃能力、勝任能力與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配；集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的“選、用、育、留”人才管理機制； 集

9、團(tuán)企業(yè)人力資源缺乏內(nèi)部有效整合，影響企業(yè)文化凝聚力。342服務(wù)內(nèi)容制定集團(tuán)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式、管理流程和授權(quán)體系；構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格管理體系；構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)薪酬管理和績效管理體系；構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)員工能力素質(zhì)模型；構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)招聘和培訓(xùn)體系；構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。管理價值集團(tuán)企業(yè)人力資源管理體系建立，幫助客戶集團(tuán)化管理升級，有效實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)跨區(qū)域、多組織縱向管理；集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式可以有效整合人力資源與企業(yè)文化，形成集團(tuán)企業(yè)競爭優(yōu)勢；通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、職業(yè)化建設(shè)，打造集團(tuán)企業(yè)人才隊伍，提升企業(yè)核心競爭力。3.5戰(zhàn)略財務(wù)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提

10、供“以價值為核心”的集團(tuán)財務(wù)管控、集團(tuán)全面預(yù)算管理、 集團(tuán)資金管理、集團(tuán)合并報表、集團(tuán)商業(yè)智能分析的咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)背景集團(tuán)財務(wù)管理是對集團(tuán)的主要經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針和實施步驟所做的長遠(yuǎn)、 系統(tǒng)規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)管理具有戰(zhàn)略性，要求管理者必須從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā)，安排好財 務(wù)控制權(quán)的“分權(quán)”和“集權(quán)”，建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相一致的統(tǒng)一財務(wù)制度、財務(wù)流程、控制 機制和評價體系，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控，保證母子公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性、一 致性。為了達(dá)到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的管理目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)需要 建立全面預(yù)算管理體系，規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營管理，建立業(yè)績考核和獎懲的標(biāo)尺，保

11、證集團(tuán) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為了發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵資源共享的優(yōu)勢，規(guī)避資金風(fēng)險，提高資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)需 要選擇符合自身規(guī)模和管理要求的資金管理模式，保證集團(tuán)企業(yè)對下屬公司的資金進(jìn)行有 效控制。對于下屬企業(yè)數(shù)量眾多、多元化程度高、股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、多地點上市的集團(tuán)企業(yè)，需要滿 足內(nèi)部管理和外部監(jiān)管的合并報表體系，強化集團(tuán)財務(wù)管控力度，降低財務(wù)管理風(fēng)險。市場環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)化和競爭的白熱化要求企業(yè)決策更快、更準(zhǔn)，集團(tuán)企業(yè)迫切需要借助商業(yè) 智能分析，多方位、多角度地觀察和分析企業(yè)的經(jīng)營情況，對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行監(jiān)控， 清晰了解企業(yè)經(jīng)營績效的變化規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)問題，及時采取控制對策。服務(wù)內(nèi)容構(gòu)建

12、價值最大化的集團(tuán)財務(wù)管控體系；構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系；構(gòu)建資金集約化經(jīng)營的集團(tuán)資金集中管理體系；構(gòu)建強化集團(tuán)財務(wù)管控力度和精細(xì)度的集團(tuán)合并報表體系；構(gòu)建企業(yè)績效管理和風(fēng)險預(yù)警管理的集團(tuán)商業(yè)智能分析體系。管理價值基于價值最大化的集團(tuán)財務(wù)管控，使集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略更加清晰，幫助企業(yè)財務(wù)管理從會計核 算型向經(jīng)營決策型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理，實現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置，保障集團(tuán)各階段經(jīng)濟目標(biāo) 實現(xiàn)，規(guī)范下屬企業(yè)的經(jīng)營管理，規(guī)避和控制了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提升集團(tuán)公司的經(jīng)營管 理水平?；谫Y金集約化經(jīng)營的資金集中管理，幫助集團(tuán)企業(yè)加強資金控制，防范資金風(fēng)險，保障 集團(tuán)

13、資金的均衡有序、高效流動?；趶娀瘓F(tuán)財務(wù)管控力度和精細(xì)度的集團(tuán)合并報表，滿足管理者對管理報表的需求，降 低了財務(wù)管理風(fēng)險?；谄髽I(yè)績效管理和風(fēng)險預(yù)警管理的商業(yè)智能分析，使企業(yè)高層能夠及時掌握企業(yè)經(jīng)營過 程和結(jié)果，幫助管理層迅速分析企業(yè)經(jīng)營狀況的根本原因。3.6集團(tuán)供應(yīng)鏈根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式，提供集團(tuán)供應(yīng)鏈集控模式、集團(tuán)供應(yīng)鏈計劃管理、集團(tuán)供 應(yīng)管理、集團(tuán)分銷管理、集團(tuán)供應(yīng)鏈物流管理咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整后，供應(yīng)鏈需要重組集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效低下，需要進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織、流程、績效的優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈的整體計劃和協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈運作管理混亂集

14、團(tuán)企業(yè)的采購成本居高不下，采購效率低，采購風(fēng)險高，無法實現(xiàn)供應(yīng)資源共享，無法 發(fā)揮采購規(guī)模優(yōu)勢集團(tuán)企業(yè)無法實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的快速擴張、高效運作、風(fēng)險控制集團(tuán)企業(yè)物流成本高，客戶服務(wù)水平低362服務(wù)內(nèi)容建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈管控體系建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈計劃管理體系建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)管理體系建立和優(yōu)化集團(tuán)營銷管理體系建立和優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈物流管理體系管理價值構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略的集團(tuán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和集團(tuán)供應(yīng)管理、營銷管理、物流管理戰(zhàn)略，明確集 團(tuán)供應(yīng)鏈管理方向。建立集團(tuán)業(yè)務(wù)的集約化管理模式，加強集團(tuán)資源和業(yè)務(wù)管控，實現(xiàn)規(guī)模效益，控制運營風(fēng) 險，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。提升集團(tuán)運營管理效率，降低集團(tuán)供應(yīng)鏈成本，提升集團(tuán)

15、的核心競爭力。3.7集團(tuán)風(fēng)險管理咨詢通過協(xié)助集團(tuán)企業(yè)識別、評估其面臨的各種風(fēng)險及評價企業(yè)目前的風(fēng)險管理活動, 為集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險診斷、風(fēng)險應(yīng)對策略的制定及風(fēng)險管理體系的構(gòu)建提供咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)缺乏合理的風(fēng)險識別方法集團(tuán)企業(yè)缺乏一套科學(xué)的風(fēng)險評估體系集團(tuán)企業(yè)沒有建立合適的風(fēng)險應(yīng)對策略集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的風(fēng)險監(jiān)督、匯報機制服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險識別、評估及診斷集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對策略制定集團(tuán)風(fēng)險管理活動現(xiàn)狀評估集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理監(jiān)督、匯報機制設(shè)計集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險管理體系構(gòu)建管理價值協(xié)助企業(yè)識別風(fēng)險、量化風(fēng)險重大程度及制定風(fēng)險應(yīng)對策略 協(xié)助企業(yè)對重大風(fēng)險控制缺陷進(jìn)行整改，完善內(nèi)部控制 協(xié)助企業(yè)完善風(fēng)險管理

16、架構(gòu)、制定風(fēng)險管理政策和流程3.8集團(tuán)IT規(guī)劃咨詢根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、業(yè)務(wù)模式，為集團(tuán)企業(yè)提供IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃三個層面的管理咨詢。集團(tuán)企業(yè)和單體企業(yè)的IT規(guī)劃的區(qū)別在于，集團(tuán)企業(yè)由于涉及眾多的法人實體和業(yè)務(wù)板塊，因此必須分析集團(tuán)戰(zhàn)略、不同業(yè)務(wù)板塊的管控模式、各業(yè)務(wù)板塊的競爭戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。集團(tuán)IT規(guī)劃涉及的應(yīng)用具有多層次、多系統(tǒng)、多組織的特點，因此通過實 施規(guī)劃分階段實現(xiàn)是必需的策略。業(yè)務(wù)背景缺少有效的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)不能有效支持集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展；缺乏基于戰(zhàn)略的IT應(yīng)用規(guī)劃，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部眾多的信息孤島，集團(tuán)

17、內(nèi)部信息無法高效集成；缺乏基于IT應(yīng)用規(guī)劃的IT技術(shù)架構(gòu)，導(dǎo)致IT技術(shù)不能推動業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；缺少基于集團(tuán)層面的IT治理機制，導(dǎo)致IT資源的浪費、重復(fù)建設(shè)。服務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)的IT規(guī)劃有其自身的特點，集團(tuán)企業(yè)IT規(guī)劃應(yīng)該從對集團(tuán)的戰(zhàn)略理解出 發(fā)，經(jīng)過對集團(tuán)管控需求、競爭策略需求、業(yè)務(wù)流程需求的分析，確定最終確定集團(tuán)對 IT的需求。集團(tuán)IT規(guī)劃方法論包括了需求分析、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃等。具體框架見下圖：管理價值推進(jìn)集團(tuán)層面信息化的統(tǒng)一建設(shè)，確保IT戰(zhàn)略的制定，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)信息化的進(jìn)程，確保IT戰(zhàn)略支撐集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過建立集團(tuán)層面的IT應(yīng)用架構(gòu)，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)外部信息資源

18、的有效整合，滿足集團(tuán)決策分析、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享等多方面需求。通過建立集團(tuán)層面的IT技術(shù)架構(gòu)，實現(xiàn)了技術(shù)平臺的統(tǒng)一，避免了信息技術(shù)造成 的孤島，使信息技術(shù)有效推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。建立集團(tuán)層面統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)集團(tuán)IT治理模式的創(chuàng)新，并推動集團(tuán)信息化對業(yè)務(wù)流程的有效控制，形成一個信息管理閉環(huán)。5咨詢服務(wù)的交付流程金蝶咨詢服務(wù)包括項目啟動、現(xiàn)狀分析、方案設(shè)計、方案交付四個主要階段的服務(wù)和咨詢實施輔導(dǎo)可選服務(wù)。項目啟動階段包括以下內(nèi)容：建立項目團(tuán)隊制定項目計劃確定診斷框架高層框架溝通召開啟動會議現(xiàn)狀分析階段包括以下內(nèi)容：制定訪談計劃項目信息采集整理分析研究進(jìn)行現(xiàn)狀分析完成診斷報告方案設(shè)計階段包括以

19、下內(nèi)容：設(shè)計業(yè)務(wù)模型設(shè)計咨詢方案形成報告初稿中期匯報方案交付階段包括以下內(nèi)容：方案溝通反饋方案修正定稿最終方案報告最終方案交付項目驗收總結(jié)咨詢實施輔導(dǎo)階段包括以下內(nèi)容：實施細(xì)則相關(guān)培訓(xùn)方案輔導(dǎo)實施指導(dǎo)6金蝶管理咨詢案例 金蝶咨詢服務(wù)典型客戶金蝶公司已提供咨詢服務(wù)的部分客戶名錄6.1集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控企業(yè)簡介：某日用品集團(tuán)企業(yè)是在中國大陸經(jīng)營的直銷公司，禾U用直銷模式經(jīng)營保健品、化妝品、保 潔用品三大類產(chǎn)品，營業(yè)額達(dá)數(shù)十億。到目前為止，該企業(yè)在全國絕大多數(shù)省市擁有分公司， 且設(shè)立多個生產(chǎn)工廠與研發(fā)中心，在全國擁有多個加盟專賣店。管理困惑：宏觀環(huán)境（尤其是政策環(huán)境）出現(xiàn)了較大變化，行業(yè)競爭

20、日趨激烈，企業(yè)如何適應(yīng)；企業(yè)規(guī)模日漸龐大，在全國大多數(shù)省市均設(shè)立分公司，并擁有多處生產(chǎn)基地，組織的擴張 與業(yè)務(wù)的增長，對組織管理模式的改變提出了迫切的要求。基于這樣的背景，如何調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略以適應(yīng)和應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及如何優(yōu)化集 團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、對下屬企業(yè)的管控模式、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)有效的管控，保障企業(yè)戰(zhàn)略的順 利實施，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為該企業(yè)面臨的迫切問題。鑒于此，該集團(tuán)企業(yè)邀請金蝶咨詢事業(yè)部為其開展戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢項目。咨詢內(nèi)容：深入分析該企業(yè)的外部環(huán)境，并對該企業(yè)內(nèi)部的資源與能力進(jìn)行盤點和審視，進(jìn)而提煉該企業(yè)的愿景、使命與核心價值觀；對企業(yè)的各個業(yè)

21、務(wù)進(jìn)行差異化的總體戰(zhàn)略定位；并運用BSC的理念構(gòu)建該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系；設(shè)計各業(yè)務(wù)層面的具體戰(zhàn)略舉措；優(yōu)化完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；根據(jù)戰(zhàn)略要求，明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的功能定位和權(quán)責(zé)劃分；梳理并細(xì)化組織職能，并依據(jù)組織設(shè)計的原則，優(yōu)化集團(tuán)總部、下屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)， 明確并清晰界定各部門的職責(zé)；根據(jù)設(shè)計優(yōu)化的管控模式、組織結(jié)構(gòu)方案，用流程和制度進(jìn)行固化。項目收益：通過梳理和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計優(yōu)化集團(tuán)管控模式，使得集團(tuán)戰(zhàn)略得到了進(jìn)一步明晰， 集團(tuán)總部職能得以提升，各業(yè)務(wù)單位、部門的職責(zé)分工變得更清晰合理，總部與下屬 企業(yè)之間的權(quán)力與責(zé)任更加明朗化；企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為后期的人力資源項

22、目與供應(yīng)鏈項目的實施 鋪平了道路，實現(xiàn)了管理咨詢方案的落地?？蛻粼u價：通過金蝶顧問的咨詢，為我們明確了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，建立了清晰的治理結(jié)構(gòu)和完善的集團(tuán) 管控體系，施集團(tuán)處于良好的運行狀態(tài)。6.2集團(tuán)企業(yè)流程管理企業(yè)簡介：該企業(yè)成立于上世紀(jì) 90年代初期，現(xiàn)在年銷售額達(dá) 20幾個億。業(yè)務(wù)遍及國內(nèi)和東南亞；該企業(yè) 在多個地點建有生產(chǎn)基地，不同生產(chǎn)基地承擔(dān)不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的市場反 應(yīng)速度下降，如何在提高市場響應(yīng)能力的情況下，提高企業(yè)的管控能力，成為困擾企業(yè)的首要問題管理困惑：客戶需求如何在企業(yè)內(nèi)部有效傳遞，提高客戶響應(yīng)能力如何有效銜接公司發(fā)展戰(zhàn)略和日常企業(yè)運作如何根據(jù)集團(tuán)總

23、部和下屬企業(yè)建立分層的集團(tuán)管理流程如何建立協(xié)同不同下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程咨詢內(nèi)容：金蝶咨詢在梳理客戶戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理公司價值鏈建立各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)框架建立業(yè)務(wù)單元的流程地圖建立集團(tuán)流程管理體系項目收益：提高了市場反應(yīng)能力，保證客戶需求能夠在企業(yè)內(nèi)部得到順暢的傳遞。提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的能力，保證公司戰(zhàn)略得到具體的日?；顒拥闹С帧＝⒘鞒坦芾斫M織，為企業(yè)培養(yǎng)了一批掌握現(xiàn)代流程管理能力的人員。客戶評價：金蝶咨詢的服務(wù)超出了我們的期望，不僅為我們提供了流程優(yōu)化方案，還建立了持續(xù)優(yōu)化的流程管理體系，證明了當(dāng)初的決策是正確的！6.3集團(tuán)人力資源管理案例企業(yè)簡介：某礦業(yè)集團(tuán)股

24、份有限公司成立于1997年，主要業(yè)務(wù)為鐵礦采選，將有色金屬采選定為未來發(fā)展方向。經(jīng)過10多年的發(fā)展，該公司處于企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵時刻，將圍繞原有礦產(chǎn)資源主題，加大 勘探開發(fā)、研究和投資力度，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成以鐵礦開采和鐵精粉加工、還原鐵（海綿鐵）生產(chǎn)為主、兼有銅礦及其它多種有色金屬的開采和加工能力的綜合類大型礦產(chǎn)企業(yè)。管理困惑：經(jīng)過近年來的高速發(fā)展，該礦業(yè)公司已跨入大型礦山行列，高速增長也對企業(yè)管理水平和員工的技能水平提出全新的要求。公司高層希望將公司建設(shè)成為資源與資本流向的平臺，在未來5年成為全國礦產(chǎn)資源龍頭企業(yè)。公司管理層認(rèn)為，必須加強集團(tuán)公司人力資源管理，建立公司專業(yè)化管理團(tuán)隊，

25、提升員工及中層管理者的能力，實現(xiàn)能力的可復(fù)制性，才能構(gòu)建符合發(fā)展要求的生產(chǎn)能力保障體系。咨詢內(nèi)容：金蝶咨詢在對礦業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上：明確公司未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建并梳理了當(dāng)前的1至3級的業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化管理組織框架，清晰分解并明確各級部門職責(zé)；建立 以能力及流程為基礎(chǔ)的崗位體系、多通道的階梯式崗位晉升體系、有競爭力的薪酬體系和績效考核體系，完善并協(xié)助企業(yè)建立 HR相關(guān)管理制度及條例。項目收益：通過咨詢建立高績效組織， 倡導(dǎo)樹立敬業(yè)、競爭、進(jìn)步的人員觀念；通過人力資源管理體系建設(shè)， 強化制度建設(shè)，從而規(guī)范企業(yè)管理，提高管理效率和效益；通過現(xiàn)代人力資源管理理念和職業(yè)意識的 宣導(dǎo)

26、，建設(shè)了一支職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊伍，明確職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，并通過定期的人才評估 和盤點，做好后備人才儲備，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)?？蛻粼u價：金蝶項目組以自身工作的專業(yè)性和職業(yè)性，為本公司員工樹立了榜樣，是促進(jìn)公司員工向職業(yè)化專業(yè)化轉(zhuǎn)型的最直接地宣導(dǎo)。我們相信在金蝶為公司搭建的人力資源管理平臺上，我們會走得更穩(wěn)、 更遠(yuǎn)。6.4集團(tuán)全面預(yù)算咨詢案例企業(yè)簡介1999該客戶于2001年成功在上海證券交易所上市，近年來，集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長，銷售收入從年的2.10億元， 躍升到2008年的70億元；自2000年開始，連續(xù)五年銷售收入和凈利潤年均增長 超過50%。公司的競爭力和行業(yè)地位不斷提高，逐漸完成了由市場“

27、跟隨者”向“主導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)變， 在中國市場的占有率超過所有跨國公司，成為國內(nèi)聚氨酯生產(chǎn)領(lǐng)域無可爭議的霸主。管理困惑預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為主，業(yè)務(wù)部門參與不多預(yù)算編制體系比較粗放預(yù)算控制滯后，以事后分析為主，缺乏事中控制預(yù)算分析方法單一，以財務(wù)指標(biāo)的對比為主，沒有深入到業(yè)務(wù)靜態(tài)的預(yù)算，預(yù)算結(jié)果和業(yè)務(wù)脫節(jié)咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對該客戶的業(yè)務(wù)模式和行業(yè)特點進(jìn)行了深入調(diào)查，對集團(tuán)現(xiàn)有的預(yù)算管理體系進(jìn)行了深入細(xì)致的梳理和改善：設(shè)計預(yù)算組織和職責(zé)分工，明確業(yè)務(wù)部門在預(yù)算管理中的角色細(xì)化現(xiàn)有的預(yù)算編制模型，形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算驅(qū)動財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算編制體系根據(jù)業(yè)務(wù)管理特點設(shè)計預(yù)算事中控制方案，將預(yù)算與借款、費用報銷、

28、付款計劃和付款緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算的事前和實時控制細(xì)化預(yù)算分析，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策信息支持設(shè)計滾動預(yù)測體系，提高預(yù)測對日常經(jīng)營的指導(dǎo)客戶評價客戶項目總監(jiān)和項目經(jīng)理均對本項目非常滿意，認(rèn)為該項目達(dá)到了以下管理目標(biāo)和成效：實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的完整的全面預(yù)算體系，使業(yè)務(wù)部門有效的參與到公司全面預(yù)算管理過程中來；提高了預(yù)算管理的精細(xì)化水平，預(yù)算編制和分析維度由原先不足5個擴展至15個以上；通過滾動預(yù)算的編制實現(xiàn)了公司預(yù)算的動態(tài)管理，使公司預(yù)算能夠適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化的需<實施全面預(yù)算管理也帶動了公司綜合管理水平的提升，例如公司物料消耗定額不斷準(zhǔn)確，公 司會計核算不斷精細(xì)，公司

29、績效考核不斷優(yōu)化等等。6.5集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)管控咨詢案例企業(yè)簡介該客戶是一家以有色金屬冶金為主業(yè)，集有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、倉儲、金融為一體的大型國有控股型跨地區(qū)、多行業(yè)綜合經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)。隨著集團(tuán)規(guī)模的 擴張，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理半徑與管理縱深擴大，做出準(zhǔn)確決策的難度大大增加。從集團(tuán)、分子公司、到 投資控股公司、到各部門的逐級監(jiān)控管理問題，跨行業(yè)發(fā)展帶來的溝通問題，不同行業(yè)、不同市場環(huán) 境的兼顧適應(yīng)與風(fēng)險控制問題，專業(yè)分工細(xì)化帶來的資源整合及協(xié)調(diào)問題，品牌理念與企業(yè)文化如何貫徹的問題，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)。管理困惑各下屬企業(yè)均是自成體系，如物料編碼、會計科目，客戶、供

30、應(yīng)商資料各公司自行維護(hù)，沒 有在集團(tuán)內(nèi)部共享等等。會計制度和報表體系不統(tǒng)一，該客戶的經(jīng)營范圍涉及內(nèi)外貿(mào)、進(jìn)出口、礦產(chǎn)開采、有色金屬 冶煉、倉儲運輸、財務(wù)金融等10多個領(lǐng)域，多個行業(yè)科目體系并存；集團(tuán)需要統(tǒng)一科目體系，各單位在集團(tuán)統(tǒng)一的科目體系下可以根據(jù)各單位的情況進(jìn)行下級明細(xì)科目的新增、使用。沒有將預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個財務(wù)的局部工作；預(yù)算沒有與組織和個人的績效評估結(jié)合起來；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內(nèi)的集團(tuán)預(yù)算管理體制，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行。咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對客戶的業(yè)務(wù)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，訪談熟悉實際業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，整理歸納訪

31、談的 信息，詳細(xì)了解各廠礦的業(yè)務(wù)特點和未來財務(wù)管理的需求，提出了集團(tuán)財務(wù)管理模式。建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系，有效解決會計信息失真、滯后、監(jiān)控困難等問題，提供及時、 準(zhǔn)確的會計信息，從而為做出正確的決策提供支持。建立規(guī)范、有效、準(zhǔn)確的財務(wù)報告體系和制度，提供針對集團(tuán)不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)類型的分 析數(shù)據(jù)，從而滿足集團(tuán)對外財務(wù)報告和對內(nèi)管理報告的需求；建立統(tǒng)一規(guī)范的全面預(yù)算管理體系，從而保證整體運營的計劃性與有序性，并為各級部門、 人員的考核提供有效的依據(jù)；建立統(tǒng)一規(guī)范的資金集中管理體系，加強對下屬企業(yè)的實時資金監(jiān)控，規(guī)避資金風(fēng)險，降低 資金占用成本。項目收益客金蝶本咨詢項目以及后續(xù)的 ERP項目實

32、施成果給企業(yè)帶來了如下好處：規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高搜集數(shù)據(jù)的及時性、規(guī)范性和完整性，消除集團(tuán)化管理中的三大障礙；控制成本，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益；提高了集團(tuán)管理水平和競爭力。客戶評價：金蝶咨詢及ERP實施，為我集團(tuán)解決了困擾集團(tuán)總部的財務(wù)管控問題，實現(xiàn)了對下屬企業(yè)的有 效監(jiān)控。6.6集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例企業(yè)簡介：某集團(tuán)是中國知名的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型家具集團(tuán)企業(yè)，年銷售額達(dá)四十多億。 產(chǎn)品連續(xù)多年暢銷全國，并出口歐美、東南亞多個國家和地區(qū)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴大，集團(tuán)供應(yīng)鏈計 劃面臨很大的問題，企業(yè)希望通過供應(yīng)鏈計劃管理咨詢，全面提升集團(tuán)的供應(yīng)鏈計劃管理水平，提升 企業(yè)的核心競爭力，提高盈利能力，

33、降低運營成本。管理困惑：如何在保持較高的客戶服務(wù)水平的同時，保持較低的供應(yīng)鏈庫存，保持各工廠生產(chǎn)的平穩(wěn)，保 持各工廠之間的高度協(xié)同？集團(tuán)的高、中、低檔產(chǎn)品，訂制和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，供應(yīng)鏈計劃模式有什么不同？采用何種供應(yīng)鏈計劃模式，計劃更準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈計劃制訂和調(diào)整的效率更高？如何保證供應(yīng)鏈計劃的有效執(zhí)行？咨詢內(nèi)容：集團(tuán)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計；集團(tuán)、各分子公司（事業(yè)部）供應(yīng)鏈計劃體系組織管控優(yōu)化；供應(yīng)鏈計劃體系設(shè)計；建立了供應(yīng)鏈計劃相關(guān)流程、制度，并制訂了績效考核體系。項目收益：明確了集團(tuán)供應(yīng)鏈的差異化戰(zhàn)略；顯著提高了供應(yīng)鏈預(yù)測、計劃的準(zhǔn)確性，有效降低了加急生產(chǎn)比例；顯著降低了供應(yīng)鏈的原材料、半成品、成品庫存；顯著降低了企業(yè)的運營成本；為客戶培養(yǎng)了供應(yīng)鏈計劃人才隊伍，保證了集團(tuán)供應(yīng)鏈計劃體系的持續(xù)優(yōu)化?？蛻粼u價：改變了集團(tuán)以產(chǎn)定銷的固有思路，顯著提高了集