電信管理現(xiàn)狀及需求分析

1、第一章管理現(xiàn)狀及需求分析廣州珠江電信設備制造有限公司領導銳意進取，追求卓越，以造就一流的企業(yè)為目標，不斷發(fā)展和完善產品系列，在企業(yè)管理上不斷創(chuàng)新以達到低成本經(jīng)營，提高生產效率和產品質量。1.1.管理現(xiàn)狀及需求采購部現(xiàn)狀(1)采購部共有職員13人，其中采購人數(shù)為11人；目前大約有250家供應商，固定的供應商有157家：(3)采購部已經(jīng)建立了供應商的臺帳，并對供應商有相應的編碼；(4)對供應商指定了相應的付款標準條款；(5)有供應商的交貨歷史資料統(tǒng)計，以及供應商交貨的年度合格率；(6)采購前對物料的庫存狀況的了解是通過物料計劃作指導(7)采購材料的時間和數(shù)據(jù)根據(jù)由生產計劃和采購計劃確定；(8)通過

2、貨比三家的方式來判斷供應商的價格的合理程度，通過歷史交易了解采購價格(9)采購訂單的已有一套審批程序，審批流程為：計劃員一一部門主管一一二級經(jīng)理一一總經(jīng)理(10)已建立退貨處理流程、(11)沒有對供應商的交貨準時率及其到貨率的統(tǒng)計(12)沒有相應的系統(tǒng)來進行采購計劃的制定(13)經(jīng)常出現(xiàn)緊急采購和取消、調整訂單的情況，原因為詳(14)目前采購中碰到最大問題是采購周期和付款要求(1)希望對物料設立安全庫存，防止缺料的情況發(fā)生(2)采購過程必須考慮供應商的交貨提前期(3)系統(tǒng)對同一物料的供應商必須具有比質比價的能力，以節(jié)省采購成本(4)付款統(tǒng)計工作應轉移到財務部統(tǒng)一管理(5)實現(xiàn)供應鏈的管理，解決

3、供應商的付款周期與財務付款掛鉤的問題(6)對非庫存物料的采購訂單的處理銷售部現(xiàn)狀(1)共有職員48人，在外銷售員人數(shù)36人，訂單錄入人數(shù)為29人(2)部門內部共有16臺電腦(8臺臺式，8臺手提)。公司總部共有8臺臺式電腦，用于銷售工作管理及檔案建立等工作：8臺手提用于銷售片長銷售業(yè)務管理；另辦事處共有5臺臺式電腦，用于辦事處的日常業(yè)務管理(3)目前有客戶數(shù)量150個，只建立了銷售臺帳，但沒有建立詳細的客戶臺帳(4)有對客戶確定了銷售付款的標準條款(5)對于交貨期一般通過口頭承諾或在合同以及報價單中確認(6)在工作的過程中經(jīng)常需用要通過電話向物資部和生產部門查詢庫存信息以及在制品的信息(7)一旦

4、客戶詢問訂單執(zhí)行情況，需要通過電話向物資部查詢客戶的訂單信息，該過程時間不統(tǒng)一，無法確定要求(1)客戶資料繁多，手工管理造成工作量龐大，希望通過信息化改變這種局面(2)希望系統(tǒng)能夠自動生成各種信息統(tǒng)計報表(3)對客戶臺帳管理更加有效和詳細(4)對客戶建立一套信用控制制度，確定不同客戶的信息額度(5)交貨期能有一種科學的方法進行估算(6)對庫存信息和在制品的查詢要求快捷方便(7)訂單跟蹤更加直觀、可信庫存現(xiàn)狀(1)目前公司按行政劃分共有4個倉庫(2)庫存紀錄主要靠手工完成，沒有采用電腦進行記錄(3)沒有對倉庫的存放庫位進行編號管理(4)倉庫中的材料大部分有唯一的物料號，沒有采用條形碼進行管理(5

5、)庫存的材料紀錄用物料卡進行記錄，可以反映每一批材料的入庫時間；在材料發(fā)放時采用先進先出的方式，在某些特殊情況下也采用先進后出。(6)在采購材料接受入庫時，部分材料與采購訂單信息核對，物資部不一定知道即將入庫的材料與數(shù)量(7)只能知道部分材料的領用信息，對于發(fā)料準備需要等待通知現(xiàn)狀(8)領料情況根據(jù)技術標準進行控制，對于低值物料按需領取(9)對非生產的領料有相應的審批和查詢(10)銷售訂單發(fā)貨時需要進行包裝并作發(fā)運記錄(11)定期年末進行物料盤點，包括專項盤點(相關部門要求)，周期性盤點(物資部門安排)。只對少部分庫存的物料進行在架期、有效期的分析(12)部分物料按需設置庫存，對部分物料設置安

6、全庫存。倉庫不需向采購、生產提供缺料情況(3)目前的庫存報告為盤點報告要求(1)信息量大，手工管理造成工作量龐大，希望通過信息化改變這種局面(2)對庫位進行編號，對材料進行批量管理(3)提高從產品到生產材料的可追溯性(4)通過信息化管理，減少工作差錯生產計劃部現(xiàn)狀(1)生產計劃部門共有職員人數(shù)10人，其中計劃人員4人(2)生產計劃按每月開始制定，制定計劃的依據(jù)是營銷中心的市場銷售預測以及結合目前的生產能力(3)對于取消或者調整生產計劃的情況出現(xiàn)較少，這種原因的出現(xiàn)經(jīng)常駐是由于市場需求發(fā)生變化而致(4)制定生產計劃時考慮庫存情況，庫存情況的索取首先是從統(tǒng)計數(shù)據(jù)的文件中讀取，然后再與倉庫的賬本核對

7、，鎖定庫存數(shù)據(jù)(5)在制定生產計劃時無法保證裝配的零部件和原材料是否缺料情況的出現(xiàn)(6)在制定生產計劃時首先按照市場的需求草擬出生產計劃，然后與相關生產車間討論商量下月的生產計劃，沒有進行忖門的工作中心的能力分析，能力分析主要根據(jù)各車間負責人的經(jīng)驗(7)計劃確定以后，批量的生產計劃是以生產計劃的匯總表發(fā)放到各生產車間，非標的產品則是以合同配合的形式下發(fā)到生產部門要求(1)材料齊套信息和庫存數(shù)據(jù)無法準確掌握，以便更好的安排生產(2)在制定生產計劃時要能夠實時監(jiān)控裝配的零部件和原材料是否缺料情況(3)希望實現(xiàn)生產能力自動分析和工作中心的能力分析，以方便排產質量部現(xiàn)狀質量部目前根據(jù)物料類別規(guī)定了檢驗

8、規(guī)程，但沒有根據(jù)供應商規(guī)定相應的檢驗程序(2)目前材料檢驗起的最長時間為3天(3)在生產過程中沒有對廢品損失進行統(tǒng)計(4)在整個產品的形成過程中，沒有來料檢驗、過程檢驗和最終檢驗。就公司目前情況，還不能做到從客戶訂單產品追溯到最終的產品及客戶(5)質量部部隊原料進行在架期、有效期的分析要求(1)希望能夠形成從客戶訂單產品追溯到原材料的組成(2)希望能夠從原材料追溯到最終產品或產品及客戶車間作業(yè)部-金工車間現(xiàn)狀金工車間目前的生產瓶頸工序有，數(shù)沖、數(shù)彎(2)安排生產的時候會對瓶頸工序的加工能力進行平衡分析，分析平衡生產力的依據(jù)是根據(jù)設備的完好率，維修保障，工藝，編程，保障以及工時利用率(3)對于工

9、序的可供能力和計劃負載能力的情況通過以下三種方法獲得：a.對下達任務與調度員、計劃員進行分析研究b.班長對所負責的各工序的信息反饋c.對人力資源、時間資源以及設備資源的分析(4)工序派工管理采用以下方式a.對下達計劃任務的配料單分析研究b.將配料單轉化為包含生產過程，所有工序和工時的施工單c.將施工單與配料單下發(fā)至第一工序所在班組d.由班長對本工序及下一工序的銜接負責e.接收班長完成情況及幫助解決存在的問題(5)對于多工序生產的零件，由調度員與班長進行溝通，班長對所負責的工序進行跟蹤，根據(jù)要求完工的時間對跟蹤結果進行監(jiān)控，以掌握完工情況和完工質量(6)車間領料方式：a.根據(jù)下達的生產計劃與圖紙

10、工藝進行生產領料b.根據(jù)生產計劃的定額消耗進行限額領料，特殊情況除外(如數(shù)沖深夜班的生產領料)(7)車間常發(fā)生因為倉庫缺料而造成停工(8)車間在生產時，通過以下方法進行缺料檢查：a.由車間負責人或調度員到倉庫查詢，或向上級部門查詢b.由生產班組將缺料信息反饋(9)車間將每月由生產中心生產管理部下達的生產計劃任務完成情況隨時將信息反饋到生產管理部(10)車間需要向生產計劃部門提供物料供應，完成計劃任務的可行辦法，影響完成計劃任務的各種確定與不確定因素以及各部門之間的銜接等信息。要求(1) 能夠快速科學的進行瓶頸工序生產能力的平衡及分析(2) 能夠快速進行工序跟蹤，以及能夠對跟蹤結果進行實時有效的

11、監(jiān)控(3) 能夠方便地掌握生產訂單在各工序的完工情況及在制品在各工序的數(shù)量(4)能夠方便的查詢倉庫，進行缺料檢查，避免由此產生的停工(5)生產管理部門應能實時掌握生產計劃的完成情況電源車間現(xiàn)狀(1)電源車間目前的生產瓶頸工序為模塊老煉房，電纜班以及系統(tǒng)測試班(2)在安排生產時對每道工序每個班組進行產能分析，得出結論后，對于不能滿足生產任務工序的班組應采取增員或延長工作時間的措施。(3)通過對各班組的產能分析及工時定額了解各工序的可供能力和計劃負載能力(4)目前個班組的生產任務是由生產管理部計劃員直接下達,由車間主任負責人員的調配以及各班組的協(xié)調、跟蹤生產進度(5)對于多工序生產的產品，通過班組

12、之間的轉序，跟蹤各班組的完成情況。在制品在各工序的數(shù)量通過班組的控制以及領料員的跟蹤，每月匯總一次報生管部相應的統(tǒng)計員。(6)車間通過專職領料員領料到各班組，當領料員發(fā)現(xiàn)當批次材料缺料時，領料員以書面形式報告給計劃員及他(她)的直接上級(7)車間采取每周一周報形式報告各項工作的完成情況，車間抽生產計劃部門提供材料齊套情況、生產進度情況以及各班組人員的培訓情況要求(1)能夠快速科學的進行瓶頸工序生產能力的平衡及分析(2)能夠快速進行工序跟蹤，以及能夠對跟蹤結果進行實時有效的監(jiān)控(3)能夠方便地掌握生產訂單在各工序的完工情況及在制品在各工序的數(shù)量(4)能夠方便的查詢倉庫，進行缺料檢查，避免由此產生

13、的停工(5)生產管理部門應能實時掌握生產計劃的完成情況財務部_現(xiàn)狀(1)目前財務部門人數(shù)17人，共使用11臺電腦(2)在會計劃處理上部分使用電腦，使用范圍目前局限在財務總賬、固定資產以及現(xiàn)金賬款的管理，沒有與生產連接起來(3)財務的幾大報表：即費用分析、成本費用結構分析、經(jīng)營工作分析、財務指標分析有系統(tǒng)產生，其余均由手工編制(4)采購訂單有采購部門整理歸檔后集中復印給財務部，可能在沒有收到采購訂單前處理發(fā)票；采購入庫單是在物料進庫時收到，采購入庫信息在發(fā)票處理前收到(5)對應付賬款沒有進行控制，無法掌握下一階段的應付賬款先進需求情況(6)沒有對應付賬款進行帳齡的分析，目前一些長期掛賬的供應商材

14、料款，目前已與本公司無任何業(yè)務來往(7)在目前使用的金蝶K/3系統(tǒng)中，采購業(yè)務和應付賬款是自動鏈接，應付賬款和總賬之間是自動鏈接(8)銷售發(fā)貨有一份調撥單，其中一份是給財務，財務憑此簽發(fā)發(fā)票。(9)每月末對應收賬款進行賬齡分析，確定下月的回款任務，確定收'人的額度，加強與銷售部的聯(lián)系(10)目前采用的成本核算方法是實際成本法，沒有采用成本核算系統(tǒng)，沒有和生產部分連鏈接(11)不能實時地反映實際成本的發(fā)生情況，也無法做到與標準成本數(shù)據(jù)比較分析要求(1)使用進銷存模塊，為財務提供材料核算、成本核算的依據(jù)(2)材料核算、成本核算得到真正的應用(3)提高工作效率1. 2.需求分析天劍公司咨詢顧

15、問與珠江電信信息中心有關人員的進行了初步訪談，通過認真研讀了珠江電信的業(yè)務需求分析書，最后經(jīng)過詳細分析，認為珠江電信公司管理存在一些瓶頸，主要表現(xiàn)在：(1)生產管理瓶頸問題與相關部門協(xié)調困難，工序之間銜接不夠：生產部門在目前手工作業(yè)的情況下，無法及時地知道物料的庫存情況、訂單的接收情況、技術部的變更情況、各分廠的生產進度，以及前后工序之間生產進度，相關數(shù)據(jù)不能實時反映，一方面需要跟單員頻繁地聯(lián)系各生產部門，跟蹤訂單的生產進度，另一方面導致原材料和在制品大量積壓，占用大量的庫存資金，造成很大的浪費。生產計劃性不強，能力不能有效利用：目前的生產按訂單進行，制定生產計劃困難，尤其是在手工管理的情況下

16、，前后工序之間缺乏一致的安排和協(xié)調，單純依事事后控制，很難達到合理控制的效果，會出現(xiàn)經(jīng)常性的多余負荷、負荷不夠或者物料不夠，生產很難平滑地進行，能力不能有效利用，同時難以保證客戶交貨期的承諾。.缺少生產能力分析，生產能力的基本數(shù)據(jù)不足：目前生產工作中心的能力是靠車間管理人員的經(jīng)驗估算，所以生產能力沒有確切科學數(shù)據(jù)，無法對生產進行能力負荷平衡，無法評估生產能力的瓶頸并作出相應調整，企業(yè)容易出現(xiàn)月初松、月末緊的現(xiàn)象，工人經(jīng)常加班加點，生產設備也不能調整到理想的狀態(tài)固定運轉。生產計劃手工管理，集成度不夠、易產生偏差：企業(yè)在手工模式下編排計劃，由于計算能力限制以及不能及時了解庫存、在制品信息，原材料齊

17、套，做出來的計劃比較粗放，導致不能很好的滿足交貨期，容易引起最后階段因為缺少幾個螺絲或者小小的銘牌而不能交貨，從而影響了企業(yè)的信譽。另外傳統(tǒng)生產管理方式下，難以在生產過程中及時發(fā)現(xiàn)成本因素的變動情況，不能進行有效的控制，只能事后進行成本統(tǒng)計、核算。并且核算工作量大，不能反映實際生產情況。車間生產過程控制力度差，未能及時了解生產計劃完成情況：車間沒有對關鍵工序：數(shù)沖、數(shù)彎等進行平衡分析，所以導致經(jīng)常發(fā)生產生不平衡，從而影響訂單交貨期。生產過程中反饋的信息缺乏，生產部門無法及時準確地掌握訂單的執(zhí)行情況，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并調整計劃，導致調度人員對生產能力的掌握不確切，調度困難。(2) 財務管理瓶頸問

18、題財務業(yè)務流不同步：各業(yè)務部門所記錄業(yè)務臺帳和財務部門所記錄業(yè)務發(fā)生的數(shù)據(jù)不一致，財務和庫存、銷售、采購、生產部門每月數(shù)據(jù)重復登錄，而且每月耗費許多時間對帳；另外，企業(yè)業(yè)務信息的滯后性使得財務部門不能及時提供各業(yè)務部門的業(yè)務處理報告，不能從資金流上及時了解、考核和控制各業(yè)務部門工作，不能及時、準確的做出各種戰(zhàn)略決策。沒有投入產出分析，成本核算粗糙：沒有一個嚴格按BOM物料清單)的用量和損耗來控制生產過程，不能有效控制的產品的生產成本和損耗量。目前成本核算粗糙，不能準確地計量采購成本、物料成本、銷售成本、倉儲成本、設計成本和產品成本等，還沒有針對客戶訂單進行投入產出核算。已使用金蝶軟件，但未能與

19、其他業(yè)務部門集成，形成信息孤島：由于未能與其他業(yè)務模塊真正集成，所以很多憑證就需要手工錄入，這個就增加了財務部門的工作量，成本核算也無法采用最原始的生產過程數(shù)據(jù)，及時性不足，容易失真。完全采用實際成本法進行成本核算，核算方法過于簡單：不能實時的反應實際成本發(fā)生情況，也無法作到與標準成奪數(shù)據(jù)的比較分析。整個成本管理僅僅是處在核算的階段，根本不能起到成本控制、成本考核和作業(yè)管理的作用：成本分析能力差，控制力不足：大量的統(tǒng)計分析及報表編制工作需人工完成，成本分析能力差，完全采用實際成本法核算，成本控制力度不足。(3) 物流(采購、倉庫和銷售)管理瓶頸問題部門間缺乏信息共享，物料流動銜接不夠：采用手工

20、方式進行內部相關信息的處理，部門之間缺乏必要的信息共享，信息溝通不及時。采購部無法及時了解到倉庫的收料情況、生產的缺料情況、技術部產品變更情況，生產部不了解庫存的情況，不能按時交貨。沒有真正意義的物料需求，手工計算采購需求：采購部門手工計算物料需求'由于企業(yè)產品結構復雜，靠手工進行大量的物料需求計算，難以保證計算結果的準確性，計劃需求日期和到貨日期不是很準確。手工狀態(tài)下做出的物料需求經(jīng)常不足以準確地反映物料的真實需求，因為需要綜合多方面的信息，如在途量、安全庫存量、物料庫存情況、半成品的庫存情況和成品的庫存情況。由于不能及時掌握倉庫庫存數(shù)量，而且沒有設立安全庫存機制，物料的采購信息不及

21、時、準確，沒有倉庫管理系統(tǒng)預警提示，只能憑管理人員的記憶判斷哪些物料已經(jīng)降到了再訂貨點，再反饋到采購部，使采購沒有充裕的時間采購不足安全庫存。采購業(yè)務缺少必要的分析，追蹤：目前手工管理下，由于計算分析能力的不足，對于供應商的報價，沒有作到一個比質比價的分析，以節(jié)省采購成本。由于手工管理，信息的查詢、統(tǒng)計工作煩瑣、訂單跟蹤力度不夠。一般情況下，實際到貨日期往往遲于訂單到貨日期；應收數(shù)量是多少、實收數(shù)量是多少、還差多少，不能很方便地了解。未建立付款計劃制度，付款統(tǒng)計計劃工作沒有統(tǒng)一管理：付款還停留在靠采購員申請，財務審批的階段，未能進行一個統(tǒng)一管理，綜合考慮制定付款計劃。倉庫手工管理，及時性準確性

22、差：現(xiàn)在公司有4個倉庫，庫存記錄由手完成，信息量大、工作量大。物料庫存數(shù)量往往多達數(shù)千上萬種，帳本一本又一本，要查某種物料的庫存數(shù)量極為不便，而且?guī)っ鎺齑嫱蛯嵨飵齑娌环?。有關部門通常通過物料庫存月報了解庫存情況，每月編制物料庫存月報，不但工作量大，而且不能實時反映物料庫存情況。倉庫缺少庫位，批號管理：倉庫沒有統(tǒng)一的庫位編號管理，如果由于人事變動等因，別人很難代替，將會造成收發(fā)信息嚴重滯后。缺少批號管理，產品追溯性差。銷售部門無法及時了解其他部門數(shù)據(jù)，信息交流慢：由于沒有實現(xiàn)信息化管理，銷售與財務、計劃、庫存、采購部門的信息交流不便捷，經(jīng)確認的銷售訂單沒有很快地傳遞到生產部門與采購部門，這使

23、得采購部門不能按時采購原輔材料，車間不能及時生產，最終影響銷售的有效實現(xiàn)，要想形成一個共同的銷售支持環(huán)境存在困難。未建立客戶詳細檔案，信用額度管理：對客戶資料的統(tǒng)計不夠全面，容易造成了客戶跟蹤的困難，不利于進行市場分析，抓住潛在的商機。未信用額度管理，容易產生呆帳、壞帳，責任不夠明確。數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確及時，交貨期無法保證：目前手工方式統(tǒng)計，是一種事后的統(tǒng)計，而不是一種事中統(tǒng)計，銷售部需要的庫存數(shù)據(jù)、生產進程數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)無法及時回饋，交貨期無法準確及時地確定是目前銷售部目前最迫切的問題，由于缺乏各部門信息的及時統(tǒng)計的分析，市場部在短時間內無法確定交貨期，無法給客戶明確的答復，影響到客戶服務的質量

24、，同時也影響到技術部門產品的設計、采購部門物料的采購和生產部門生產任務的合理安排。供應商、客戶和訂單評審機制不完善：銷售部未對訂單的交貨期、信用額度、產品變更、生產能力等進行評審，未有完整的客戶檔案和客戶的回款清單等信息來有效的管理客戶群的等級和信用額度。采購部門尚無有效供應商評審制度，采購的隨意性和產品質量難以控制。其實，這也是目前中國企業(yè)的通病，究其原因，除了建辜定善的管理制度，實施規(guī)范科學管理外，一個重要的因素就是，因缺少信息管理系統(tǒng)，部門之間未能共享信息，造成信息的割裂、信息流動延誤或者受阻，信息不能準確、及時、快速地，以合適的形式呈現(xiàn)給需要信息的人或者部門。從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，各個

25、部門應通過信息聯(lián)系起來，構成協(xié)作一致的整體，保證信息的暢通，但是由于職能分工和手工管理的限制，阻礙信息的共享和流動。要徹底解決管理中的瓶頸問題，就必須改進職能分工和手工管理的傳統(tǒng)，借助信息系統(tǒng)，建立以流程管理為中心的管理模式，以較低的成本實現(xiàn)信息處理和流動的自動化，實現(xiàn)業(yè)務和業(yè)務流程的自動化處理。3 2實施保障(1) 組織保障為了保證ERPt目的成功實施，建議建立一個合理的組織，并付與不同的職責，使個部門之間相互配合完成工作。建議實施項目領導小組負責制，成立專門的項目領導小組、項目實施組、各部門、分廠、分公司實施小組。ERP：目領導小組組長：由公司總經(jīng)理親自擔任副組長及成員：副組長由公司主管E

26、RP5目副總經(jīng)理和合作單位總經(jīng)理出任，成員由公司各個部門主管和合作單位項目經(jīng)理組成。職責：負責項目實施過程中的重大決策；批準監(jiān)控ERP5目的組織實施方案；審核確認ERP5目的各類設計報告及總體計劃；保證ERP5目建設必要的人、財、物資源；監(jiān)督項目進度計劃，及時協(xié)調解決項目進展中的重大問題；對企業(yè)的流程重組起領導作用；負責組織系統(tǒng)的確認測試和驗收；對系統(tǒng)作出評價；定期舉辦項目實施例會。,企業(yè)信息中心為了保證項目的順利實施及系統(tǒng)的長期穩(wěn)定運行，建議公司成立專門的信息中心，組成如下：組成：主任、硬件維護、軟件實施維護、文檔資料管理主任由一名既懂信息化又懂企業(yè)管理、有豐富的實際實施經(jīng)驗的人員擔任。主要

27、職責：協(xié)調和管理信息中心工作；負責與信息化有關的對外工作；及時向企業(yè)領導匯報信息化建設等工作。硬件維護職責：A) 綜合管理制定工作進度計劃；配合合作單位對系統(tǒng)產品選型、采購、驗收、安裝、調試與交付運行；系統(tǒng)安全管理；B) 計算機系統(tǒng)維護服務器運行維護；。系統(tǒng)軟件管理；用戶管理；PC工作站維護(各部門負責管理)；外部設備維護等。C) 網(wǎng)絡管理綜合布線；網(wǎng)絡維護網(wǎng)絡管理等。軟件實施維護職責：A) 配合合作企業(yè)完成項日實施全過程，系統(tǒng)驗收后，負責系統(tǒng)的維護工作；B) 在項目實施的相關階段，組織相關人員培訓，制訂各類制度；C) 數(shù)據(jù)庫管理數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理；數(shù)據(jù)字典管理；數(shù)據(jù)庫管理；數(shù)據(jù)備分恢復文檔資料管

28、理小組職貢：會議通知；規(guī)范發(fā)放；文檔資料管理；各類編碼體系管理；消耗品管理等。項目實施組組長：由合作單位選派具有豐富實施經(jīng)驗的項目經(jīng)理、工程師擔任。副組長及成員：副組長由公司信息中心組任擔任，成員由公司信息中心相關人員擔任及合作單位的實施工程師聯(lián)合組成。職責：在項目實施過程中，起主導作用；保證100精力投入到項目中；在項目領導小組領導下負責工程具體實施，及時反映并解決實施中遇到的問題；在項目領導小組的領導下，組織企業(yè)流程重組；組織系統(tǒng)分析、詳細設計、開發(fā)和應用；組織有關操作人員進行培訓指導和協(xié)調各部門的工作；對項目領導小組負責；負責整個系統(tǒng)的管理、維護工作。各部門實施小組成員：組長為本部門領導

29、，組成人員為各職能部門的業(yè)務骨干(具體落實到人)。職責：制定本職能部門的詳細實施計劃；做好本職能部門的基礎工作，包括工作流程確認、培訓、基礎數(shù)據(jù)準備，保證數(shù)據(jù)的完整與準確；配合工程設計組制定本部門的規(guī)章、制度、準則、規(guī)范；在工程設計組指導下進行實施，負責系統(tǒng)的應用和一般性維護。(2) 培訓ERP實施過程，也是人們思恕觀念變革的過程。為了保證系統(tǒng)順利實施，必須在整個ERP；施的全過程中，貫徹“培訓、培訓、再培訓j”的原則。培訓含義包含教育（Education）和訓練（Training）兩重意義。前者側重于概念，告訴人們“做什么”，“為什么做”，后者側重于細節(jié)“怎樣做"。ERP勺培訓應把

30、這兩部份內容結合起來，針對不同的對象，在不同的時間，不同的實施階段，采取不同的方法，把培訓貫徹于整個系統(tǒng)生命周期的全過程。一個較為粗略的培訓計劃如下表。ERP實施過程培訓計劃培訓對象培訓內容培訓時間培訓方式項目領導小組 計算機基礎知識 信息技術現(xiàn)狀與發(fā)展 ER概念、實施、效益評價 現(xiàn)代管理思想介紹 應用功能使用（綜合查詢、數(shù)據(jù)分析）項目實施階段。項目實施前、數(shù)據(jù)準備階段系統(tǒng)實施、運行階段專家授課考察培訓項目實施人員培訓項目實施組 信息技術的現(xiàn)狀與發(fā)展 ER概念、實施、效益評價 現(xiàn)代管理思想介紹 實施方法 項目管理方法 計算機系統(tǒng)、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫 開發(fā)工具應用與維護應用系統(tǒng)結構、運行、維護實施初步

31、階段實施初步階段運行評價階段專家授課考察培訓專家授課系統(tǒng)產品廠商或供應商或相應培訓中心各部門、實施小組.信息技術的現(xiàn)狀與發(fā)展.ERP既念、實施、效益評價,現(xiàn)代管理思想介紹,項目管理方法應用功能使用實施初步階段實施設計階段系統(tǒng)實施運行階段專家授課考察培訓專家授課項目實施人員應用操作人員,計算機基礎知識,應用基礎知識.漢字輸入法培訓.網(wǎng)絡通信操作,工作站準則和工作規(guī)程,計算機硬件使用、維護.數(shù)據(jù)收集、整理錄入要求實施準備階段實施階段系統(tǒng)實施、運行評價階段信息中心授課信息中心授課信息中心授課其他人員,計算機基礎知識,應用基礎知識實施準備階段信息中心授課按照ERP；施的基本要求，到實施的最后階段，應有7090%的人員接受不同程度的培訓。(3) 數(shù)據(jù)準備物料清單產品結構工藝路線(4) 企業(yè)流程重組(BPR)面對激烈的市場競爭，企業(yè)要加強過程控制，要不斷的對原有的業(yè)務流程進看板(訂單內容)拉式生產；建立訂單進度反饋流程，跟蹤訂單；其他流程，則依據(jù)MRPII模式進行計劃的展開、能力的匹配和信息的反饋。所有這些流程的實現(xiàn)，只需配置TJERP(統(tǒng)或者經(jīng)過少量的二次開發(fā)，就可獲得。需要