富士康集團公司管理之道

1、富士康科技集團的管理之道一個企業(yè)的開展受到各方面因素的影響，其管理模式的優(yōu)劣也會很大程度影 響企業(yè)的建設(shè)與開展。我們從富士康這個企業(yè)就可以看出該企業(yè)的管理模式，以及它的優(yōu)缺點。并能看到一個企業(yè)怎么受到管理模式的影響。富士康簡介及開展富士康科技集團是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。由著名企業(yè)家郭臺銘創(chuàng)辦。憑借扎根科技、專業(yè)制造和前瞻決策，自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速開展壯大，擁有100余萬職工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。連續(xù)9年雄居大陸出口 200強榜首；2022年躍居?財富?全

2、球企業(yè)500強第60位。在中國大陸、臺灣以及美 洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內(nèi) 華南、華東、華北等地創(chuàng)立了八 大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年至今，集團年均營業(yè)收入保持超過 50%勺復合 增長率，是全球最大的電腦連接器和電腦準系統(tǒng)生產(chǎn)商，連續(xù)9年入選美國?商業(yè)周刊?發(fā)布的全球信息技術(shù)公司100大排行榜2005、2006年排名第二，連 續(xù)四年穩(wěn)居中國內(nèi)地企業(yè)出口 200強第一名。2005年第371位、2006年第 206 位、2007 年第 154 位、2022 年第 132 位、2022 年第 109 位、2022 年第112位、2022年第60位連續(xù)躋身?財富?世界 500強。多

3、年來集 團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領(lǐng)導肯定。富士康科技集團正處于從“制造的富士康邁向“科技的富士康的事業(yè) 轉(zhuǎn)型歷程中，將重點開展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、 綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CA技術(shù)、光學鍍膜技術(shù)、超精密復合/納米級加工技 術(shù)、SMT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計技術(shù)等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信 息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，進而成為光機電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。富士康在中國大陸、臺灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地擁有上百家子公 司和派駐機構(gòu)，全球布局策略為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計制造、全球組裝交貨。

4、企業(yè)的經(jīng)營理念：愛心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責任、進步核心競爭力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、本錢文化特征：辛勤工作的文化；成長定位：長期、穩(wěn)定、開展、科技、國際。公司的管理模式及管理方法企業(yè)的管理模式很大程度上取決于其領(lǐng)導的個人閱歷， 曾在軍隊服役的郭臺 銘，將軍隊的強硬作風引入了企業(yè)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)比擬低級，職工不成熟的情況下, 這種高命令、低關(guān)系的專制領(lǐng)導方式無疑是有效的，但也存在著一些問題。一始終以制造和科技為核心的“三步走開展管理戰(zhàn)略第一步，開展制造領(lǐng)域的核心競爭力，贏得更多的客戶。 從公司創(chuàng)立之初， 富士康就專注于精密模具的設(shè)計制造能力，最終形成了以精密模具為核心的技術(shù)競爭力。富士康

5、精密模具的設(shè)計制造能力的培養(yǎng)可分為三個階段：手工作坊階段,機械加工階段,和 eCMMSComponent Module、Move Service 丨階段 -在1975-1980年的創(chuàng)業(yè)初期，富士康依靠模具作坊的師傅手工開模，此后開 始自行培養(yǎng)模具人才，初步形成模具研發(fā)、制造能力-隨著信息時代的到來，1980-1999年間，富士康進入了精密模具的機械加工 階段，生產(chǎn)規(guī)模得到不斷擴大。在此期間，富士康成立了化學電鍍部門、采用 CAD3/CA M電腦輔助設(shè)計，并對新式設(shè)備進行了較大規(guī)模的投資。通過不斷提高模具精密度，富士康能夠規(guī)模生產(chǎn)不同品類、材質(zhì)和用途的精密模具。隨著1999年以來網(wǎng)絡(luò)時代的興起，

6、富士康的模具生產(chǎn)進入eCMM階段，實現(xiàn)從原始物料加工到零部件制造到終端產(chǎn)品設(shè)計制造的垂直整合。在戰(zhàn)略客戶生產(chǎn)中心附近建立“研發(fā)設(shè)計、工程測試、快速模具/樣品制作機制，與客戶同步開發(fā)新 產(chǎn)品，縮短量產(chǎn)上市時間?？梢哉f正確的戰(zhàn)略管理和與時俱進的方法讓企業(yè)的開展得到了飛躍的開展。二. 細化分工，操作標準化富士康采用流水線生產(chǎn)之后，每名職工只負責某一特定工序，甚至只負責某 一動作，例如硅晶片的檢驗，工作期間唯一的動作就是盯住流水線上的硅晶片以 檢驗其是否符合生產(chǎn)標準。在機器大規(guī)模生產(chǎn)中，一線工人不可防止的要成為機 器的附屬品。工作的標準動作已被固定，工人只是從事執(zhí)行職能，按規(guī)定的標準 從事實際操作，而

7、不能自行其是。工人之所以沒有被及其替代只是因為他們在此 環(huán)節(jié)效率要比機器高或本錢比機器低而已。三. 獎懲機制和鼓勵機制為了服從整體的開展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別的職工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu) 和鼓勵機制。-公司的中高級管理者，股權(quán)鼓勵是最重要的局部，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心-公司為中層干部提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉 獻精神。-招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比擬低的職工作為底層職工，降低用工本錢，并采用“目標管理的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤-賞罰清楚是郭臺銘讓屬下負責任的關(guān)鍵管理方式，有效地樹立了分辨是非對錯的工作價值觀，防止公司內(nèi)產(chǎn)生“和稀泥的攪和文化-對取得好成績的屬下，郭臺銘

8、會通過多種方式對其進行嘉獎，而對于沒能夠 完成任務的， 郭臺銘那么不但會嚴格懲罰，更會不講情面。四，強勢的管理風格“專制為公是郭臺銘最核心的領(lǐng)導理念。-郭臺銘認為，“民主是最無效率的，與其把時間和精力浪費在民主的討論 上，不如由負責任的領(lǐng)導人單獨決策。成長的企業(yè)，領(lǐng)袖應該要多一點霸氣。富 士康有著服從于整體開展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)， 以及嚴格的“目標管理體系以下屬 對其的忠誠為根底，郭臺銘通過強勢的管理風格和積極的內(nèi)部教育塑造了富士康 的執(zhí)行力。企業(yè)開展管理的缺乏.軍事化管理過于嚴苛，控制有余，溝通缺乏。過于嚴苛的軍事化管理，導致職工生活壓抑。據(jù)職工介紹，富士康的工作是 典型的罰多賞少：廠牌忘帶，罰

9、：廠牌未戴正，罰；擅離人行道，罰；甚至吃飯 時高聲喧嘩，也要罰。富士康 的管理模式，有特別傳統(tǒng)的臺灣企業(yè)的痕跡：即重 視伙伴，不重視伙計。在富士康，管理者認為這個人能培養(yǎng)，就不停地給他工作，并觀察他，讓他做富 士康的高級主管，企業(yè)甚至還可以分給他股份。但那些跟富士康斤斤計較、給 10塊錢只做9塊錢工作的底層職工，富士康卻根本不在乎，因為對他們來講那 些人就是伙計，伙計不行可以換.濃厚的企業(yè)個人化風格富士康具有明顯的企業(yè)主個人性格特質(zhì)， 富士康的核心是郭臺銘，而郭本人 是相當強悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬親，精力過盛，永不 退卻。富士康這種濃厚的企業(yè)個人化風格，再加上 IT產(chǎn)業(yè)與

10、日俱增的本錢壓力， 使得企業(yè)外部競爭與內(nèi)部競爭都相當劇烈。從組織效益方面講，不可否認，富士康是個優(yōu)秀的企業(yè)。但從企業(yè)文化上講, 職工除了對組織的承諾和到達滿意的績效以外，還有非物質(zhì)層面的成就感需要。 特別是80后，他們需要被尊重，需要有工作之外的社交空間。通常企業(yè)里面，底層職工很難分享中高層職工的成就感和實時的物質(zhì)回報。 中低層職工就是整個生產(chǎn)流線中的螺絲釘。富士康給的福利和物質(zhì)上的報酬相比 于其他小型工廠，老實說，要優(yōu)厚很多，但職工卻覺得自己的壓力特別大，同時 失去一些自主，這種不滿情緒很難控制。所以企業(yè)跟職工間，絕不能用命令式的、強制式的管理。即便是為了他好， 也應該多一個溝通的方式。比方

11、網(wǎng)絡(luò)間的、平等的、多點式的交流。這也是我們 一直所強調(diào)的、在新信息時代的管理模式。管理開展的建議2022年的第一天，山東煙臺富士康一職工墜樓身亡，該職工是工作不到兩 月的新人，富士康頻發(fā)的墜樓事件不得不讓人反思一個企業(yè)該如何管理。企業(yè)是社會經(jīng)濟的主體，是推動社會生產(chǎn)力前進的動力。 企業(yè)以營利為目的，依法開展 經(jīng)營活動，其直接目的是實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)管理者將通過有效的企業(yè)管理手 段，在企業(yè)與職工、企業(yè)與部門、企業(yè)與市場和企業(yè)與社會之間建立并創(chuàng)造先進、 和諧的企業(yè)文化，以及融洽、和諧的內(nèi)外部人文環(huán)境，從而形成一整套富有個性 的企業(yè)文化氣氛，促進企業(yè)的和諧開展一是以人為本意識，構(gòu)建企業(yè)與職工“興衰

12、有我，榮辱與共的關(guān)系以人為本就是把廣闊職工的利益作為一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷滿足職工多方面的要求和促進人的全面開展。在企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動中，職工是 一切活動的主體，科學的管理制度需要人來制定，同時也需要人來執(zhí)行，一切生 產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動需要人來方案，同時也需要人來組織和實施，因此職工的綜 合素質(zhì)、管理人員水平和技術(shù)人員水平等，從某種程度上又制約著企業(yè)的開展速 度和開展方向。所以企業(yè)的一項根本也是最重要的職能就是貫徹以人為本的原 那么，千方百計調(diào)動全員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性， 從而促進企業(yè)的不斷持續(xù)穩(wěn) 定開展，兩者相輔相成。以人為本要求企業(yè)建立科學合理的人才機制。人力資源是企業(yè)的第

13、一資 源，企業(yè)只有在尊重人才、尊重勞動、尊重知識的根底上，營造寬松和諧的用人、 育人環(huán)境，使人盡其才，眾人成才，建立和諧企業(yè)才能成為有源之水，有本之木。 其核心是充分尊重職工的首創(chuàng)精神， 珍惜職工的勞動價值和職工的創(chuàng)造力， 真正 維護職工的切身利益和正當權(quán)益，為職工提供更好的福利待遇和充分的職業(yè)開展 空間，通過考核、獎勵、晉升等方式，全方位地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。讓 大多數(shù)職工，特別是讓做出特殊奉獻的職工實現(xiàn)與企業(yè)的同步開展。二是開展意識，建立企業(yè)與市場“追求卓越，勇于開拓的關(guān)系展是建設(shè)和諧企業(yè)的物質(zhì)根底。 開展是硬道理。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，這個 經(jīng)濟實體承當著為股東投資人實現(xiàn)資本增值、為社會創(chuàng)造財富、為職工提供生 存和開展空間的責任。因此，從某種意義上講，企業(yè)和職工是利益的共同體，只 有企業(yè)興旺興旺，職工才能更好地生存和開展下去。一個企業(yè)如果生產(chǎn)經(jīng)營搞不 上去，沒有效益，國家的利益和職工的利益就無法得到保障， 企業(yè)就會面臨倒閉 和破產(chǎn)，職工就會面臨失業(yè)，和諧就無從談起。三是大局意識，構(gòu)建企業(yè)與社會“良好形象，和諧環(huán)境的關(guān)系企業(yè)承當著為社會創(chuàng)造財富滿足社會需要， 依法納稅、促進就業(yè)，維護穩(wěn)定 等重大社會責任，是社會肌體的重要組成局部，是社會經(jīng)濟的主體，是社會物質(zhì) 財富和精神財富的創(chuàng)造者和生