可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀簡(jiǎn)述

1、可口可樂(lè)為何活了一百歲  一只老鼠敲開(kāi)了貓的大門(mén)。貓怒喝道：“你來(lái)做甚？”老鼠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地說(shuō)道：“貓大哥，實(shí)在是沒(méi)有辦法，任務(wù)壓力太重了。您幫幫忙，進(jìn)兩箱可樂(lè)吧！”這本是原在可口可樂(lè)公司的同事發(fā)來(lái)的一則短信，雖是笑話(huà)，卻隱含著可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：碳酸飲料的發(fā)展遇到了瓶頸，各個(gè)裝瓶廠的日子都不是太好過(guò)。從1976年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，上世紀(jì)90年代初其裝瓶廠相繼建立，到現(xiàn)在約有26家裝瓶廠分布于各地，使可口可樂(lè)伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放的步伐，在中國(guó)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。在新員工入職前的培訓(xùn)上，可口可樂(lè)總會(huì)強(qiáng)調(diào)：美國(guó)年人均消費(fèi)可口可樂(lè)270瓶，埃及27瓶，中國(guó)只有9瓶。所以，高

2、層們認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，并對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，且樂(lè)而不疲。但現(xiàn)在卻或多或少地發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)步履艱難。雖然早在2002年可口可樂(lè)在大陸宣布要做全飲料公司，但相繼推出的“天與地”、“陽(yáng)光”、“嵐風(fēng)茶”和合作產(chǎn)品“雀巢茶”等都是有前勁無(wú)后力，而其主打地碳酸系列價(jià)格也一落再落，它給各營(yíng)業(yè)公司的任務(wù)和壓力卻有增無(wú)減，銷(xiāo)售人員怨聲載道，只有變通方法，使執(zhí)行縮水，市場(chǎng)變節(jié)。究其原因是多方面的，有大環(huán)境使然的成分，也有銷(xiāo)售體制的束縛因素。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，產(chǎn)品的多樣性使消費(fèi)者的消費(fèi)越發(fā)理性中國(guó)的消費(fèi)者從對(duì)品牌的盲從到理性的選擇，再加上可選擇的范圍越來(lái)越廣，分割了可口可樂(lè)的許多消費(fèi)者。另外，現(xiàn)代

3、社會(huì)對(duì)健康的重視和對(duì)下一代的關(guān)愛(ài)，使?fàn)I養(yǎng)型和功能型飲料越發(fā)受到消費(fèi)者青睞，如果汁、牛奶及“脈動(dòng)”等功能飲料。連作為可樂(lè)重要銷(xiāo)售渠道的洋快餐，也被冠以了垃圾食品的稱(chēng)號(hào)?？煽诳蓸?lè)因其無(wú)營(yíng)養(yǎng)且含有過(guò)量糖分易使人發(fā)胖的事實(shí)而被更多人認(rèn)識(shí)，而倡導(dǎo)感性消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣，因此，其增加飲用范圍和人均飲用量的目標(biāo)策略，在成熟市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)起來(lái)便越發(fā)困難了。 作為可口可樂(lè)主要消費(fèi)群體的新生代，有追新求異的特點(diǎn)作為可口可樂(lè)主要消費(fèi)群體的新生代，他們多為獨(dú)生子女，在優(yōu)越環(huán)境下成長(zhǎng)，樂(lè)于追新求異，并有叛逆思想，很難培養(yǎng)其對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。同時(shí)，每年都會(huì)有很多飲料新品種在市場(chǎng)上出現(xiàn)，其價(jià)格與品牌背景已與洋品牌接近，

4、如樂(lè)百氏生產(chǎn)的脈動(dòng)、匯源的他她、農(nóng)夫果園等，價(jià)格在1.5至3元之間，是新生代可接受的。他們?cè)敢庥煤艿偷某杀救L試新鮮的事物和新的產(chǎn)品。不經(jīng)意間，每有一種新產(chǎn)品出現(xiàn)，就會(huì)或多或少地分流消費(fèi)者，并由此產(chǎn)生新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。作為中國(guó)市場(chǎng)后來(lái)者的百事可樂(lè)狠打青年牌，以更勝一籌的廣告策略，博得一大批青少年的青睞。近年來(lái)風(fēng)靡內(nèi)地的芙蓉姐姐、美國(guó)華裔新偶像孔令祥等現(xiàn)象，就是人們對(duì)傳統(tǒng)觀念反叛的一種表現(xiàn)。 在渠道構(gòu)建與終端運(yùn)作表現(xiàn)方面，可口可樂(lè)已逐漸失去優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)在中國(guó)率先引進(jìn)并建立起直營(yíng)體系、業(yè)務(wù)拜訪和市場(chǎng)操作等一套完善的方法，在當(dāng)時(shí)是較為先進(jìn)和超前的，并率先提出了售點(diǎn)生動(dòng)化的概念，成為眾多企業(yè)竟相

5、模仿的榜樣，由此造就了一批業(yè)內(nèi)精英，很多已成為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的中堅(jiān)力量。國(guó)內(nèi)企業(yè)具有成本的優(yōu)勢(shì)和靈活的機(jī)制，它們更理解中國(guó)的消費(fèi)者和客戶(hù)需求，對(duì)員工的執(zhí)行要求更嚴(yán)，對(duì)資源的使用更是有的放矢，用同樣的方法往往會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。在中國(guó)許多城市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)售點(diǎn)的其他產(chǎn)品陳列面比可口可樂(lè)更大、廣告更多、市場(chǎng)活動(dòng)也更頻繁。而隨著可口可樂(lè)曾經(jīng)的忠實(shí)客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)者移情別戀，其銷(xiāo)售人員地位也與日俱下，客戶(hù)關(guān)系開(kāi)始惡化。畢竟利潤(rùn)是客情關(guān)系維持的基礎(chǔ)，銷(xiāo)售人員耳熟能詳?shù)摹袄麧?rùn)的故事”越發(fā)顯得蒼白無(wú)力，但完全直營(yíng)的代價(jià)畢竟太大。于是，逐漸成為城市消費(fèi)主流的大賣(mài)場(chǎng)，也為更多廠家提供了更多展示的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。 可口可樂(lè)在

6、中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)行模式限制了其發(fā)展進(jìn)程可口可樂(lè)在中國(guó)采取1+X模式，即利用品牌效應(yīng)，通過(guò)合作、合資等多種方式在各地設(shè)立裝瓶廠，并向多家裝瓶廠出售可樂(lè)主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤(rùn)，且通過(guò)市場(chǎng)的再支持，統(tǒng)一在全國(guó)開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)?，F(xiàn)階段，它已有嘉里集團(tuán)、太古集團(tuán)和中糧集團(tuán)3大合作伙伴，共計(jì)約26家裝瓶廠?？煽诳蓸?lè)在裝瓶廠很少或沒(méi)有股份，實(shí)際上，裝瓶廠只是可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商，而可口可樂(lè)才是真正的品牌擁有者，其核心技術(shù)的掌握者和利潤(rùn)最大化的獲得者（主劑的銷(xiāo)售），在表面上它又扮演著慈善家的角色，為各裝瓶企業(yè)全方位提供指導(dǎo)和培訓(xùn)服務(wù)，每年規(guī)劃、運(yùn)作和大手筆地投入中國(guó)市場(chǎng)，贊助中國(guó)的公益事業(yè)、體育賽事，并聲稱(chēng)是

7、幫助發(fā)展中國(guó)的飲料事業(yè)，解決大批人員就業(yè)。此方法運(yùn)用前期對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的拓展可謂速度，有推波助瀾功效，但因不同的利益目標(biāo)結(jié)合在一起，則難免會(huì)產(chǎn)生糾葛?？煽诳蓸?lè)公司在考慮其中國(guó)整體發(fā)展戰(zhàn)略是，所追求的是它在中國(guó)市場(chǎng)上的占有率、人均銷(xiāo)量等指標(biāo)，而碳酸飲料在中國(guó)銷(xiāo)量的增長(zhǎng)則是可口可樂(lè)追求的終極目標(biāo)，目的是彌補(bǔ)其在本土與歐洲市場(chǎng)上的萎靡。而各裝瓶廠作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位，獲取利潤(rùn)是其投資的主要目的，但現(xiàn)實(shí)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，同行業(yè)甚至兄弟廠的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使其利潤(rùn)空間大大縮水，前期的投入是可接受的，而遙遙無(wú)期的利潤(rùn)期望最終變成了失望。百事可樂(lè)前年發(fā)生的裝瓶廠倒戈事件，為可口可樂(lè)敲響了警鐘，所以在某些環(huán)節(jié)上可口

8、可樂(lè)公司也不得不向裝瓶廠屈服，使其中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略受到牽制。 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)雖未有間斷，但在市場(chǎng)上表現(xiàn)卓越者卻寥寥無(wú)幾雖然可口可樂(lè)擁有先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)和健全的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，而且在2000年就已提出將從軟飲料公司向“全”飲料公司轉(zhuǎn)換，并以創(chuàng)新作為發(fā)展主題，但現(xiàn)實(shí)卻不如人意。快速消費(fèi)品行業(yè)的特點(diǎn)決定了每類(lèi)產(chǎn)品都將由1至3個(gè)品牌占絕對(duì)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。在茶飲料方面，可口可樂(lè)做不過(guò)康師傅綠茶、娃哈哈，果汁方面做不過(guò)鮮橙多、匯源，礦泉水方面則趕不上樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉，其本身又不能與眾多的低檔品牌為伍，而它看家的碳酸飲料在城市里有百事的擠壓，而農(nóng)村市場(chǎng)已有非?？蓸?lè)等先入為主?？煽诳蓸?lè)很多新品上市都曾轟轟烈烈地粉

9、墨登場(chǎng)，不久便悄無(wú)聲息了。 隨著各裝瓶廠本土化進(jìn)程加快，可口可樂(lè)的企業(yè)文化已被各合作集團(tuán)的自有文化所替代可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)之初，因其品牌效應(yīng)而滋生的創(chuàng)新、激情與快樂(lè)的美國(guó)文化吸引了許多人，而企業(yè)為員工提供安定的工作環(huán)境與福利保障，并有許多培訓(xùn)和發(fā)展的平臺(tái)，都是求職者以能在可口可樂(lè)工作而自豪。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，單位利潤(rùn)的大幅降低，各裝瓶廠為生存需要，在要求增加銷(xiāo)售量的同時(shí)，開(kāi)始開(kāi)源節(jié)流，甚至削減員工的獎(jiǎng)金福利。從高級(jí)打工者的總經(jīng)理到一個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售人員，把當(dāng)月任務(wù)的達(dá)成當(dāng)作硬指標(biāo)，因?yàn)槟瓿醯闹贫ㄤN(xiāo)量指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，是衡量每個(gè)打工者的飯碗能否保住的標(biāo)尺，所以人們特別是位居下游的銷(xiāo)售員

10、們，每日疲于奔命應(yīng)付銷(xiāo)量，為完成任務(wù)跨區(qū)銷(xiāo)售、變通政策，以動(dòng)用專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)資源、大量賒欠、代客存貨、擠壓客戶(hù)、虛開(kāi)發(fā)票等非常規(guī)手段來(lái)完成任務(wù)，很少再有人關(guān)心市場(chǎng)的良性發(fā)展和品牌效應(yīng)，更有甚者從中謀取私利，侵吞公司費(fèi)用。人員的經(jīng)常性更換和流動(dòng)，收入的降低，使可口可樂(lè)的許多在職人員有朝不保夕的感覺(jué)，令有個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求的員工也感到前途渺茫。以消費(fèi)者為中心，為客戶(hù)和員工創(chuàng)造價(jià)值的理念被以為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，完成董事會(huì)的任務(wù)所取代。這樣的結(jié)果是失去員工和客戶(hù)的信任。市場(chǎng)終端理論認(rèn)表明：人類(lèi)懶惰、享樂(lè)、縱情、自私是市場(chǎng)最根本的需求之源，人類(lèi)無(wú)法滿(mǎn)足的心靈深處是市場(chǎng)真正的終端；喜新厭舊是人類(lèi)的本性，而科技和社會(huì)的發(fā)展又強(qiáng)化了這種本性。曾經(jīng)，可口可樂(lè)在