淺談國(guó)內(nèi)大型工程項(xiàng)目管理模式的選擇

1、淺談國(guó)內(nèi)大型工程項(xiàng)目管理模式的選擇 你正在瀏覽的工程論文是淺談國(guó)內(nèi)大型工程項(xiàng)目管理模式的選擇摘要：文章首先分析了工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵，介紹了國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理模式，然后對(duì)管理模式進(jìn)行了對(duì)比分析。最后，針對(duì)我國(guó)目前的情況對(duì)大型工程項(xiàng)目項(xiàng)目管理模式的選擇給出了一些具體的建議。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;管理模式;大型工程國(guó)內(nèi)的大型工程一般來(lái)說(shuō)具有規(guī)模浩大、系統(tǒng)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)多且專業(yè)化程度高、投資大、工期長(zhǎng)、涉及的主管單位以及相關(guān)單位多等特點(diǎn)，在施工過(guò)程中會(huì)受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設(shè)計(jì)的變更、及其他人為因素等，這些因素都會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的工期造成影響。所以為了確保目標(biāo)的實(shí)

2、現(xiàn)，對(duì)大型工程建設(shè)項(xiàng)目的管理顯得尤為重要?；仡櫸覈?guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革，二十多年來(lái)，全國(guó)許多建設(shè)單位在工程總承包和工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了不同程度的探索和實(shí)踐。但從總體上講，專業(yè)化程度還相對(duì)較低，相當(dāng)多的部門和單位還是習(xí)慣于舊的管理方法由業(yè)主煞費(fèi)苦心地組織隊(duì)伍全過(guò)程實(shí)施管理。在這種模式下，業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊(duì)伍，缺乏管理經(jīng)驗(yàn);監(jiān)理單位職責(zé)單一，無(wú)法為業(yè)主提供全方位、全過(guò)程服務(wù);管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項(xiàng)目管理的科學(xué)化和專業(yè)化，建設(shè)周期延長(zhǎng)，投資成本加大，工程質(zhì)量也得不到保證。這種管理方式已不能適應(yīng)工程建設(shè)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，且無(wú)法和國(guó)際接軌。而解決上述問(wèn)題較好

3、的辦法就是實(shí)行工程總承包和工程項(xiàng)目管理。雖然建設(shè)部在2003年2月以建令200330號(hào)文發(fā)布了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(以下簡(jiǎn)稱指導(dǎo)意見)，號(hào)召大力推廣工程總承包和工程項(xiàng)目管理，但是因?yàn)楦鞣N原因在大型工程管理實(shí)踐中能夠真正完全推行工程總承包及項(xiàng)目管理的則少之又少，本文對(duì)當(dāng)前大型工程的管理模式進(jìn)行探討并提出建議。一、工程項(xiàng)目管理的內(nèi)涵工程項(xiàng)目管理就是要管理單位運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)來(lái)滿足和超過(guò)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點(diǎn)，以使業(yè)主獲得最大效益。工程項(xiàng)目管理主要有下列工作：工程項(xiàng)目計(jì)劃管理和綜合協(xié)調(diào);工程項(xiàng)目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

4、;工程項(xiàng)目進(jìn)度管理及過(guò)程控制;投資控制及費(fèi)用管理;質(zhì)量管理;人力資源管理;溝通信息;采購(gòu)管理;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。二、國(guó)際上通行的工程項(xiàng)目管理模式(一)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設(shè)計(jì)單位完成項(xiàng)目前期工作，包括施工圖紙、招標(biāo)文件等。在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)型招標(biāo)把工程授予報(bào)價(jià)低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機(jī)構(gòu)對(duì)承包商的施工進(jìn)行管理。也就是說(shuō)業(yè)主要分別與設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、承包商和監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機(jī)構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對(duì)承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。這種模式最突出的特點(diǎn)就是按設(shè)計(jì)招標(biāo)建造的順序進(jìn)行，只有上一個(gè)階段結(jié)束后下一個(gè)階段才能開始。(二)建筑工程管

5、理模式(CM模式)這種方式又可以分為兩種形式，一是代理型管理方式，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，與業(yè)主簽訂代理服務(wù)合同，各階段的施工合同由業(yè)主和施工承包商簽訂;二是建筑施工總承包方式，這是一種風(fēng)險(xiǎn)型管理方式，CM經(jīng)理是施工總承包商，業(yè)主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應(yīng)商簽約，并在施工過(guò)程中對(duì)分包商、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。(三)設(shè)計(jì)、建造與交鑰匙模式(EPC模式)設(shè)計(jì)建造模式是將設(shè)計(jì)與施工委托給一家公司來(lái)完成的項(xiàng)目實(shí)施方式，這種方式在招標(biāo)與訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后，采取招標(biāo)方式選擇分

6、包商，當(dāng)然它也可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工力量完成大部分設(shè)計(jì)和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識(shí)和管理能力的專家為代表(在我國(guó)主要是監(jiān)理工程師)，與設(shè)計(jì)建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作。(四)設(shè)計(jì)、管理模式(DM模式)設(shè)計(jì)管理模式是指同一家公司向業(yè)主方提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主方只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括施工管理服務(wù)的合同，業(yè)主方在設(shè)計(jì)管理公司完成設(shè)計(jì)后即進(jìn)行工程招標(biāo)選擇總承包商，在項(xiàng)目施工過(guò)程中設(shè)計(jì)管理公司又作為監(jiān)理機(jī)構(gòu)對(duì)總承包商以及各分承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)施對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制。(五)管理承包商模式(PMC模式)管理承包是目前國(guó)際上較新的一種項(xiàng)目管理模式

7、，選用這種管理承包模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業(yè)按照合同約定，除完成管理服務(wù)的全部工作內(nèi)容外，有時(shí)還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))等工作。工程的實(shí)際施工由各獨(dú)立專業(yè)承包商承擔(dān)。(六)建造、運(yùn)營(yíng)移交模式(BOT模式)它是20世紀(jì)80年代國(guó)際上興起的一種項(xiàng)目融資和建設(shè)模式，這種方式是指一國(guó)財(cái)團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國(guó)家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨(dú)立地聯(lián)合他方組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的

8、經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)，并用此償還債務(wù)。在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無(wú)償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國(guó)政府。這是一種不改變項(xiàng)目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實(shí)質(zhì)是一種債務(wù)和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)項(xiàng)目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當(dāng)于設(shè)計(jì)建造或交鑰匙方式。它的基本運(yùn)作程序是：項(xiàng)目確定為招標(biāo)項(xiàng)目發(fā)起人組織投標(biāo)成立項(xiàng)目公司，簽署各種合同和協(xié)議項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目移交。三、幾種管理模式的比較(見表1)四、國(guó)內(nèi)大型工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀分析從80年代開始，我國(guó)逐步建立起了項(xiàng)目法人責(zé)任制，工程建設(shè)監(jiān)理制，政府質(zhì)量監(jiān)督制，招標(biāo)投標(biāo)制，合

9、同管理制以及項(xiàng)目的立項(xiàng)、審計(jì)、驗(yàn)收等制度，項(xiàng)目管理模式逐步向國(guó)際慣例靠攏。但是，我國(guó)項(xiàng)目管理主要是參照國(guó)際上沿用多年的傳統(tǒng)方式，近年來(lái)，EPC模式在我國(guó)得到了較快的發(fā)展，一些工程公司和設(shè)計(jì)院建立了適應(yīng)工程總承包的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并形成了相應(yīng)的管理體系。造成我國(guó)目前的項(xiàng)目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國(guó)的工程項(xiàng)目管理起步較晚，另一方面是因?yàn)橐恍┓煞ㄒ?guī)以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進(jìn)的管理模式無(wú)法實(shí)施和操作。盡管如此，項(xiàng)目管理由專業(yè)化的工程管理(咨詢)公司實(shí)施是項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的必然趨勢(shì)，目前我們已經(jīng)基本具備了進(jìn)行探索和實(shí)踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預(yù)

10、過(guò)多，企業(yè)信譽(yù)度信息體系尚未建立，相關(guān)配套的法律體系需要完善等。但無(wú)論如何，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，是一個(gè)發(fā)展的方向。建設(shè)項(xiàng)目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監(jiān)理公司等相關(guān)單位應(yīng)努力轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變職能，以迎接項(xiàng)目管理市場(chǎng)化、國(guó)際化、規(guī)范化的未來(lái)。五、結(jié)論與建議在對(duì)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，不能單就模式本身的長(zhǎng)短進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程項(xiàng)目自身和參與各方的特點(diǎn)來(lái)綜合考慮。不同的工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。一般來(lái)說(shuō)，影響工程項(xiàng)目管理模式選取的主要因素有工程項(xiàng)目的范圍、工程進(jìn)度、項(xiàng)目復(fù)雜性以及合同計(jì)價(jià)方式等。另外，由于我國(guó)國(guó)有投資比例的增大，我國(guó)大型公共工程建設(shè)

11、項(xiàng)目的管理體制仍有很大的改革余地，而發(fā)達(dá)國(guó)家的主要管理模式并不適合我國(guó)目前的國(guó)情，大型公共工程建設(shè)項(xiàng)目管理需要探索一種新型的管理模式。在當(dāng)前完全推行項(xiàng)目管理不易被業(yè)主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業(yè)主方組織較為精干的建設(shè)管理班子，將工程委托具有綜合資質(zhì)，實(shí)力較強(qiáng)的監(jiān)理公司進(jìn)行工程全過(guò)程監(jiān)理，包括建設(shè)前期階段監(jiān)理、設(shè)計(jì)階段監(jiān)理、施工準(zhǔn)備階段監(jiān)理、施工階段監(jiān)理和保修階段監(jiān)理，即從傳統(tǒng)的施工階段監(jiān)理向兩頭延伸服務(wù)的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項(xiàng)目管理的一些主要服務(wù)內(nèi)涵，又限于監(jiān)理服務(wù)范疇，業(yè)主方與監(jiān)理方、施工方工作界面清晰，不會(huì)發(fā)生類似項(xiàng)目管理公司管理模式中存在兩個(gè)甲方的尷尬局面。參考文獻(xiàn)：1、白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理(上)M.機(jī)械工業(yè)出版社,2005.2、建設(shè)部“建令(2003)30號(hào)”文件:關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見.2003.3、朱康武,曹萍,樂(lè)文龍.大型建設(shè)項(xiàng)目的代建制管理模式J.基建優(yōu)化,2003(8).4、周冰,陸彥.國(guó)