連鎖超市問題存在現(xiàn)狀及改善建議

1、v1.0可編輯可修改晦鎮(zhèn)超市問題存在藏及婚戳經(jīng)過一個月時間的走訪和了解各個店面的經(jīng)營賣場，對于各個店面產(chǎn)品的陳列展示，產(chǎn) 品的結(jié)構(gòu)，有效庫存產(chǎn)品，人員素質(zhì)，業(yè)務(wù)技能，管理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能管理水平有所了解。目前超市存在的現(xiàn)行管理模式，管理人員的知識文化層次，業(yè)務(wù)管理水平等非常不容樂觀。參考規(guī)章制度（人事考核評定標(biāo)準(zhǔn)，XX超市門店現(xiàn)場管理考核標(biāo)準(zhǔn)，XX超市門店現(xiàn)場管理考核細則等），制定的條例是非常明確，但是在企業(yè)管理各個方面體現(xiàn)出制度無法有效地執(zhí)行和充分的體現(xiàn)。一個企業(yè)發(fā)展和壯大離不開好的管理制度，而現(xiàn)在有好的制度卻無執(zhí)行力，導(dǎo)致規(guī)章制度形同虛設(shè)，門店管理混亂，管理漏洞太多，企業(yè)知名度不高，店

2、面形象、品牌塑造形象店不明顯等。具體存在以下幾個方面：一、超市各層次人員的素質(zhì)，管理人員的經(jīng)營管理水平均有待提高和加強存在問題1:部分門店貨架上商品擁擠不堪，同樣或類似功能的商品數(shù)量繁多，但每種商品的陳列面卻很窄，標(biāo)價簽雜亂，無法和商品對應(yīng)，消費者購買時一臉茫然無從選擇，單品數(shù)量過多；與此同時還出現(xiàn)有貨架不豐滿、暢銷商品缺貨嚴(yán)重等情況。既不美觀又影響銷售。此現(xiàn)象表明門店在補貨和商品陳列上存在較大問題。存在問題2:端架、堆頭陳列不規(guī)范，單品多而雜，無較明顯且與之對應(yīng)的POP標(biāo)示太亂、不明顯。存在問題3:賣場雜物亂堆、散貨隨處亂放，商品衛(wèi)生普遍較差，商品排面維護不到位。存在問題4:倉庫商品擺放無序

3、、隨意性較大，散貨、壞貨亂堆亂放，未劃區(qū)標(biāo)明擺放。存在問題5:人員專業(yè)知識欠缺，培訓(xùn)工作置后，導(dǎo)致商品管理不專業(yè)、陳列上形式單一、不規(guī)范、商品結(jié)構(gòu)不合理。存在問題6:員工紀(jì)律較差，扎堆聊天現(xiàn)象嚴(yán)重，影響公司形象存在問題7:部分門店人員脫崗現(xiàn)象嚴(yán)重，給竊賊創(chuàng)造了良好的時機，加大了超市的丟失率。加強人員的培訓(xùn)，建立業(yè)務(wù)考試考核機制， 建立對于不能通過培訓(xùn)考核合格的人員進行勸退或辭退，調(diào)動人員的工作積極性。要求超市高層和中層管理人員的文化程度，年齡年輕化，便于企業(yè)人員的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的7培訓(xùn)，提升管理經(jīng)營的現(xiàn)代化運營模式和人員的服務(wù)年限。加強對于超市理貨和防損及促銷人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)的技能培訓(xùn),向顧客展

4、現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù),展示和傳達金橋超市的企業(yè)精神和企業(yè)文化。加強對于上班時間員工的管理，提升店內(nèi)人員的責(zé)任感，改變上班脫崗、離崗等現(xiàn)象。按照節(jié)假日進行統(tǒng)一的合理的促銷活動銷售量最理想的促銷效果示意圖促銷前促銷中促銷后現(xiàn)代超市管理模式超市理想效果圖，表明促銷活動結(jié)束后，消費者被吸引前來購買，增長了銷售量，取得預(yù)期的效果，企業(yè)知名度提高。店內(nèi)人員統(tǒng)一著裝，傳達企業(yè)信息，根據(jù)情況開展例會，調(diào)查競爭店面價格，收集產(chǎn)品和顧客信息等提高人員的防損防盜意識，以及遵守國家法規(guī)和企業(yè)制度，保障店內(nèi)安全和衛(wèi)生等制度。維護合理的產(chǎn)品庫存，滯銷及脫銷產(chǎn)品要及時反饋總部，擬定相應(yīng)措施。明確各人員的工作責(zé)任，分工明確。對各個門

5、店店長進行年度考核門店店長年度考核報告姓名部門/公司職務(wù)填表時間KP指標(biāo)權(quán)重得分對PK得分的簡要評價：銷售額40%毛利額20%庫存天數(shù)20%損耗率10%費用指標(biāo)10%PK得分總經(jīng)理意見:二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品陳列、庫存不合理不同的排面陳列=不同的銷售量（按照毛利高低布局）不同層面介紹：最上端眼睛平視伸手高度高于地板合理地組合商品，合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按照最佳20%勺單品數(shù)量，可創(chuàng)造 80%勺營業(yè)額.不同的業(yè)態(tài)的商品構(gòu)成，按照現(xiàn)有店面模式便利店：經(jīng)營面積：500 m2以下特點：集中食品店、糧食店、雜貨店等傳統(tǒng)店的替代經(jīng)營內(nèi)容：一般食品、日用品占全部商品構(gòu)成70%其中生鮮不足 30%日用百貨

6、30%標(biāo)準(zhǔn)食品超市：經(jīng)營面積：1000-2500 itf左右經(jīng)營內(nèi)容：以經(jīng)營食品為主，其中生鮮商品占經(jīng)營面積的30%特點：強化了生鮮食品的經(jīng)營產(chǎn)品形成合理的庫存，按照先進先出的原則，減少占用資金，提高資金的周轉(zhuǎn)和利用率。產(chǎn)品合理的建立淘汰制度，注重一線品牌，合理高利潤產(chǎn)品，提高自主品牌。三、建立合理的自營店體系，加盟店體系，加強總部對于分店的管理建立合理的店面體系，加強對于體制的職能管理在縣級建立自主經(jīng)營的直營店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立直營和加盟店相結(jié)合的經(jīng)營管理模式統(tǒng)一采購，統(tǒng)一節(jié)假日的促銷管理制定全年的促銷計劃，控制各分店利潤管理減少分店的采購權(quán)利，加強資金和營業(yè)額及超市利潤的監(jiān)管制度加強總部對于各種

7、體制的店面直接管理，形成企業(yè)自身的品牌效應(yīng)，提升企業(yè)的知名度， 品牌價值。建立合理的考核及獎罰制度，首先保障總部的利潤來源，同時建立各個分店的店長激勵制度，企業(yè)管理，一般是重罰不重獎，合理分配各分店的工資及利潤。制定集中采購統(tǒng)一配送的物流管理體系，加強總部的權(quán)力集中，適當(dāng)放權(quán)于各個分店。統(tǒng)一培訓(xùn)新員工，加強在崗職工的學(xué)習(xí)技能，不能勝任人員，應(yīng)該堅決予以調(diào)離和辭退。加強超市促銷活動的檢查，督導(dǎo)各個超市的活動執(zhí)行力度。超市促銷活動檢查表類別檢核項目促銷前1.促銷海報情況，促銷掛旗，特價牌，店內(nèi)裝飾的準(zhǔn)備情況2.店內(nèi)人員是否知道促銷活動即將實施3.促銷商品是否已經(jīng)訂貨或進貨4.促銷商品是否已經(jīng)通知電

8、腦部門變價手續(xù)5.促銷商品在競爭者店的價位促銷中1.促銷商品是否齊全，數(shù)量是否足夠2.促銷商品是合艾價3.促銷商品陳列表現(xiàn)是否具有吸引力4.促銷商品品質(zhì)是否良好5.促銷商品是否張貼 POP6.賣場人員是否了解促銷期限及做法7.賣場氣氛是否具有活性化8.服務(wù)人員是否定時廣播促銷做法促銷后1.過期海報，PO呢否拆下2.商品是否恢復(fù)原價3.商品陳列是否調(diào)整恢復(fù)原狀全面控制各個部門的業(yè)績考核，提升各個店面對于總部的依賴性，提高員工的歸屬感。建立合理的部門績效管理辦法，未按時完成月份績效的制定處罰措施。建立銷售排行，按照銷售額、銷量、毛利潤、損耗率等考核各個部門和各個門店。有條件的店面可以進行電話訂貨和

9、送貨上門等現(xiàn)代化運營模式。建立采購部門與門店的權(quán)責(zé)分配，實行合理的分權(quán)制約的管理關(guān)系。采購與門店的權(quán)責(zé)分配權(quán)責(zé)總部加強型門店加強型采購門店采購門店新品引進決定權(quán)建議權(quán)引進權(quán)進店權(quán)首批訂單訂貨權(quán)接受權(quán)續(xù)訂單匯總權(quán)續(xù)訂權(quán)直接下單促銷商品決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)偶爾門店自主選擇注：美國沃爾瑪（56店）、德國麥德龍（27店）、香港7-11 （350店）、天津家世界（82店）、深圳華潤（2133店）、上海聯(lián)華（3786店）、上海農(nóng)工商（1572店）總部加強型，臺灣大潤發(fā)（60店）、樂購（39店）、泰國易初愛蓮（56店）地區(qū)加強型、只有法國家樂福（78店）是門店加強型。加大商品管理力度，限定單品數(shù)量，使得

10、商品架構(gòu)完善和優(yōu)化，及時淘汰滯銷產(chǎn)品。制定促銷方案等促銷商品組合類別內(nèi)容比例（探討）口崢 口口牌領(lǐng)導(dǎo)品牌、跟蹤品牌、補充品牌、全國性品牌、地方性品牌、自有品牌價格驚爆價（降幅30-50%）、超低價（降幅20-30%）、特價（10-20%）規(guī)格小規(guī)格、家庭裝、團購規(guī)格差異性競爭對手共有品項、60%競爭對手擁有品項、競爭對手沒有品項超市部門應(yīng)該進一步細分化，建立商品部、營運部、市場部、品種規(guī)劃部、財務(wù)部、配送中心。建立超市流程，七大環(huán)節(jié)：進、銷、調(diào)、退、存、結(jié)、付。四流合一與四流同步：商品流、票據(jù)流、信息流、資金流。商品部：首單訂貨（新品及 DM商品）、庫存跟蹤、協(xié)調(diào)退貨及原因了解、報表分析、自 有品牌開發(fā)、供應(yīng)商考核與管理（ A、R C分級管理）、結(jié)算管理（差異單管理、應(yīng)付 帳款、扣款控管）營運部：資產(chǎn)管理、人員管理、商品管理、價格管理、推廣管理、陳列管理、顧客服務(wù)、 銷售額管理、成本控制、績效管理市場部職責(zé)：零售企業(yè)的品牌推廣、宣傳企業(yè)品牌的廣告設(shè)計及廣告投放、全年活動策劃、主題設(shè)定與組織實施、促銷活動的費用控制與有效評估、全年DM海報的主題設(shè)定、拍照組織、印刷、組織與派發(fā)、消費者調(diào)研、競爭對手調(diào)查品類管理部：零售商品類戰(zhàn)略的提出、 零售商品類策略的制定、 零售商品類規(guī)劃與單品配置、各品類數(shù)據(jù)分析、品類空間配置與管理財務(wù)