人力資源供給預(yù)測和供求平衡

1、人力資源規(guī)劃的含義：指根據(jù)組織在一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測、分析組織在未來環(huán)境變化中對人力資源的供給和需求狀況，制定出相應(yīng)對策和措施，確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得所需要的人才，使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡，并使組織和個人的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。人力資源預(yù)測是人力資源規(guī)劃的的重要一個環(huán)節(jié)，通過人力資源規(guī)劃，企業(yè)可以及早發(fā)現(xiàn)人力不足活人浮于事的現(xiàn)象。為了保證人力資源規(guī)劃的合理性，不僅要對人力資源需求，而且還要對人力資源的供給進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測。一、人力資源供給的預(yù)測1 1 . .概念：對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。(一般來說，人力資源的供給

2、包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源。內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源，外部供給則是從外部勞動力市場提供的人力資源。2 2 . .人力資源供給的分析：人力資源需求的分析更多的是以“事”為中心展開，那么人力資源供給的分析就要以“人”為中心進(jìn)行。1)1)外部供給的分析：影響其影響因素有外部勞動力市場的狀況，外部勞動力市場緊張時，外部供給的數(shù)量就會減少，寬松就會增多；人們的就業(yè)意識，如果企業(yè)不屬于人們擇業(yè)的首選行業(yè)，外部供給量自然就少；企業(yè)的吸引力，分析企業(yè)的吸引力時，不緊要看企業(yè)的絕對水平，還要看相對水平。由于外部供給在大多數(shù)情況下不能被企業(yè)直接掌握和控制，因此人力資源的預(yù)測主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部

3、的供給。2)2)內(nèi)部供給的分析：由于人力資源的內(nèi)部供給來自企業(yè)的內(nèi)部，因此內(nèi)部供給的分析。要是對現(xiàn)有的人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷。主要有現(xiàn)有的人力資源分析：年齡結(jié)構(gòu)，工齡結(jié)構(gòu)，技能和工作業(yè)績。(退休)人員流動分析：進(jìn)行人緣流動的分析時，要假設(shè)人緣的質(zhì)量不發(fā)生變化。一是人員由企業(yè)流出，(造成了內(nèi)部人力資源數(shù)量減少)；二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動，這種流動對整個企業(yè)來說并沒有影響到人力資源的供給，但是會對內(nèi)部的供給結(jié)構(gòu)構(gòu)成影響。人員質(zhì)量的分析，當(dāng)其他的條件沒有變化時，生產(chǎn)效率的提高，內(nèi)部人力資源供給就會增加(工資的增加，技能培訓(xùn))二、人力資源供給的預(yù)測方法：主要針對內(nèi)部供給預(yù)測進(jìn)行的1

4、 1 .技能清單：技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表，(1)(1)個人資料：性別、年齡、地區(qū)等(2)(2)技能：經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)(3)(3)特殊資格：協(xié)會、學(xué)會、獲獎、成就、資格(4)(4)工資和工作經(jīng)歷：工資的提升過程，過去職業(yè)(5)(5)個人在企業(yè)內(nèi)的情況：地位、收入(6)(6)個人能力：相關(guān)測試成績、健康資料(7)(7)其他特殊愛好：對工作、生活、環(huán)境技能清單能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助人力資源部門估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的空缺。2 2 .管理人員繼任(接替)法：、大體做法：(1)(1)制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任

5、計(jì)劃(2)(2)每一個管理職位確定 1 13 3 名候選人，候選人通常從下一級現(xiàn)職管理人員中物色(3)(3)每年對現(xiàn)職管理人員和繼任候選人作一次鑒定，并排出候選人的候選次序。(4)(4)當(dāng)管理職位出現(xiàn)空缺時，由具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。摩托羅拉公司也以善于培養(yǎng)自己的接班人著稱。在摩托羅拉,員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。正是因?yàn)橥菩辛艘惶坠静扇≈鲃印T工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機(jī)制，才使員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計(jì)劃在三至五年

6、內(nèi)接班，第三個要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司目前實(shí)施的員工多樣性發(fā)展計(jì)劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結(jié)構(gòu)。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行排名，然后針對不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個人才的發(fā)展梯隊(duì)，從而能使人才進(jìn)行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務(wù)持續(xù)、長久的發(fā)展。3 3.人力資源水池模型：它是在預(yù)測組織內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上預(yù)測 HRHR 的內(nèi)部供給。（要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)行。）提升上來 C C某職位的內(nèi)部人員的供給量=A+B+C-D-E-F-H-I=A+B+C-D-E-F-H-I三、人力

7、資源供需平衡：人力資源規(guī)劃的最終目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡。1 1、供需平衡時的決策人員數(shù)量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不平衡。調(diào)節(jié)措施：1 1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置2 2）對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)3 3）進(jìn)行人員的置換數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上都平衡出于激勵的目的，也需要工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、工作再設(shè)計(jì)，以及晉升、降級、調(diào)換職位、培訓(xùn)等。二、供需不平衡時工作分享：為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進(jìn)行的工作重新分配。國外主要方式：工作崗位分享制、縮短法定工作時間、提前退休或過度性退休、延長休假時間上去 D DEFHEFHI I退休+辭職+開除+降職方法速度 員，受傷害的程度員工裁員快高過剩減薪快高時的減少工作時間快高調(diào)整工作分享快中等政策提前退休慢低限制雇用慢低技能培訓(xùn)慢低1方法速度可以撤回的程度員工加班快高短缺臨時雇用快高時的外包快高調(diào)整技能培訓(xùn)慢高政策調(diào)整崗位設(shè)置中等長期雇用慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低由 于 企 業(yè) 人 力 資 源 供 給 和 需 求 的 不 平 衡 ， 不 可 能 是 單 一 的 供 給 大