大學生《人力資源管理》期末考試復習資料重點

1、中央民族大學人力資源管理期末考試復習資料重點中央民族大學人力資源管理期末考試復習資料第一部分重點目錄1、 傳統(tǒng)和戰(zhàn)略人力資源管理（ P 課 8）12、 戰(zhàn)略與人力資源管理的結合 1基本特征1戰(zhàn)略性：人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略相匹配。 13、 西南航空公司（ P 課 51） 14、 人力資源管理所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（ P 課 41）1（1） 技術 1（2） 多樣化：建設具有競爭力的員工隊伍2（3） 工作人員素質(zhì)：技能缺口 2（4） 組織重組和收縮21. 結構重組 22. 緊縮：是用來指明公司削減員工的詞語2（5） 臨時員工25、 企業(yè)人力資源管理與國際比較（美國 日本 德國 不看中國）（ P 課 5

2、7）3（1） 美國 31. 人員雇傭制度：職業(yè)經(jīng)理人制度32. 培訓制度33. 薪酬制度34. 績效考核制度：能力主義、期權獎勵 3（2） 日本 31. 人員雇傭制度：終生雇傭制度32. 培訓制度：經(jīng)營即教育 33. 工資分配制度（年功序列制）34. 激勵制度：承認職工對企業(yè)的貢獻45. 勞資關系 4（3） 德國 41. 人員雇傭（雙向選擇） 42. 培訓制度43. 工資分配制度44. 績效考核與激勵制度：人少素質(zhì)好工作效率高5. 勞資關系：的勞資協(xié)調(diào)體制 56、 跨國公司中的外派管理人員（ P 課 79）57、 人力資源規(guī)劃方法（ P 課 96） 5（1） 環(huán)境分析5（2） 員工需求預測5（

3、3） 分析現(xiàn)有員工狀況：技能清單6（4） 人力資源規(guī)劃措施：短缺和過剩（詳細見十四） 68、 專家預測法（ P 課 97）69、 招聘的成本分析（ P 課 148） 6十、 雇用質(zhì)量（ P 課 148） 6十一、 招聘的替代選擇（ P 課 147）6（1） 加班6（2） 外包6（3） 臨時雇傭7十二、 甄選中的面試（ P 課 161） 7（1） 面試類型7（2） 面試培訓7十三、 工作分析工作描述的概念（ P 課 109）7十四、 人員短缺 人員過盛怎么辦（ P 課 101） 7十五、 績效評估和管理的定義（ P 課 181） 8十六、臨時性員工（P 課 45） 8十七、馬爾可夫鏈（P 課 9

4、7） 8十八、 職位說明書 8十九、 認知能力測試（ P 課 166） 8二十、 溫德里克人事測試（ P 課 166） 9二十一、 情景面試（ P 課 163）9二十二、 績效管理，評估的目的 步驟（ P 課 181） 9（1） 評估目的9（2） 評估步驟：9二十三、360評估（P課186） 9二十四、 強制分布法（ P 課 193）10二十五、暈輪效應（P 課 197）10二十六、近因誤差（P 課 198）10二十七、 薪酬的概念，水平，因素（ P 課 212）11二十八、 全面薪酬方案12二十九、 支付薪酬的方式（ P 課 238） 12三十、 可變薪酬（ P 課 239）12三十一、業(yè)績

5、激勵（P 課 240）13三十二、團隊激勵（P 課 242）13三十三、 斯坎倫計劃（ P 課 246）13三十四、 間接薪酬 14三十五、收益分享計劃15三十六、利潤分享計劃（P 課 248）15三十七、間接經(jīng)濟薪酬（P 課 263）15三十八、職業(yè)選擇和個性15（1） 敏感型15（2） 情感型16（3） 思考型16（4） 想象型16中央民族大學人力資源管理期末考試復習資料第二部分重難點目錄1、 人力資源管理的戰(zhàn)略重要性部分中的特點（ P 課 7）12、 人力資源管理在管理中的地位（ P 課 17） 13、 人力資源管理（ P 課 18） 14、 戰(zhàn)略人力資源環(huán)境影響因素（ P 課 31）1

6、（1） 外部環(huán)境影響 1（ 1）勞動生產(chǎn)率1（ 2） 組織所處的產(chǎn)業(yè)部門 2（2） 內(nèi)部環(huán)境影響 31. 戰(zhàn)略32. 目標33. 組織文化34. 工作性質(zhì)35. 工作群體36. 領導者風格和經(jīng)驗45、 面臨挑戰(zhàn)（ P 課 41） 46、 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（ P 課 95 圖 抓大框架） 47、 人力資源規(guī)劃方法（ P 課 96） 48、 規(guī)劃措施（ P 課 100） 4九、工作分析中的概念（P課109）4十、工作分析步驟（P課109）4H一、收集信息方法（P課113） 4十二、 工作描述（120）5十三、招聘流程、方法 5（一）招聘流程（P課160圖） 5（二） 招聘方法（P課140） 51

7、 .內(nèi)部招聘52 .外部招聘6十四、 現(xiàn)實工作預覽（P課146） 6十五、 成本收益分析（P課149） 6十六、 績效評估（P課181） 6十七、評估目的（P課181） 6十八、制定關于誰評估、何時評估以及評估頻率的政策（ P課185圖）6十九、選擇評估技術 6（一）個體評估方法 6（二）多人評估體系（評述，前兩者難以提供反饋，在將員工進行比較方面是表現(xiàn)良好的）7（三）目標管理法（著重于重要結果，有時太短導向，沒有涉及員工之間的比較） 7題型：簡答論述案例分析 第九章是重點、傳統(tǒng)和戰(zhàn)略人力資源管理（P課8）項目傳統(tǒng)人力資源管管理戰(zhàn)略人力資源管理9f人專家直線經(jīng)理目標更好的績效加強理解和人力資本

8、的 戰(zhàn)略用途人力資源管理領域角色回應需求領導、激勵、理解關注時期短期結果短期、中期、長期控制規(guī)則、政策、位置、權力靈活性，基于人力資源文化官僚的、自上而卜的、 集中的開放的、參與的、授權的主要強調(diào)遵從規(guī)則提升員工素質(zhì)和能力對資源投入的看法成本為中心人力資本投資二、戰(zhàn)略與人力資源管理的結合基本特征戰(zhàn)略性：人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略相匹配。系統(tǒng)性：與企業(yè)運營系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等相互協(xié)調(diào)。匹配性：橫向匹配/縱向匹配。動態(tài)性：柔性/靈活性三、西南航空公司（P課51）四、人力資源管理所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)（P課41）（一）技術1 .知識需求的增長；2 .人才競爭轉移；3 .世界范圍內(nèi)市場聯(lián)系：技術邊界正在消失并創(chuàng)

9、造者一個相互聯(lián)系的市場；4 .信息技術的發(fā)展；5 .快速反應：技術的使用允許快速交流，能更快地作出決策；6 .快速革新；7 .質(zhì)量改進；8 .遠程工作。（二）多樣化：建設具有競爭力的員工隊伍（三）工作人員素質(zhì)：技能缺口（四）組織重組和收縮1 .結構重組意味著在公司中歸屬和權力關系的改變。在重組過程中公司的官僚體制可能會消除，從屬 關系可能改變，全新的附屬機構創(chuàng)造出來以指導其在新市場的經(jīng)營。2 .緊縮：是用來指明公司削減員工的詞語6（五）臨時員工臨時員工相對應的是持久或全職的員工和其他類型員工。臨時性員工包括：臨時工、兼職者、合同工或契約工（外包）和其他被雇來處理額外工作任務和承擔工作責任的個人

10、。臨時性員工成為公司員工混合體中分布廣泛的一部分。五、企業(yè)人力資源管理與國際比較（美國 日本 德國 不看中國）（ P 課 57）（一）美國1. 人員雇傭制度：職業(yè)經(jīng)理人制度2. 培訓制度（ 1）產(chǎn)生、運轉和發(fā)展完全由勞動力市場需求所制約和決定；（ 2）職業(yè)培訓內(nèi)容、形式、資金渠道多樣化。沒有統(tǒng)一的模式和標準，各州因地制宜。3. 薪酬制度（ 1）基本工資：勞動崗位測評，市場勞動力供求決定；（ 2）浮動工資：激勵性工資和福利津貼。4. 績效考核制度：能力主義、期權獎勵（二）日本1. 人員雇傭制度：終生雇傭制度2. 培訓制度：經(jīng)營即教育3. 工資分配制度（年功序列制）（ 1）體現(xiàn)了企業(yè)跟職工的借貸關

11、系；（ 2）工資比重不大，各種補助名目繁多。4. 激勵制度：承認職工對企業(yè)的貢獻5. 勞資關系形成一個與外部勞動市場相對隔絕的內(nèi)部勞動市場，主要表現(xiàn)在終生雇傭制、年功序列工資制、考核評分制、和諧工會。（三）德國1. 人員雇傭（雙向選擇）內(nèi)容：初始培訓、職業(yè)進修和轉業(yè)培訓形式：（ 1）企業(yè)與學校結合的 “雙軌制 ” 培訓（青少年在為私營企業(yè)受職業(yè)訓練的同時在公立的非全日制學校里接受義務教育）（ 2）企業(yè)辦大學（ 3）跨企業(yè)的再培訓中心（ 4）市場模擬訓練公司3. 工資分配制度以談判作為制定工資方案的依據(jù)，有顧問和聯(lián)合決策協(xié)議制度。廣泛采用利潤分享制，以個人獎金為主，不大接受績效工資。4. 績效考

12、核與激勵制度：人少素質(zhì)好工作效率高5. 勞資關系：的勞資協(xié)調(diào)體制六、跨國公司中的外派管理人員（ P 課 79）難度不斷提升：一是生產(chǎn)、銷售和市場距離越來越遠；二是采用本土化管理政策和第三方國家招聘政策的大型跨國公司數(shù)量正在緩慢而穩(wěn)定的增加，在母公司總部任職的外國經(jīng)理人員數(shù)量也在增加。（一）挑選外派管理人員；（二）文化沖突與外派管理人員；（三）培訓外派管理人員；（四）外派管理人員薪酬。七、人力資源規(guī)劃方法（ P 課 96）（一）環(huán)境分析（二）員工需求預測1. 專家預測法（詳細見八）2. 趨勢估計法3. 統(tǒng)計建模技術4. 單位需求預測法（三） 分析現(xiàn)有員工狀況：技能清單（四）人力資源規(guī)劃措施：短缺

13、和過剩（詳細見十四）八、專家預測法（ P 課 97）運用數(shù)學知識最少，是一個或一組專家依靠經(jīng)驗、猜測、靈感或者根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟和勞工數(shù)據(jù)指標得出的主觀評估，為組織提供預測。德爾菲法、名義群體法九、招聘的成本分析（ P 課 148）QH= （PR+HP+HR）/N雇用質(zhì)量=（新員工平均工作績效等級+新員工一年內(nèi)得到晉升的百分值）/（新員工一年后的留職率）十、雇用質(zhì)量（ P 課 148）可洞悉招聘者吸引雇員的能力，詳細計算方法見上。十一、招聘的替代選擇（ P 課 147）（一）加班（二）外包外包是指向租賃公司或職業(yè)雇主組織知識付費，由他們負責工資發(fā)放、雇員福利和客戶公司的常規(guī)人力資源管理項目。（三）

14、臨時雇傭十二、甄選中的面試（ P 課 161）（一）面試類型結構性面試VS 非結構性面試情景面試 VS 行為描述面試（二）面試培訓十三、工作分析工作描述的概念（ P 課 109）工作分析： 針對某項工作所有重要方面收集信息的系統(tǒng)過程工作描述 ：工作分析的主要成果，特定的書面總結工作說明書： 有效完成一項特定工作所必需的知識、技能、能力和其他特征的書面說明任務：產(chǎn)出一項成果的系列工作元素職位：單個人所完成的任務與職責的組合工作：一些具有相似職責職位的集合工作簇：兩個以上具有相似職責工作的集合十四、人員短缺人員過盛怎么辦（ P 課 101）（一）短缺：加班、對已有員工培訓、招聘新員工、返聘老員工、

15、使用 “機動性員工（二）過剩：提早退休、創(chuàng)造額外工作機會、裁員十五、績效評估和管理的定義（ P 課 181）績效評估：是用來測定員工有效工作程度的一種行為績效管理：是執(zhí)行官、管理者和主管可以通過這個過程使員工績效和企業(yè)目標一致的過程十六、臨時性員工（ P 課 45）和持久或全職員工相對應，包括臨時工、兼職者、合同工或契約工（外包）和其他被雇來處理額外工作任務和承擔工作責任的個人。臨時性員工正成為公司員工混合體中分布廣泛的一部分。十七、馬爾可夫鏈（ P 課 97）通過建立一個矩陣來表達員工從一個崗位轉到另一個崗位或者從一個組織轉到另一個組織的概率，以研究不同時期雇傭人數(shù)規(guī)模為開端。十八、職位說明

16、書職位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、崗位目的、指揮關系、溝通關系、職責范圍、負責程度和考核評價內(nèi)容給予的定義性說明。十九、認知能力測試（ P 課 166）（一）韋斯勒成人智力測試（二）溫德里克人事測試（詳細見二十一）（三）加利福尼亞心理成熟度測試（四）其他認知測試二十、溫德里克人事測試（ P 課 166）對多種認知能力，包括語言和數(shù)學能力進行測試，相加得出總分。二十一、情景面試（ P 課 163）鼓勵申請者假設他們在應聘的工作中可能會遇到的情景并作出決策。二十二、績效管理，評估的目的 步驟（ P 課 181）（一）評估目的1. 發(fā)展2. 激勵3. 規(guī)劃人力資源和雇傭狀況4. 溝通（二）評估步驟

17、：1 . 為每個職位建立績效標準和評估準則2 . 建立關于何時評比、評比時間間隔和誰應該參與評比的績效評估政策3 .讓評比人收集關于員工績效的數(shù)據(jù)4 .讓評比人評估員工績效5 .和員工就評估結果進行討論6 .作出決策并把評估結果整理成文件二十三、360評估（P課186）止向特征負面特征1 .多角度來觀察一個人的績效2 .考核可以基于實際接觸和觀察結果來 評估3 .多方向提供反饋一一上級、下級和同 級4 .匿名時產(chǎn)生上向反饋和導致全員參與5 .了解優(yōu)勢和劣勢是一種激勵1 .來自源頭的反饋可能會使工作量太大2 .考核者可能藏身于一群考核者之中來 提供嚴苛評估3 .矛盾的考核結果會令人迷惑和沮喪4

18、.組織常常缺少經(jīng)過良好訓練并能提供 反饋的考核者二十四、強制分布法（P課193）強制分布類似于曲線評級?？己苏弑灰蠡谟薪M織地被決定、事前分布的類別來考核員 工。其關鍵在于事前決定分布必須被考核者所遵循。容易引發(fā)以下負面后果：（一）導致員工間不健康競爭和低水平團隊合作；（二）易遭受法律訴訟；（三）引發(fā)情緒問題。二十五、暈輪效應（P課197）暈輪效應又稱 成見效應”、光圈效應"、日暈效應”，指在人際知覺中所形成的以點概面 或以偏概全的主觀印象。當考核者基于對被考核者籠統(tǒng)的印象之上來劃分等級時就會出現(xiàn)暈輪效應。二十六、近因誤差（P課198）是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取

19、決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中, 我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價減輕方法：關鍵事件法、目標管理法、不定期評估二十七、薪酬的概念，水平，因素（P課212）（一）概念：薪酬是一項人力資源管理功能，是員工得到作為完成組織任務回報的各種類型獎勵12（二） 水平 ：是由管理員將在組織內(nèi)部工作的人的薪水與組織外部的人比較得出的結果，分為以下三類：1. 高薪酬水平戰(zhàn)略：主要受浮動工資或基于生產(chǎn)力支付工資標準的影響2. 低薪酬水平戰(zhàn)略：主要受勞動預算或影響銷售和利潤的因素影響3. 可比較薪酬戰(zhàn)略：主要受政策影響（三）影響因素1. 外部影響因素（ 1）勞動力市場薪酬（ 2

20、）國際勞工力量（ 3）經(jīng)濟條件（特別是競爭程度）（ 4）政府影響：工資控制和指導線、工作小時條例、其他薪酬法律、其他影響（ 5）工會影響2. 內(nèi)部影響因素（ 1）勞動預算（ 2）薪酬決策制定者二十八、全面薪酬方案全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統(tǒng)薪酬設計，它認為從激勵的角度來看，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。全面薪酬管理體系可以用一個等式表達出來，即：全面薪酬 =外在薪酬 + 內(nèi)在薪酬 =貨幣性薪酬 +非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬=直接薪酬+ 間接薪酬 +非貨幣性外在薪酬 + 內(nèi)在薪酬=（基本工

21、資+可變薪酬 ）+（法定福利 +非固定福利 ）+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬二十九、支付薪酬的方式（ P 課 238）（一）單一工資率（二）計時工作的薪酬（三）可變薪酬：激勵薪酬（詳情見三十一）三十、可變薪酬（ P 課 239）（一） 概念： 強調(diào)共同關注組織的成功，對非傳統(tǒng)群體（如非高層人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執(zhí)行的薪酬計劃。（二）關鍵設計要素2 .被員工接受3 .支持性的組織文化4 .時間選擇（三）激勵方法1 .業(yè)績激勵2 .個人激勵3 .團隊激勵4 .組織范圍內(nèi)的激勵三H一、業(yè)績激勵（P課240）績效工資：以前一時期員工個人一定的績效為基礎的個人薪酬

22、的提升。三十二、團隊激勵（P課242）原因有兩個，一是邏輯原因；二是培養(yǎng)集體凝聚力，減少妒忌。小團隊激勵計劃三十三、斯坎倫計劃（P課246）是一個聯(lián)合建議計劃、集體激勵計劃和員工參與計劃，被許多小型和中型制造企業(yè)采用計劃維度斯坎倫計劃哲學、理論最初是單獨的單位；分享改進；能夠并 且愿意提出意見，想出主意的人基本目標生產(chǎn)率提圖輔助目標態(tài)度、溝通、工作行為、質(zhì)量、 成本降低工人參與兩個層次的委員會：檢查（一個）和 生產(chǎn)（很多）建議提出正式系統(tǒng)監(jiān)管者角色生產(chǎn)委員會主席經(jīng)理的角色直接參與獎金委員會的任務獎金公式銷售額/薪酬支出頻率每月工會角色應對談判、經(jīng)加檢查委貝會管理風格的作用實質(zhì)性的三十四、間接薪酬間接薪酬又稱福利薪酬，是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及 一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔 它往往不以貨幣形式直接支