工程分包模式淺談

1、工程分包模式淺談我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來 管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投 資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系， 將是我國建筑市場發(fā)展的

2、必然趨勢。（一）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作， 項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易 于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。（二）我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專

3、業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。 社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價 值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體 現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理

4、規(guī)范GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心 競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于

5、分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率 和禾I潤率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源， 為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力， 加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、 設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少

6、，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗， 這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法1 、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施 和督促分包商改進(jìn)。2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施 工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施

7、工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍 進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。 以總包方的技術(shù)能力支持分包商。3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有 關(guān)各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行 合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證

8、。（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的 依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針 對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商 會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程

9、 序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服 務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。由于市場競爭的加劇， 建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨 勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核 心競爭力，將更多使用外包的形式， 利用更有效率的資源。 現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能 力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是未來建筑市

10、場競爭的核心。1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點1項目的概念項目的定義有多種， 但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)， 包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會 PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點2.1建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言， 其復(fù)雜性程度高。2.2建筑工程項目

11、復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。2.3建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確， 建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。2建筑工程項目加強分承包管理的必要性1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢建設(shè)市場競爭加劇，分

12、工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了， 奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快， 建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要， 促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善

13、，新的建筑也有資質(zhì)劃分， 已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說， 所面對的顧客要求具有良好的管理服 務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍 使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言

14、，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客， 對顧客的需求變化以及市場的變化， 能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理 解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目的的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會 依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。3分承包管理模式的探討1發(fā)包模式發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言， 按發(fā)包方層次的不同， 可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方

15、式。1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。1.2項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。2合同管理（分包）合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金） 。這種合同

16、方式靈活 機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃-合同范圍確定-詢價（招投標(biāo)）-合同談判-形成合同文件。（1）分包計劃由總包商擬出。（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。(3)詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。(4)合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費用：甲乙方責(zé)任和義務(wù)；違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商

17、也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；風(fēng)險和保險；爭端和仲裁。(5)形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括： 合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、 投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。3.3注意要點合同管理是個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進(jìn)入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范

18、圍內(nèi)。3.2驗收交接和缺陷修補 3.3合同變更項目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。3.6索賠、爭端和仲裁。4程序化管理建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工

19、文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理 程序、索賠程序等。4分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：1工作的特點質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。柔性化實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程， 但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。2面臨挑戰(zhàn)總分包協(xié)

20、調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。團(tuán)隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團(tuán)隊建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團(tuán)隊主工成員納入總包項目團(tuán)隊來。團(tuán)隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。 增加信息的開放度， 加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團(tuán)隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商的權(quán)力

21、項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商的權(quán)力，可以使用項目的資源， 這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到的報酬。5實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼