班組長易犯得五個錯誤

1、班組長易犯得五個錯誤生產(chǎn)線的組成單位是各個生產(chǎn)班組，每個生產(chǎn)班組的“經(jīng)營狀況”直接影響到整條生產(chǎn)線的運 作，班組長作為班組的“經(jīng)營者”，對生產(chǎn)班組的“經(jīng)營”起著決定性的影響。關(guān)注生產(chǎn)必然 要關(guān)注我們的班組長，本人結(jié)合自己的工作實踐，總結(jié)出班組長較普遍存在的五個問題。一、不勇于承擔(dān)責(zé)任；我們來看看班組長易犯的第一個錯誤,就是不勇于承擔(dān)責(zé)任。我把班組長的這個問題列在第一 位，因為我覺得這不僅對我們的生產(chǎn)很重要，對我們的班組建設(shè)也很重要。我們知道，班組長是生產(chǎn)班組的第一把手，是班組生產(chǎn)的第一負(fù)責(zé)人，對班組生產(chǎn)承擔(dān)所有責(zé) 任。但在工作中我們發(fā)現(xiàn)，有些班組長對于班組出現(xiàn)的問題不是主動自我檢討而是不斷地辯

2、解， 對于班組的生產(chǎn)結(jié)果不勇于承擔(dān)責(zé)任。很多班組長對于班組出現(xiàn)的問題往往表現(xiàn)出一副很無奈 的表情，常常就是從自己的手下開始檢討，第一句話就是“我以為， 我猜,，大概,， 應(yīng)該是,，”而不是主動表態(tài)：這是我的錯。由此說明，有些班組長還未意識到自己的問題，“我以為，我猜,，大概,，應(yīng)該是，”之類的話其實就是在辯解，班組出了問題 第一責(zé)任人就是班組長，就是班組長的錯，怎么不是呢？如果不是班組長的錯，那請問班組長 們都在干什么，因此，班組長最重要的事情是把責(zé)任挑起來，錯了就是錯了，哪個人不犯錯呢？ 為什么不勇于承擔(dān)責(zé)任呢？如果身為一個班組的管理者都沒有勇氣承擔(dān)責(zé)任，班組的成員還會承擔(dān)責(zé)任嗎，班組的建設(shè)

3、又如何來開展，如何保證班組的生產(chǎn)，那么公司領(lǐng)導(dǎo)還敢對你有什么 期望嗎，還請你干什么！因此，只有當(dāng)每一位班組長勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任，班組的每一位成 員都勇于承擔(dān)起自己的責(zé)任，對自己的工作負(fù)責(zé)，我們的品質(zhì)才會有保障，我們的生產(chǎn)才會越 做越順暢。二、忽略班組目標(biāo)管理；我們來看看班組長易犯的第二個錯誤，忽略班組目標(biāo)管理。我們先來了解目標(biāo)管理的定義，目標(biāo)管理指的是圍繞著目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實施過程以及測定 與評價所取得的成果所展開的一系列的管理工作。從目標(biāo)管理的定義得知，目標(biāo)管理分為制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、監(jiān)管目標(biāo)、評價結(jié)果四個要點， 其中，分解目標(biāo)和監(jiān)控目標(biāo)是目標(biāo)管理的核心內(nèi)容，下面我們就從這四個方面來闡述

4、班組長易 犯的這個錯誤，1、把公司制定班組目標(biāo)作為班組內(nèi)控目標(biāo)；有些班組長在這個要點開始犯錯，那就是把公司分配的生產(chǎn)、品質(zhì)指標(biāo)直接作為班組內(nèi)控指標(biāo) 指導(dǎo)生產(chǎn)，而這顯然是不合理的。企業(yè)高層管理者把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目標(biāo)，為了達(dá)成計劃目標(biāo)，高層管理者必然會制定一個高于計劃目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)， 通常也稱為內(nèi)控指標(biāo)，只有完成執(zhí)行目標(biāo)才能保證達(dá)成 計劃目標(biāo)，同樣地，班組長也應(yīng)把公司分配指標(biāo)作為一個參考，制定班組執(zhí)行指標(biāo)，為出色完 成公司分配目標(biāo)奠定基礎(chǔ)；2、未對班組目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)分解；很多班組長常犯這么一個錯誤，總是喜歡在員工面前強(qiáng)調(diào)班組目標(biāo)“我們的目標(biāo)是 ，”， 表 面上聽起來很有大氣魄，很有戰(zhàn)斗

5、力，殊不知無形中把班組目標(biāo)直接作為員工工作目標(biāo)指導(dǎo)作 業(yè)，而未把班組目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為員工個人工作目標(biāo)，未把員工工作指標(biāo)與班組目標(biāo)緊密相連， 結(jié)果往往造成員工職責(zé)不清，目標(biāo)不明確，工作缺乏主動性、積極性、創(chuàng)造性，因此，我們的 班組長必須清楚認(rèn)識到把班組目標(biāo)分解轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工工作指標(biāo)的重要性，不僅要把指標(biāo)分解到班組各個工序，更要把班組目標(biāo)分解到每個崗位，每一位作業(yè)員，最終做到人人頭上有指標(biāo)，人 人工作有考核，人人工作有目標(biāo)，人人工作有動力，只有當(dāng)每位員工承擔(dān)起自己的職責(zé)，努力 去完成個人工作指標(biāo)時，班組目標(biāo)才能最終得以實現(xiàn)。3、目標(biāo)監(jiān)管不到位；監(jiān)管目標(biāo)是目標(biāo)管理的一個重要因素, 也是班組長完成班組目標(biāo)的

6、重點工作， 很多班組目標(biāo)無 法達(dá)成很大程度上是由于班組長對于達(dá)成班組目標(biāo)的各項分指標(biāo)監(jiān)管不到位所造成的，因此， 班組長要想完成班組目標(biāo)必須成功地監(jiān)管各項指標(biāo)， 成功地監(jiān)管分目標(biāo)須做好以下兩方面工作：(1)制定有效的員工指標(biāo)是完成班組目標(biāo)的前提，有效的員工指標(biāo)體現(xiàn)為，最大限度的用數(shù)字來考核每一位員工的工作, 使每位員工的工作得到 量化，不僅便于班組長管理，更也讓每一位員工目標(biāo)明確化，時刻提醒自我實現(xiàn)目標(biāo)，最終達(dá) 成班組目標(biāo)；(2)生產(chǎn)過程中注重跟進(jìn)員工指標(biāo)，成功監(jiān)管目標(biāo)不僅需要制定有效的員工指標(biāo),更要對其進(jìn)行管理，員工指標(biāo)完成情況如何，是 否存在不穩(wěn)定因素，指標(biāo)達(dá)成過程中是否需要協(xié)助，各個指標(biāo)是

7、否都在受控范圍等這些都需要 班組長跟進(jìn)，通過跟進(jìn)不斷的調(diào)整、改善指標(biāo)，最終達(dá)成班組目標(biāo)；4、評價成果評價成果其實也就是總結(jié)工作，我們的班組長月底和年底都會對上司作出月工作總結(jié)或年工作 總結(jié)，但我們很少發(fā)現(xiàn)有班組長會對班組員工作出總結(jié)，往往一句帶過“本月年、達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)，希望大家繼續(xù)努力，不要辜負(fù)了公司領(lǐng)導(dǎo)對我們期望”，由此說明我們的班組長完全未有這 個意識，每一次班組目標(biāo)的實現(xiàn)和未實現(xiàn)必然都有它的成功因素和不足之處，班組長要想持續(xù)完成班組標(biāo)，便須對其作出總結(jié)，讓班組所有人員充分認(rèn)識到成功因素的同時更要重視不足之 處，保持班組優(yōu)勢的同時更要改善劣勢。因此，班組長不僅要向上司總結(jié)工作，也應(yīng)對班組成

8、員作出總結(jié)報告，這也是對班組負(fù)責(zé)的一種體現(xiàn)。三、不注重即時培訓(xùn)我們來看看班組長易犯的第三個錯誤。班組長易犯的第三個錯誤是不注重對員工的即時培訓(xùn)。我們的班組長都很重視對員工的培訓(xùn)，經(jīng)常把員工集中在一起培訓(xùn)，但我發(fā)現(xiàn)，有一方面是班 組長們較容易忽略的，那就是生產(chǎn)過程中的即時培訓(xùn)。在闡述這個問題前，我們先來了解下什么是即時培訓(xùn)。即時培訓(xùn)指的是生產(chǎn)過程中對現(xiàn)場作業(yè) 員隨時隨地的培訓(xùn)教育，這種培訓(xùn)教育主要是由現(xiàn)場的問題引起觸動建立起來的，具有很強(qiáng)的針對性，它往往涉及到的就是細(xì)節(jié)方面的操作。我在這里提出即時培訓(xùn)，是因為我發(fā)現(xiàn)即時培訓(xùn)有很明顯的優(yōu)勢，能取得比較理想的培訓(xùn)效果， 接下來讓我們來看看即時培訓(xùn)都有

9、哪些優(yōu)勢、能取得什么效果；(1)及時性：即時培訓(xùn)的一大特點是及時性，不僅能及時制止員工的違規(guī)行為，且在第一時間就可以對當(dāng)事 人和相關(guān)員工培訓(xùn)教育。員工的違規(guī)行為被當(dāng)場制止，對于員工的觸動是比較大的，且在此時 輔以相應(yīng)的培訓(xùn)教育，能使員工更深刻地認(rèn)識到問題，又能及時得到學(xué)習(xí)，培訓(xùn)效果立竿見影， 對員工的影響也比較深遠(yuǎn)；(2)針對性強(qiáng)；即時培訓(xùn)的第二大特點是針對性強(qiáng)； 現(xiàn)場員工違規(guī)或不合理作業(yè)引發(fā)了即時培訓(xùn)的需要，反過來，這部分員工以及其所正面影響的部分員工也是正是需要即時培訓(xùn)的群體，因此，即時培訓(xùn) 的針對性特點就完全體現(xiàn)出來了，而不像定時定點集體培訓(xùn)，涉及面廣了，針對性就相對弱了， 也不一定達(dá)到

10、理想的效果；(3)時間效率高;_比爾蓋茨先生有一句名言：能站著就不要坐著，能走著就不要站著。充分說明了高效率的工作 方式。同樣，即時培訓(xùn)也具有高效率的特點。即時培訓(xùn)在具備以上兩個優(yōu)勢取得良好效果的同 時，它所花的時間卻遠(yuǎn)比集體培訓(xùn)或事后培訓(xùn)少得多，從而達(dá)到了最大限度的控制了因培訓(xùn)導(dǎo)致的生產(chǎn)力的消耗，因此，即時培訓(xùn)時間效率高的特點也是很明顯的，它對于我們的生產(chǎn)顯得 如此重要。以上提到的即時培訓(xùn)的特點具有如此明顯的優(yōu)勢，那么為什么有些班組長卻容易忽略呢，對此, 我總結(jié)有兩個原因：(1)自身條件不成熟；要進(jìn)行即時培訓(xùn)不僅需要的較高的業(yè)務(wù)能力(經(jīng)驗、品質(zhì)意識、生產(chǎn)能力)、且要有一定理論 知識和必要的表

11、述能力，而有些班組長還未能具備條件，要么經(jīng)驗尚淺、要么意識不強(qiáng)，要 么缺乏相應(yīng)的理論知識，又不知道該怎么來表述，從而未對操作員進(jìn)行即時培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)作業(yè)員 的違規(guī)行為只是說一下，甚至于有些作業(yè)員就在身邊違規(guī)作業(yè)也未能發(fā)現(xiàn)，這類班組長需努力提升自己，否則很快就會面臨淘汰的后果；(2)部分班組長具備即時培訓(xùn)的自身條件，但主觀上對此不重視；這部分班組長主要是認(rèn)為即時培訓(xùn)會中斷生產(chǎn)或因為自己正忙著， 沒時間，只是制止現(xiàn)場作業(yè) 員的違規(guī)或不合理行為，記錄下來在班組會議時再作強(qiáng)調(diào)， 而并未在現(xiàn)場及時地擴(kuò)大影響范圍(同類工作的作業(yè)員)進(jìn)行深入的培訓(xùn)教育，往往錯過了對員工培訓(xùn)的最佳時機(jī)。我們來作個結(jié)論，即時培訓(xùn)的

12、產(chǎn)生正是由現(xiàn)場作業(yè)所引起的， 班組長對于現(xiàn)場作業(yè)的違規(guī)或不 合理行為不僅要予以糾正，更須及時對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，這種即時培訓(xùn)，對于員工的教育、 班組的建議有著深遠(yuǎn)的影響，因此，班組長必須真正重視起來，在班組建立起即時培訓(xùn)。四、只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不重視思想；我們來看，班組長易犯的第四個錯誤。班組長易犯的第四個錯誤是只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不重視思想。首先舉個事例來說明這個問題，有一對夫妻，丈夫?qū)υ绮鸵筘S盛，晚上便交待妻子明早七點 三十分前須做好早餐，第二天丈夫七點三十分起來，看到妻子還在睡覺，根本沒起來做早餐， 便嘀咕了兩句，啃了面包就上班；第二天晚上睡覺前丈夫依舊交待了妻子，沒想到第三天早上 起來還是未吃到早

13、餐，這時，丈夫想了，這樣下去不行，看來明天得提前把妻子叫醒；第三天 晚上睡覺前，丈夫跟前兩天一樣交待妻子，且第四天早上六點五十分把妻子叫醒了后便繼續(xù)睡 覺，七點三十分起床了，以為終于可以享用豐盛的早餐了，結(jié)果仍然沒吃上早餐，因為妻子買 回來的菜還沒來得及下鍋，此時，丈夫恍然大悟，于是，他在第四天晚上睡覺前先把早上要吃 的飯菜，怎么個吃法，每個階段允許花多少時間寫在小便條，第五天早上，丈夫起來順便地享 用了豐盛的早餐，如是，丈夫每天早上都能享用到豐盛的早餐！ 這個事例給我們什么啟發(fā)呢？再把這個問題轉(zhuǎn)到我們的生產(chǎn)來看看，我在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)有些班組長對于班組的生產(chǎn)只強(qiáng)調(diào) 結(jié)果，“我今天準(zhǔn)備出多少平方

14、、我今天都要做哪些哪些板”，卻從未重視過員工的思想，“要 做多少平方，怎么來做多少平方，要做哪些板，怎么來安排” “員工士氣怎么樣，班組的機(jī)器 設(shè)備有沒問題”，結(jié)果是做多少是多少，萬一未完成任務(wù)，那也不是自己的錯，反正就是這樣 子做了。反問一句，為什么不能完成任務(wù)，這和我們上面舉到的事例有什么不一樣呢，有沒有 注重對生產(chǎn)過程檢查？結(jié)果一檢討，生產(chǎn)前根本就未對自己準(zhǔn)備完成的任務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)工作量 化、過程分析，最終造成的結(jié)果是，“計劃很漂亮，過程不受控，結(jié)果未知數(shù)”，往往得不到 期望的結(jié)果。下面我們以一條因果邏輯來表明這個問題，員工的思想一行為過程一生產(chǎn)過程一生產(chǎn)結(jié)果。沒有這個過程，怎么會有這個結(jié)果

15、？我們必須認(rèn)識到：忽視了員工的思想就等于忽 視了整個生產(chǎn)過程，忽視了生產(chǎn)過程，那么，結(jié)果往往就是不受控的未知數(shù)，因此，過程和結(jié) 果是同等重要！五、班組文件管理混亂我們來看班組長易忽略的第五個問題， 也就是本文所要提到的最后一個問題， 我們的班組長們 往往容易忽略班組文件管理。說到班組文件管理，班組長們往往進(jìn)入一個誤區(qū)，對于班組文件的定義僅僅停留在本班組的作 業(yè)指導(dǎo)書，因此，班組文件的整理工作也只是針對作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行整理，而忽略了其他文件、 記錄，而這些被忽略的文件、記錄往往都混裝在一起，這在我們班組的文件堆和公告欄可以很 容易的發(fā)現(xiàn)，那么，我們先來看看班組都有哪些文件：1、班組作業(yè)文件，此類文

16、件主要是班組生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書、公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由公司文控中 心發(fā)放到各班組；2、客戶產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，此類文件主要是在生產(chǎn)加工過程中根據(jù)客戶反饋的品質(zhì)方面的信息或 客戶投訴的問題所總結(jié)出來的相關(guān)班組作業(yè)品質(zhì)要求，通常由工程部或品質(zhì)部整理后發(fā)放到各班組執(zhí)行；3、部門通知文件，此類文件主要是為了便于公司內(nèi)部運作，行政、財務(wù)、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門 發(fā)放到生產(chǎn)班組的一些執(zhí)行文件；4、班組內(nèi)部要求、規(guī)范性文件及記錄，此類文件主要是班組長為建設(shè)班組作出的班組內(nèi)部要 求、規(guī)范和記錄；以上清點說明一個班組的文件并不僅僅只是作業(yè)指導(dǎo)書，還包括其他各類文件，作業(yè)指導(dǎo)書只是班組文件的其中一小部分，因此，對于班組文件的管理不

17、能只是停留在作業(yè)指導(dǎo)書上而忽略 其他文件，否則會造成整個班組的文件管理混亂，不利于班組的建議，不利于公司的發(fā)展： 1、不利于班組建設(shè)班組文件管理混亂對于班組的建設(shè)是很不利的，文件管理的混亂不僅使眾多文件信息、要求未 被落實到相關(guān)人員，且極易造成文件丟失或新舊文件并存，混淆大家的認(rèn)知，影響大家的工作， 尤其有些班組更換班組長后，新任班組長對于以前的一些相關(guān)要求和文件更是一無所知，對班組建設(shè)造成阻力，因此，班組長必須認(rèn)識到這一點，轉(zhuǎn)變觀念，把整個班組的文件管理就象整 理作業(yè)指導(dǎo)書一樣，分門別類的整理，不僅方便每一位班組成員查閱學(xué)習(xí)，更把相關(guān)文件要求 都落實到每一位班組成員，推動整個班組的建設(shè)，使班

18、組內(nèi)部處于一種良性循環(huán)狀況，保持生 產(chǎn)的流暢性。2、影響了公司管理體系的推行現(xiàn)在的公司普遍都在推行質(zhì)量和環(huán)境管理體系， 文件管理是管理體系的核心內(nèi)容之一， 班組文 件管理混亂顯然不符合管理體系要求，因此，混亂的班組文件管理須糾正；3、影響生產(chǎn)品質(zhì)工程、品質(zhì)部根據(jù)生產(chǎn)加工過程中客戶反饋的信息或客戶投訴而整理發(fā)放到相關(guān)班組的客戶質(zhì) 量要求直接指導(dǎo)班組生產(chǎn)，是班組的重要文件，但很多班組長只是在發(fā)放的當(dāng)天集體全體人員 開會落實，便往薄膜袋子一裝，今天發(fā)一份裝這個袋子，改天發(fā)一份裝另一個袋子，根本未進(jìn) 行歸類整理，久而久之，文件放哪都找不到了，甚至不知道該文件的存在，導(dǎo)致新員工沒有培 訓(xùn)I,老員工沒幾個記住，結(jié)果一出問題，相關(guān)人員都說不清楚這份質(zhì)量要求，因此，混亂的文 件管理必然造成品質(zhì)隱患，須引起重視。表面上來看，班組文件的管理情況對我們的生產(chǎn)未造成直接