工程項目管理成虎考試重點

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上工程項目管理復(fù)習(xí)提綱第一篇 工程項目系統(tǒng)第一章 工程項目和項目管理1、 工程項目：為了達到預(yù)期的目標(biāo)，以投資一定的資本在一定的約束條件下經(jīng)過決策與實施等程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)。2、 工程項目的特點：（1）、具有特定的對象，即目標(biāo)明確，為具有一定功能要求的技術(shù)系統(tǒng)。（2）、具有時間限制，工程項目的持續(xù)時間是一定的，項目的實施必須在一定的時間范圍內(nèi)。（3）、具有資金限制和經(jīng)濟型要求。（4）、任何工程項目作為總體來說是一次性，不可重復(fù)，不可逆的。（5）、在特殊的組織和法律條件下運作。（6）、工程項目越來越趨向于復(fù)雜性和系統(tǒng)性。3、 工程項目管理：項目主體在有限的資

2、源約束條件下，為實現(xiàn)其目的，運用現(xiàn)代管理理論和方法對項目活動進行系統(tǒng)的管理的過程。4、 工程項目管理的基本（具體）目標(biāo)：在限定的時間內(nèi)，在限定的資源條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費用圓滿完成項目任務(wù)。項目管理的目標(biāo)主要有三個方面：專業(yè)目標(biāo)（功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等）、工期目標(biāo)和費用目標(biāo)（成本、投資）。三個目標(biāo)通常由項目任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計和計劃文件、合同文件來定義。5、 現(xiàn)代項目管理的特點： （1）、項目管理理論、方法、手段的科學(xué)化； （2）、項目管理的社會化和專業(yè)化； （3）、項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化； （4）、項目管理的國際化。6、工程項目管理的工作內(nèi)容： （1）、按照系統(tǒng)工程方法可以分為

3、：確定目標(biāo)、制定方案、實施方案、跟蹤檢查等工作； （2）、按照項目實施工程可分為： A、工程項目目標(biāo)設(shè)計，項目定義及可行性研究； B、工程項目系統(tǒng)分析，包括項目外部系統(tǒng)分析和內(nèi)部系統(tǒng)分析；C、工程項目計劃管理，包括項目的實施方案、總體計劃、工期計劃、成本計劃、資源計劃及其優(yōu)化；D、工程項目的組織管理，包括項目組織機構(gòu)設(shè)置、人員組成、更方面工作于職責(zé)的分配，項目管理規(guī)章的制定；E、工程項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理等；F、工程項目后工作，項目驗收、移交、運行準(zhǔn)備、項目后評估、項目總結(jié)等。 （3）、按照項目管理工作的任務(wù)可分為：成本管理、工期管理、工程管理、組

4、織和信息管理、合同管理。第二章 工程項目的前期策劃1、 工程項目前期策劃的內(nèi)容（過程、主要工作）：（1）、工程項目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇；（2）、工程項目目標(biāo)設(shè)計和項目定義，主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題，提出項目的目標(biāo)因素，進而構(gòu)成項目目標(biāo)系統(tǒng)，通過對目標(biāo)的書面說明形成項目定義，具體工作包括：情況分析和問題的研究、項目的目標(biāo)分析、項目定義、項目的審查；（3）、可行性研究，即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，看能否實現(xiàn)目標(biāo)。2、 項目前期策劃工作的重要作用： （1）、項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思；確立目標(biāo)，并對目標(biāo)進行論證，為項目的批準(zhǔn)提供依據(jù)；（2）、項目前期

5、策劃工作是項目的決策過程；（3）、項目前期策劃工作不僅對項目的整個生命期，對項目的實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有及其重要的影響。3、 工程項目前期策劃工作的主要任務(wù)：是尋找并確立項目目標(biāo)、定義項目，并對項目進行詳細的技術(shù)經(jīng)濟論證，使整個項目建立在可靠的，堅實的，優(yōu)化的基礎(chǔ)上。第三章 工程項目的系統(tǒng)分析第二篇 項目組織第四章 工程項目組織概論1、 工程項目組織（概念）：是由負責(zé)完成特定的工程項目結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律組織起來的群體。2、 工程項目管理組織（概念）：主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體，特指由業(yè)主委托或指定的

6、負責(zé)整個工程管理的項目管理部或者項目管理小組。3、 工程項目組織的基本原則：（1）、目標(biāo)統(tǒng)一原則；（2）、責(zé)權(quán)利平衡原則；（3）、適用性和靈活性原則；（4）、組織制衡原則；（5）、保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性；（6）、減少管理跨度，減少管理層次，使組織趨于扁平化原則；（7）、合理的授權(quán)與分權(quán)原則。4、 工程項目組織的特點：（1）、項目組織是為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，所以具有目的性，項目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素；（2）、項目組織的設(shè)置應(yīng)能完成項目的所有工作和任務(wù)，即通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者；（3）、每一個具體的項目都是一次性的，暫

7、時的，所以項目組織也是一次性的，暫時的，具有臨時組合性特點；（4）、項目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系；（5）、項目組織受環(huán)境的制約，例如，政府部門，質(zhì)監(jiān)部門等按照法律對項目的干預(yù)；（6）、工程項目有自身的組織結(jié)構(gòu)，項目內(nèi)的組織管理有多種形式；（7）、項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性、不穩(wěn)定性；（8）、由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。第五章 工程項目的組織形式1、 工程項目分標(biāo)策劃：就是決定將整個工程項目任務(wù)分為多少個包或者標(biāo)段，以及如何劃分這些標(biāo)段。2、 工程項目主要分標(biāo)方式：A、分階段分專業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將涉及、設(shè)備供應(yīng)、土建、電氣

8、安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。B、全包（統(tǒng)包、攬子承包、“交鑰匙”工程、“設(shè)計施工供應(yīng)”總承包），即由一個承包商承包建筑工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括前期籌劃、方案選擇、可行性研究。C、分階段分專業(yè)平行承包與全包的中間形式，即將工程委托給幾個主要的承包商，如設(shè)計總承包商、施工總承包商、供應(yīng)總承包商等。D、非代理型的CM（Construction Management）承包方式，CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。3、 企業(yè)組織中的項目組織：寄生式項目組織形式、獨立的項目組織形式4、

9、 弱矩陣式組織達到頂點形成寄生式項目組織；強矩陣式組織達到頂點形成獨立式組織。5、 寄生式項目組織的應(yīng)用：在采用職能型組織形式的公司內(nèi)部經(jīng)常被用，是一種弱化的非正式組織形式，項目的功能和作用很弱，項目經(jīng)理對項目組織成員沒有正規(guī)的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)。該項目組織不需要組織規(guī)劃、項目成員都是兼職，發(fā)生矛盾和沖突通常由組織協(xié)調(diào)解決，通常在項目的前期策劃階段采用這種組織形式。6、 寄生式項目組織的優(yōu)點：（1）、由于項目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響?。唬?）、項目管理成本較低。7、 寄生式項目組織的缺點：（1）、項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對最終目標(biāo)負責(zé)，項目目標(biāo)

10、無法保證；（2）、由于項目由職能部門負責(zé)，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策可能有助于項目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)；（3）、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差；（4）、項目管理作為人們的一項附帶工作，它沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項目的人員對其不重視，限制了管理人員的發(fā)展；（5）、存在其他方面對項目的非正式影響，有拖延決策的危險，缺少對項目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項目實施，無法進行有效的控制。8、 獨立的項目組織的應(yīng)用：是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項目機構(gòu)，獨立的承擔(dān)項目管理任務(wù)，對項目目標(biāo)負責(zé)，專門的項目經(jīng)理專門承擔(dān)管理職能，對項目組織擁有完全的權(quán)力，項目管理權(quán)力集中，與

11、其他項目、與其他企業(yè)部門沒有優(yōu)先權(quán)的問題，該項目組織形式一般為線性組織。9、 獨立的項目組織的優(yōu)點：（1）、完全將項目參加者的力量集中于項目實施上，能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對項目受到的外界干擾反應(yīng)迅速，協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少，避免權(quán)力爭執(zhí)和資源分配的爭執(zhí)，具有直線型組織的優(yōu)點；（2）、獨立的項目組織的設(shè)置能迅速有效地對項目目標(biāo)和顧客需求做出反應(yīng)，更好地滿足顧客要求；（3）、適用于企業(yè)進行特別大的、持續(xù)時間長的項目，或要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大、經(jīng)濟型要求高的項目。10、 獨立的項目組織的缺點：（1）、獨立的項目組織效率低，成本高；（2）、由于項目的任務(wù)是波動的不均勻的，帶來資源

12、計劃和供應(yīng)的困難；（3）、難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進行項目；（4）、組織的可變性和適應(yīng)性不強。11、 直線式項目組織的應(yīng)用：通常用于獨立的項目和單個中小型的工程項目。12、 直線式項目組織的優(yōu)點：（1）、保證單頭領(lǐng)導(dǎo)，每個組織單元僅向一個上級負責(zé)，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力即直線職權(quán)，一般不能越級下達指令；（2）、具有獨立的項目組織的有點；（3）、信息流通快，決策迅速，項目容易控制；（4）、組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致；（5）、項目任務(wù)分配明確，權(quán)責(zé)利關(guān)系清楚。13、 直線式項目組織的缺點：（1）、當(dāng)項目較多較大時，此時企業(yè)資源不能達到合理使用；（2）、項目經(jīng)理責(zé)任較大

13、，一切決策信息都集中于此，對項目經(jīng)理提出較高要求；（3）、企業(yè)部門之間信息流通滯后，質(zhì)量無保證，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門之間合作困難；（4）、企業(yè)各項目之間缺乏交流，項目之間的協(xié)調(diào)、計劃、控制比較困難；（5）若專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。14、 矩陣式組織形式的應(yīng)用（兩種情況）：（1）、企業(yè)同時承擔(dān)許多項目的實施和管理，各個項目起始時間不同，規(guī)模及復(fù)雜程度也不同；此外應(yīng)用在靈活的小組式的工作任務(wù)很多的企業(yè)中；（2）、進行特大項目的實施，而該項目可分解為許多自成體系，能獨立實施的子項目。15、 矩陣式組織形式的優(yōu)點：（1）、能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全

14、部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反應(yīng)和滿足顧客要求，對環(huán)境有較好適應(yīng)能力；（2）、各種資源統(tǒng)一管理，能最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，尤其是只能部門人員和專門人才；（3）、能保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，使得人們有機會在職能部門中發(fā)展；（4）、該結(jié)構(gòu)富有彈性，能自我調(diào)節(jié)，更好的適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合；（5）、能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下充分發(fā)揮各專業(yè)只能部門的作用；（6）、打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想；（7）、促進人們相互學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進良好的溝通；（8）、組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。16、 矩陣式組織形式的缺點

15、：（1）、存在組織上的雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙重職能、雙層匯報關(guān)系、雙重的信息交流、工作流和指令界面；（2）、信息處理量大，會議多，報告多；（3）、必須具有足夠數(shù)量的強有力的項目領(lǐng)導(dǎo)；（4）、多項目同時進行，導(dǎo)致項目時間競爭專業(yè)部門資源；（5）、易導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊；（6）、需要很強的計劃性和控制系統(tǒng)，否則易造成混亂、低效率，損害項目目標(biāo)；（7）、矩陣組織成功的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義。第六章 工程項目管理組織1、項目管理模式：（1）、業(yè)主全權(quán)管理。項目所有者委托一個業(yè)主代表，成立以他為首的項目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份進行項目的整個管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位；（

16、2）、“設(shè)計施工供應(yīng)”總承包方式，由工程的總承包商負責(zé)項目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)項目的宏觀管理與高層決策。（3）、采用監(jiān)理制度。業(yè)主將項目管理工作以合同形式委托出去，由監(jiān)理工程師作為業(yè)主的代理人，在工程中行使合同賦予的權(quán)力，直接管理工程；（4）、混合式管理模式。業(yè)主委派業(yè)主代表或工程師與監(jiān)理工程師共同工作；（5）、代理型CM（Construction Management）承包模式。CM承包商直接接受業(yè)主的委托進行整個工程的施工管理，業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。第三篇 計劃第七章 工程項目計劃系統(tǒng)第八章 工期計劃1

17、、 橫道圖（又稱甘特圖）：以橫坐標(biāo)表示時間，以圖的左側(cè)縱向排列工程活動，以活動所對應(yīng)的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示工程活動持續(xù)時間。2、 橫道圖的優(yōu)點：（1）、能夠清楚地表達活動的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員所掌握和運用；（2）、使用方便，制作簡單；（3）、不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。3、 橫道圖的缺點：（1）、很難表達工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序和搭接關(guān)系不能確定；（2）、不能表示活動的重要性，如關(guān)鍵活動，活動的推遲或拖延等；（3）、橫道圖上所表示的信息量較少；（4）、不能用計算

18、機處理，即對一個復(fù)雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。4、 橫道圖的應(yīng)用范圍：（1）、可以直接用于一些簡單點的小項目；（2）、由于項目前期未作詳細的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間的復(fù)雜邏輯關(guān)系尚未分析出，因此用橫道圖做總體計劃；（3）、用于上層管理的了解總體計劃；（4）、作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果。5、 線性圖：是以二維平面上的線的形式來表示工程的進度，它與甘特圖有相似的優(yōu)缺點，有多種形式。6、 網(wǎng)絡(luò)計劃方法：是最理想的工期控制方法和工期計劃方法。7、 網(wǎng)絡(luò)計劃方法與甘特圖想必具有的特點（優(yōu)點）：（1）、不僅僅表達項目的工期計劃，還表示了項目活動的流程圖；（2）、通過網(wǎng)絡(luò)分析能夠給人們

19、提供豐富的信息，例如最早開始時間，最遲開始時間，時差等；（3）、可以十分方便地進行工期和資源優(yōu)化；（4）、給各管理層十分清晰的關(guān)鍵線路的概念。8、 單代號連接網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點：（1）、有較強的邏輯表達能力，能清楚方便地表達活動之間的各種邏輯關(guān)系；（2）、其表達與人們的思維方式一致，易被人們接受；（3）、繪制簡單，不易出錯，有一個關(guān)系畫一個箭桿，不需要虛箭桿；（4）、雙代號網(wǎng)絡(luò)是單代號網(wǎng)絡(luò)的特例，理解掌握了單代號網(wǎng)絡(luò)自然理解了雙代號網(wǎng)絡(luò)。第九章 工程項目成本計劃第十章 工程項目資源計劃第四篇 實施控制第十一章 工程項目實施控制系統(tǒng)第十二章 工程項目進度控制第十三章 工程項目成本控制第十四章 工程項目質(zhì)

20、量控制第十五章 合同控制1、 合同在工程項目中的基本作用：（1）、合同分配著工程任務(wù)，詳細地、具體地定義著工程任務(wù)相關(guān)的各種問題；（2）、合同確定了項目的組織關(guān)系，規(guī)定著項目參加者各方面的經(jīng)濟責(zé)權(quán)利關(guān)系和工作的分配情況，所以它直接影響著整個項目組織和管理系統(tǒng)的形態(tài)和運作；（3）、合同作為工程項目任務(wù)委托和承接的法律依據(jù)，是工程實施過程中雙方最高行為準(zhǔn)則；（4）、合同將工程所涉及到的生產(chǎn)、材料和設(shè)備供應(yīng)、運輸、個專業(yè)設(shè)計和施工的分工協(xié)作關(guān)系聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為；（5）、合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的依據(jù)。2、 合同的生命周期：（1）、合同的形成階段。一般通過招標(biāo)投標(biāo)形成，從起草

21、招標(biāo)文件開始到合同簽訂為止；（2）、合同的執(zhí)行階段。該階段從簽訂合同開始直到承包商按合同規(guī)定完成工程并通過保修期。3、 合同管理工作過程：合同管理貫穿于項目管理的整個過程，并與項目的其他管理職能協(xié)調(diào)，合同管理工作過程在項目的計劃與設(shè)計階段需要進行合同的策劃、合同的起草和審查，隨后進行招投標(biāo)；在工程施工階段，承包商需要進行合同分析、合同交底、合同監(jiān)督、合同跟蹤、變更管理、索賠管理；在工程項目結(jié)束時還要進行合同后評估。4、 合同總體策劃的過程：（1）、研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求；（2）、確定合同相關(guān)的總體原則和目標(biāo)，并對上述各種依據(jù)進行調(diào)查；（3）、分層次、分對象對合同的一

22、些大重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，并按照上述策劃的依據(jù)綜合分析各種選擇的利弊得失；（4）、對合同的各個重大問題做出決策和安排，提出合同措施。5、 合同總體策劃的內(nèi)容：（1）、工程承包方式和范圍的劃分，根據(jù)項目的分標(biāo)策劃確定承包方式和每個合同的工程范圍；（2）、合同種類的選擇；（3）、招標(biāo)方式的確定；（4）、合同條件的選擇。6、 合同種類的選擇：（1）、單價合同：在該合同中承包商僅需按照合同規(guī)定承擔(dān)報價的風(fēng)險，即對報價的正確性和適宜性承擔(dān)責(zé)任，而工程量變化的風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，風(fēng)險分配比較合理，適應(yīng)大多數(shù)工程，能調(diào)動承包商和業(yè)主的積極性；（2）、固定總價合同：工程中雙方結(jié)算簡單、省事，承包商

23、的索賠機會較少，但由于承包商承擔(dān)了全部風(fēng)險，報價中不可預(yù)見風(fēng)險費用較高；（3）、成本加薪金合同：與固定總價合同截然相反，工程最終合同價格按照承包商的實際成本加一定比率的薪金計算，承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險，業(yè)主承擔(dān)全部工程量和價格風(fēng)險，承包商在工程中的成本控制積極性不高，損害工程的整體效益；（4）、目標(biāo)合同：是固定總價合同和成本加薪金合同的結(jié)合和改進，承包商在項目可行性研究階段甚至在目標(biāo)設(shè)計階段就介入工程并以全包的形式承包工程，該合同形式能夠最大限度地發(fā)揮承包商工程管理的積極性，適用于工程范圍沒有完全定界或預(yù)測風(fēng)險較大的情況。7、 招標(biāo)方式：招標(biāo)方式有公開招標(biāo)、選擇競爭性招標(biāo)、議標(biāo)等，每種方式有其特

24、點及使用范圍。（1）、公開招標(biāo)。業(yè)主選擇范圍大，承包商之間充分地平等競爭，有利于降低報價，提高工程質(zhì)量縮短工期。但招標(biāo)期較長，業(yè)主有大量的管理工作，不限對象的公開招標(biāo)會導(dǎo)致許多無效投標(biāo)，導(dǎo)致社會資源浪費。（2）、議標(biāo)。業(yè)主直接與一個承包商進行合同談判，由于沒有競爭，承包商報價較高，一對一的進行合同談判，業(yè)主比較省事，無需準(zhǔn)備大量的招標(biāo)文件，無需復(fù)雜的管理工作，省事實力，大大縮短項目周期。（3）、選擇性邀請招標(biāo)也稱邀請招標(biāo)。業(yè)主根據(jù)工程特點，有目的、有條件的選擇幾個承包商，邀請他們參加工程投標(biāo)競爭，該方式業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，招標(biāo)所用時間較短，費用較低，同時可以獲得一個比較合理的價格。8、

25、重要的合同條款的確定：（1）、適用于合同關(guān)系的法律以及合同爭執(zhí)仲裁地點、程序等；（2）、付款方式；（3）、合同價格的調(diào)整條件、方式、范圍、調(diào)整方法等；（4）、合同雙方風(fēng)險的分擔(dān)；（5）、對承包商的激勵措施；（6）、設(shè)計合同條款，通過合同保證對工程的控制權(quán)力，并形成一個完整的控制體系；（7）、為了保證雙方誠實信用，必須有相應(yīng)的合同措施。9、 工程項目招標(biāo)程序：（1）、招標(biāo)準(zhǔn)備工作：1、組建招標(biāo)機構(gòu)，委托招標(biāo)任務(wù)；2、辦理工程招標(biāo)的各種審批手續(xù)；（2）、發(fā)布招標(biāo)信息；（3）、起草招標(biāo)文件并編制標(biāo)底，包括的內(nèi)容有，投標(biāo)人須知，合同文件；（4）、對承包商的資格預(yù)審，售發(fā)標(biāo)書；（5）、承包商做標(biāo)及標(biāo)前會

26、議；（6）、開標(biāo)與投標(biāo)文件分析，包括：1、開標(biāo)；2、投標(biāo)文件的內(nèi)容；3、投標(biāo)文件分析；4、投標(biāo)文件分析的作用；（7）、澄清會議；（8）、定標(biāo)；（9）、授標(biāo)和表后談判。10、 合同實施交底工作主要內(nèi)容：（1）、合同履行分析。對合同的執(zhí)行問題進行研究，分析合同要求和對合同條款的解釋，將合同中的規(guī)定落實到相關(guān)的項目實施的具體問題和各工程活動中；（2）、合同交底。將合同和合同分析文件下達到具體的責(zé)任人；（3）、在項目組織和項目管理系統(tǒng)的建立過程中 各合同規(guī)定。11、 索賠管理包括索賠和反索賠；索賠是對自己已經(jīng)受到的損失進行追索。反索賠著眼于防止和減少損失的發(fā)生。12、 索賠管理工作過程：按照國際管理索

27、賠過程包括（1）、索賠意向通知。在引起索賠的干擾事件發(fā)生后一段時間內(nèi)向業(yè)主發(fā)出書面索賠意向通知，聲明要對干擾事件提出索賠；（2）、起草并提交索賠報告。在提交索賠意向通知后一定時間內(nèi)提交正式索賠報告，該階段承包商的主要管理工作：事態(tài)調(diào)查、干擾事件的原因分析、索賠根據(jù)分析和評價、損失調(diào)查、收集證據(jù)、起草索賠報告、提交索賠報告；（3）、解決索賠。第十六章 工程項目全面風(fēng)險管理1、 全面風(fēng)險管理的概念：全面風(fēng)險管理是用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法進行風(fēng)險控制，以減少項目過程中的不確定性，不僅使各層次的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，防患于未然，而且在各階段、各方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后連貫的管理過程。2、 項目全過程的風(fēng)險管理：（1）、在項目目標(biāo)設(shè)計階段，就應(yīng)對影響項目目標(biāo)的重大風(fēng)險進行