項目經(jīng)理勝任力模型與激勵機制

1、項目經(jīng)理勝任力模型與激勵機制摘要隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和改革開放政策的深入，我國工程建設項目管理體制改革也在不斷的進行。以項目管理為中心，實行項目經(jīng)理負責制是工程建設項目管理成敗的關鍵。而如何區(qū)別優(yōu)秀的項目經(jīng)理進而培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理成為每個企業(yè)的重中之重，本文的目的就是建立一個能識別優(yōu)秀項目經(jīng)理的模型，并且應用到企業(yè)中作為依據(jù)，實施一系列的激勵措施，從而創(chuàng)造績效。文章通過借鑒勝任力的相關研究成果以及項目經(jīng)理素質(zhì)數(shù)據(jù)庫，建立了項目經(jīng)理勝任力模型，模型中涉及項目經(jīng)理的六項基本素質(zhì)要素，每項要素又細分為幾個小要素，我們通過對每項要素的小要素評估可以得出此要素權重，最后形成一個可以用來評價

2、優(yōu)秀項目經(jīng)理的指標。并以此為基礎建立了專門針對于項目經(jīng)理的激勵機制。關鍵字：項目經(jīng)理；勝任力；模型；激勵機制ABSTRACTAlong with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project man

3、agement and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model tha

4、t can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance.The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality

5、database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project man

6、ager.Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism目 錄第1章 前言1第2章 勝任力模型理論概述32.1 勝任力的內(nèi)涵32.2 勝任力模型以及其構建方法32.3 勝任力的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀5第3章 項目經(jīng)理概述63.1 項目經(jīng)理63.1.1 項目經(jīng)理的地位和職責63.1.2 項目經(jīng)理的需求狀況63.1.3 項目經(jīng)理的特性73.2項目經(jīng)理制度存在的問題及解決辦法9項目經(jīng)理制度存在的問題9原因以及解決辦法10第4章 項目經(jīng)理勝任力模型的構建124.1 建立項目經(jīng)理勝任力要素指標數(shù)據(jù)庫124.2 歸類項目經(jīng)理勝任

7、力要素指標154.3 構建多級遞階層次結(jié)構模型164.4 確定項目經(jīng)理勝任力要素指標權重174.4.1 溝通協(xié)調(diào)能力各要素權重174.4.2 其他各要素權重194.4.3 權重排序204.5 模型的可靠性和優(yōu)缺點21第5章 基于項目經(jīng)理勝任力模型的激勵機制235.1 項目經(jīng)理勝任力與激勵問題的內(nèi)在關系235.1.1 勝任力要素與激勵因素的內(nèi)在一致性235.1.2 勝任力分析對項目經(jīng)理激勵的作用235.2 基于勝任力模型的項目經(jīng)理激勵機制24第6章 結(jié)論29致謝30參考文獻31附錄33第1章 前言很長時間以來，國內(nèi)外學者們一直致力于管理者勝任力的研究，但把研究成果應用于工程管理中的項目經(jīng)理勝任力

8、問題的研究卻比較少。項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內(nèi)外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。項目經(jīng)理不同于公司總經(jīng)理，也不同于部門經(jīng)理，負責溝通、傳遞指令，對項目進行有效地日常管理并制定計劃、進行組織實施等具體事務的決策，從而保證項目目標的實現(xiàn)。因此研究并建立一個有效地項目經(jīng)理勝任力模型，對于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)提升和選拔培訓有著重要意義。國外對于勝任力的研究比較早，其概念最早可以追溯到古羅馬時代。但直到上個世紀20年代初美國著名心理學家McClelland在其標志意義的文章 Attesting

9、 for competence rather than for intelligence中才提出勝任力概念。隨即勝任力的理論研究和應用在西方發(fā)達資本主義國家成為一個前沿的管理理念。許多世界知名企業(yè)建立了自己的勝任特征體系 。我國管理界于90年代開始以企業(yè)管理者為對象進行勝任力的研究和應用，現(xiàn)階段，管理和工商業(yè)界已經(jīng)充分認識到勝任力的研究是建立選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀管理者的科學體系的基礎，可以為管理者的鑒別培訓和評價提供具體的建議和指導。勝任力模型成為我國管理界和學術界研究的熱點領域。許多以勝任特征建模服務為主要業(yè)務的咨詢公司創(chuàng)建和構造了各種勝任特征模型數(shù)據(jù)和通用勝任特征字典。我國對勝任力的研究起步較晚

10、，基本上沒有把研究成果應用于工程管理中的項目經(jīng)理勝任力問題，因此如何把項目經(jīng)理勝任力模型構建出來并建立對應的激勵機制成為本文研究的重點。本文通過問卷調(diào)查和關鍵事件等方法并借鑒項目經(jīng)理勝任力素質(zhì)詞典將成為優(yōu)秀項目經(jīng)理所必須的能力分為六個部分，而每個部分都有許多小要素組成，我們?nèi)∑渲袑?yōu)秀項目經(jīng)理影響較大的要素，然后建立多級遞階層次結(jié)構模型，確定各個要素的權重，從而確定每個要素對優(yōu)秀項目經(jīng)理的影響程度，然后針對每個要素從權重較大到較小依次采取項目經(jīng)理激勵措施，這種有針對性的激勵，能為培養(yǎng)或挖掘優(yōu)秀項目經(jīng)理，進而為企業(yè)創(chuàng)造績效起到至關重要的作用。第2章 勝任力模型理論概述2.1 勝任力的內(nèi)涵自從勝任

11、力的概念提出后，勝任力的研究就成為全球的焦點。1973年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章Testing for Competency Rather Than Intelligence1。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性，并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。對于勝任力的定義，現(xiàn)在還沒有形成一個統(tǒng)一的認識，但是大多數(shù)人形成了一個比較一致的看法：能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域

12、的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。勝任特征模型，則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。2.2 勝任力模型以及其構建方法圖2-1 勝任力冰山模型著名管理咨詢公司普遍認可的冰山模型2非常形象地說明了勝任力的特點，勝任力這座“冰山”由知識、技能等水面以上“應知、應會”部分和水面以下的“價值觀、自我形象、個性、內(nèi)驅(qū)力”等情感智力部分構成。知識技能等明顯、突出并且容易衡量，但真正決定一個人成功機會的，是隱藏在水面以下的因素，他們難以捕捉，不易測量。冰山上面是我們可見的，也是以前常用來判定一個人勝任力的標準，但實踐證明，冰山下

13、面不可見的部分才是一個人最重要的，才是真正的勝任力判定的標準。由此還可以看出冰山上面的，往往被人們看成很重要的是在以后的工作學習中比較容易學會的，而冰山下面真正的勝任力是在環(huán)境長期的影響下形成的，是很難在培養(yǎng)的。具體說來，建立勝任力模型步驟如下：(1)建立要素指標數(shù)據(jù)庫。一般采用工作分析和專家小組討論相結(jié)合的辦法來確定。用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別績效優(yōu)秀者與績效一般者的因素。專家小組就相關工作(崗位)的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀表現(xiàn)者的勝任力表現(xiàn)和特點進行討論，并得出最終的結(jié)論，從而構成要素指標數(shù)據(jù)庫。(2)歸類勝任力要素指標。根據(jù)各要素的性質(zhì)，將相差不大或

14、性質(zhì)相同的要素歸為一類，從而有針對性的采用合適的方法去處理。(3)建立模型。主要是對收集到的原始數(shù)據(jù)進行提煉，以得到相應的勝任力模塊。首先，是對已收集數(shù)據(jù)的報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任力要素在報告中出現(xiàn)的頻次。其次，對優(yōu)秀績效組和普通績效組的勝任力要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。(4)確定勝任力要素指標權重。運用統(tǒng)計學和相關科目的知識，如模糊綜合評價、層次分析法等對數(shù)據(jù)進行處理，進而求出權重。(5)模型的可靠性和優(yōu)缺點。確定模型的可靠性以及優(yōu)缺點，進而為模型的運用提供依據(jù)。2.3 勝任力的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國外對于勝任力的研究比較早，其概念最早可以追溯到

15、古羅馬時代。但直到上個世紀20年代初美國著名心理學家McClelland在其標志意義的文章 Attesting for competence rather than for intelligence中才提出勝任力概念。隨即勝任力的理論研究和應用在西方發(fā)達資本主義國家成為一個前沿的管理理念，許多世界知名企業(yè)建立了自己的勝任特征體系。我國管理界于90年代開始以企業(yè)管理者為對象進行勝任力的研究和應用，現(xiàn)階段，管理和工商業(yè)界已經(jīng)充分認識到勝任力的研究是建立選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀管理者的科學體系的基礎，可以為管理者的鑒別培訓和評價提供具體的建議和指導。勝任力模型成為我國管理界和學術界研究的熱點領域。許多以勝任特

16、征建模服務為主要業(yè)務的咨詢公司創(chuàng)建和構造了各種勝任特征模型數(shù)據(jù)和通用勝任特征字典。而現(xiàn)階段，勝任力的研究范圍主要集中在企業(yè)的中高層管理者之中，并且有逐步從高層向中低層擴張的趨勢，比如高校輔導員、煤礦特種作業(yè)人員、企業(yè)員工的勝任力研究，在本文中，項目經(jīng)理屬于中低層管理者，向上對業(yè)主和總經(jīng)理負責，向下要對員工負責，起著承上啟下的作用，而對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求與高層管理者和低層均有差異，除了要具有一定的領導能力、激勵能力、協(xié)調(diào)能力等，還要具有一定的技術，從而能更好的對基層進行管理。而國內(nèi)外對項目經(jīng)理的研究很少，因此本文借鑒國內(nèi)外勝任力研究的方法對項目經(jīng)理進行研究。第3章 項目經(jīng)理概述3.1 項目經(jīng)理

17、項目經(jīng)理的地位和職責 項目經(jīng)理的地位重要，對于項目成功起著關鍵作用3：對外是對合同規(guī)定的項目范圍履約的負責人，即本主體在該項目上的全權委托代理人：對內(nèi)是項目管理規(guī)劃的制訂人和執(zhí)行監(jiān)督人和項目組織的指揮員。項目經(jīng)理還要全面負責該項目的投入要素的控制，達到規(guī)定的目標，因此也是項目協(xié)調(diào)工作的紐帶和控制的中心。 項目經(jīng)理應履行的職責包括：(1)項目管理目標責任書規(guī)定的職責，這一項基本職責是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標志(2)主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理(3)對資源進行動態(tài)管理(4)建立各種專業(yè)管理體系并組織實施(5)及時決策(6)進行授權范圍內(nèi)的利益分配(7)收集

18、工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收(8)接收審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作(9)協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 項目經(jīng)理的需求狀況“英才就業(yè)指數(shù)”4是由中國第一招聘網(wǎng)站中華英才網(wǎng)(ChinaHR.com)于2002年1月率先推出。數(shù)據(jù)全部來源于對網(wǎng)上空缺職位的監(jiān)測結(jié)果。就業(yè)指數(shù)數(shù)據(jù)的內(nèi)容主要包括對空缺職位的行業(yè)、職業(yè)、地區(qū)、企業(yè)性質(zhì)分布情況進行統(tǒng)計和分析。經(jīng)營類中層員工招聘方面，對經(jīng)營、項目經(jīng)理的招聘占到該職位各行業(yè)分布的三成以上，為34.42%，酒店、餐飲行業(yè)盡管對普通銷售人員招聘較少，但其目前顯然更缺乏中層，對經(jīng)營、項目經(jīng)理的招聘占22.95%。商業(yè)零售行業(yè)在該職位

19、的招聘方面，也居前三之列，為9.84%。據(jù)了解，經(jīng)營項目經(jīng)理職位要求除了具備良好業(yè)緣關系、通曉行業(yè)知識外，還需要有一定的領導能力和團隊精神。其職責一般為：負責培訓銷售人員、指揮協(xié)調(diào)各方面人員，營造銷售氣氛，輔助成交；制定階段性銷售計劃及推動實施完成銷售目標；負責和代理商溝通銷售情況及時反饋信息；協(xié)助和參與項目銷售策劃等5。 項目經(jīng)理的特性項目經(jīng)理是項目的負責人，是項目組織的核心，是決定項目成功與失敗的關鍵人物。項目經(jīng)理必須明確自己在項目管理中的地位和作用、職責和權限。項目經(jīng)理首先要識別項目的利益相關者，并負責溝通項目的有關方面，協(xié)調(diào)各方面的利益，盡可能使各方面的需求和期望得到滿足。因為不同的項

20、目經(jīng)理面對的內(nèi)外部環(huán)境的不同決定了項目經(jīng)理的一般性和特殊性。(1)一般性。項目經(jīng)理的一般性主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理的作用上，項目經(jīng)理是項目的負責人，是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂，項目經(jīng)理對項目的組織、計劃、實施、控制全過程及項目產(chǎn)品負責。項目經(jīng)理必須明確自己在項目管理中的地位、作用和職責，而且，應用有必要的權限。項目經(jīng)理的管理能力、經(jīng)驗水平、知識結(jié)構、個人魅力對項目成敗起著關鍵的作用。領導作用：項目經(jīng)理要以領導項目全體成員實現(xiàn)項目目標為己任，保證項目在預算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成任務，從而使用戶滿意。項目經(jīng)理在項目實施過程中要起模范帶頭作用、表率作用。項目經(jīng)理的作用如同球隊的教練，樂隊的指揮，而

21、項目團隊就是球隊和樂隊。溝通作用：項目經(jīng)理處于上層管理部門和項目團隊之間，他要將項目組織目標和上級要求下達給員工，又要將員工的要求和愿望向上反映。離開了項目經(jīng)理，就失去了這種上傳下達的渠道。組織作用：項目組織是一個臨時性的組織，在項目啟動后，有項目經(jīng)理組建項目團隊，并對項目團隊成員分配任務并授權。在項目實施過程中，項目經(jīng)理還要組織調(diào)配各種資源。計劃作用：為了更好地實現(xiàn)項目目標，必須為項目制定一系列的計劃，項目經(jīng)理應領導項目團隊成員制定項目計劃，并進行審查、批準。在項目實施過程中，還要組織相關人員對計劃執(zhí)行情況進行檢查?？刂谱饔茫簩椖坑媱潏?zhí)行情況進行檢查，其目的是為了發(fā)現(xiàn)項目的進展結(jié)果和項目計

22、劃的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，并及時采取措施糾正偏差。要防止對項目控制不及時，而造成偏差積累，導致項目失敗。協(xié)調(diào)作用：項目成員來自不同單位，有各自不同的習慣、工作方法和作風，對項目經(jīng)理要做好協(xié)調(diào)工作，使大多數(shù)成員能夠互相配合，協(xié)調(diào)一致地完成各項任務。由于項目涉及到多方利益主體，如項目業(yè)主、客戶、供應商、分包商等，各方之間難免會產(chǎn)生矛盾，項目經(jīng)理要協(xié)調(diào)各方利益，盡可能使各方都能滿意。(2)特殊性。項目經(jīng)理的特殊性主要由項目本身的特點所造成，而造成項目經(jīng)理特殊性的項目的特點主要有：一次性：一次性是項目與其他重復性操作、運行工作的最大區(qū)別。項目是一次性任務，一旦任務完成項目即告結(jié)束。獨特性：即使有些

23、項目提供的產(chǎn)品和服務相類似，但由于他們的時間和地點、內(nèi)部和外部環(huán)境、自然和社會條件有所差別，因此項目過程總具有自身的獨特性；另外，即使相類似的項目產(chǎn)品或服務也總是在不斷的更新和完善。不確定性：項目的不確定性主要是由項目的獨特性造成的，因為項目的獨特之處，往往需要在不同的方面進行不同程度的創(chuàng)新，而創(chuàng)新就包含著各種不確定性；其次，項目的一次性也是造成項目不確定性的原因，因為項目活動的一次性使得人們沒有改進的機會，使項目的不確定性增高；另外，還由于項目所處的環(huán)境多是開放的而且相對變動較大，這也是造成項目不確定性的主要原因之一。由于項目經(jīng)理面對的項目具有以上特性，就造成了每一個項目對項目經(jīng)理的要求各不

24、相同，如不同行業(yè)的項目經(jīng)理應該具有不同的專業(yè)技能，銷售方面的項目經(jīng)理去負責一個工程項目，很明顯是行不通的。另外項目的一次性和獨特性決定了不同的項目所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是千變?nèi)f化的，從而造成項目經(jīng)理面對不同的項目只能依靠自己所積累的相似經(jīng)驗以及創(chuàng)新的精神去處理，這也造成了項目經(jīng)理的特殊性。3.2項目經(jīng)理制度存在的問題及解決辦法項目經(jīng)理制度存在的問題(1)項目經(jīng)理與項目嚴重脫節(jié)，導致項目實施嚴重失控。當前，在進行項目組組建過程中，出于多種考慮，項目經(jīng)理的頭銜很多時候是落在了企業(yè)的老總，或是各事業(yè)部的總經(jīng)理的頭上(此現(xiàn)象尤其是在重大項目中尤為突出)。這些老總們多數(shù)時間是在忙于其他事務，而無暇或者不能全

25、部時間關注項目的實施和進展工作，無法真正行使項目經(jīng)理的權利。并且，其他的項目組成員沒有足夠的權力去管理和協(xié)調(diào)項目工作。這樣就導致了項目的失控，項目進展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，最終致使項目失敗。(2)項目組無法統(tǒng)一目標和方針，導致項目組工作效率低下。由于多數(shù)項目的實施，要涉及的多個部門的協(xié)同配合，即項目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項目經(jīng)理沒有足夠的權力協(xié)調(diào)其他部門的組員的工作，而且，由于項目組是臨時機構，這導致了項目組成員對項目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負責人的安排工作，而不是項目經(jīng)理。甚至會出現(xiàn)在項目實施期間，某部門突然將項目組中的人員抽調(diào)走，而導致項目停工或工期延誤

26、等后果。(3)項目經(jīng)理的責任過大，權力過小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理就要對整個項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理的權力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經(jīng)理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責任問題。由這樣的項目經(jīng)理領導的團隊，注定其無法完成項目工作。(4)授權模糊或沒有授權，致使項目經(jīng)理對其工作職權概念模糊。為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。企業(yè)可能會向項目經(jīng)理授權。但是通常是很模糊的，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企

27、業(yè)沒有這樣授權。對此項目經(jīng)理要么感覺手中無權，無法開展工作；要么就搞不清自己職權到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。(5)公司沒有按照項目進行利益分配，項目工作沒有積極性。由于公司沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發(fā)揚風格或是項目經(jīng)理與項目成員的私人關系才使項目得以正常實施，這使得項目實施工作舉步為艱。3.2.2原因以及解決辦法形成上述現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)企業(yè)制度不健全。目前國內(nèi)許多企業(yè)的項目管理組織

28、形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”, 工作效率較低下，另外，溝通復雜本身就是矩陣型組織的突出特點。看來，建立基于項目管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個漫長而艱苦的過程。(2)項目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒有具體切實落實。在目前許多行業(yè)企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理多數(shù)情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專職的項目經(jīng)理。而且，目前的項目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。(3)項目經(jīng)理自身的原因 。項目經(jīng)理缺乏項目管理方面經(jīng)驗，很多項目經(jīng)理都是技術出身，沒有經(jīng)過培訓或者深造；項目經(jīng)理不懂項目

29、所必須技術，是個技術外行，與第一條相反，這種情況可能由于項目經(jīng)理是項目管理專業(yè)的畢業(yè)生或者是高層兼職，沒經(jīng)過技術培訓；項目經(jīng)理沒有足夠的應有的權力；關鍵性文件沒有被及時的制定、頒發(fā)，甚至項目經(jīng)理制定的有些文件是錯誤的；項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。如果要解決上述問題，最根本的途徑建立一套評定優(yōu)秀項目經(jīng)理的標準，進而判斷項目經(jīng)理是否合格、優(yōu)秀，欠缺什么，如何培養(yǎng)激勵，這就是本文研究的意義所在。第4章 項目經(jīng)理勝任力模型的構建4.1 建立項目經(jīng)理勝任力要素指標數(shù)據(jù)庫項目經(jīng)理是聯(lián)系投資方和承包商的橋梁，居于整個項目的核心地位，是一個項目全面管理的焦點。實踐證明：

30、一個強的項目經(jīng)理領導一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領導一個強的項目經(jīng)理項目成就會更大。隨著工程技術系統(tǒng)的復雜化，項目經(jīng)理對項目的效益影響也越來越大，一個合格的項目經(jīng)理應該具備相應的素質(zhì)與能力才能圓滿地完成項目任務。所以，業(yè)主在選擇管理者時十分重視項目經(jīng)理的素質(zhì)、知識和能力方面，擇優(yōu)委以重權。那么，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要符合哪些要求呢? 由于項目經(jīng)理面向的對象是有思想有見解的中層管理者，所以其能力的闡述和勝任力的分析是很復雜的過程，分析勝任力要素更是個長期的過程，所以我們在借鑒北京奧組委人事部張文江教授對項目經(jīng)理勝任力要素特征研究6的基礎上建立本文項目經(jīng)理勝任力要素指標數(shù)據(jù)庫，我們將項目經(jīng)

31、理的勝任力要素分解成6項要素。(1)溝通協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的溝通能力就是與團隊內(nèi)外、上下左右人員打交道的能力。項目經(jīng)理在工作中要與各種各樣的人打交道，復有正確處理了與這些人的關系才能使項目進行順利。人際交往能力強、待人技巧高的項目經(jīng)理，就會贏得團隊成員的歡迎，形成融洽的關系，從而有利于項目的進行，為團隊在外界樹立起良好形象，贏得對項目更多的有利因素。人際交往中關鍵是取得對方的信任。“信任是一切有意義的人際關系的核心所在，沒有信任，就沒有付出，沒有人際關系，沒有風險承擔。7”項目經(jīng)理怎樣才能贏得人們的信任呢? 項目經(jīng)理要將工作做好，承擔起項目目標的責任、公平對待眾人以及在艱難時刻的表現(xiàn)依然穩(wěn)定。

32、項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力是指正確處理項目內(nèi)外各方面關系，解決各種矛盾的能力。一方面項目經(jīng)理要有較強的能力協(xié)調(diào)團隊中各部門、各成員的關系，全面實施目標；另一方面項目經(jīng)理能夠協(xié)調(diào)項目與社會各個方面的關系，盡可能地為項目的運行創(chuàng)造有利的外部環(huán)境，減少或避免各種不利因素對項目的影響，爭取項目最大范圍的支持。在協(xié)調(diào)能力中，對項目經(jīng)理最重要的是溝通能力?！傲己玫臏贤芰?，是以高度發(fā)展的個人自覺及差異性為核心。優(yōu)良的溝通者，清楚知道他們自己內(nèi)在的作用，以及他人呈現(xiàn)在外的作用。8”(2)計劃控制能力。項目經(jīng)理要在一定的約束下達到項目目標，必須有細致周密的計劃，對項目從開始到結(jié)束有一個系統(tǒng)的安排。而計劃的制訂是在項目

33、經(jīng)理的領導與參與下進行的。一個項目經(jīng)理需要對所有的合同文件完全熟知，為實施和控制項目制定基本計劃；要有指導項目程序的準備；指導項目預算的準備；指導項目進度安排的準備；指導項目的基本設計準則及總的規(guī)范的準備；指導現(xiàn)場建筑活動的組織、實施和控制計劃的準備。同時項目經(jīng)理應懂得如何運用計劃去指導項目工作。項目經(jīng)理的控制能力是指設計團隊的組織結(jié)構，配備團隊成員以及確定團隊的工作規(guī)范的能力。項目經(jīng)理要開發(fā)項目組織圖，要參與項目中主要監(jiān)管人員的挑選，要開發(fā)項目所需的人力資源，要定期對項目組織進行評價。所以，這要求擁有較高控制能力的項目經(jīng)理，一方面能建立科學的、高效精干的組織結(jié)構，另一方面能了解團隊成員的心理

34、需要，善于做人的工作，使參加項目的成員為實現(xiàn)項目目標而積極主動地工作。(3)領導激勵能力。為了掌握能夠使整個團隊中的每位成員都能最大程度發(fā)揮能力的技巧，每一個項目經(jīng)理都應該找到最可能獲得成功的領導方式，找出最適合項目經(jīng)理個性的領導和溝通的方式。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應掌握解決沖突和管理人事事務的方法，掌握分析團隊發(fā)展階段和最大程度提高團隊效率的實踐經(jīng)驗。項目經(jīng)理的激勵能力就是調(diào)動團隊成員積極性的能力。項目團隊成員有其自身的需求，項目經(jīng)理要進行需求分析，制定并實施系統(tǒng)的激勵與約束制度，對員工的需求進行管理，調(diào)動團隊成員的工作積極性，從而有效地完成團隊任務。(4)技術能力。任何一個項目都涉及到專門的技

35、術，如IT、通訊、汽車、土建施工等等，項目經(jīng)理必須對這些技術有足夠程度的了解，以便與相關的技術人員進行有效的溝通，項目經(jīng)理的專業(yè)知識越豐富，對項目成員的影響力越大，溝通就越有效，特別在規(guī)劃和管理項目時間和成本時具有重要的意義，專家權力是項目經(jīng)理經(jīng)常使用的一種重要權力，一般在自己職業(yè)生涯的早期完成這方面的知識積累，但是，由于專業(yè)技術總是在不斷創(chuàng)新和發(fā)展，作為管理者，項目經(jīng)理不可能使自己總處在技術最前沿。項目經(jīng)理獲得這個崗位所依靠的并不是他的專業(yè)素質(zhì)，而是他的領導和管理能力。一般管理知識如管理學、經(jīng)濟學、工程經(jīng)濟學、系統(tǒng)工程、組織行為學、財務管理等理論和方法都是優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該掌握的。項目經(jīng)理要

36、具備系統(tǒng)的項目管理理論知識，如美國項目管理協(xié)會的項目管理知識體系，歐洲國際項目管理協(xié)會指定的項目管理知識體系及我國項目管理研究會指定的中國項目管理知識體系等。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理要有廣博的知識面。一個項目的管理涉及風險管理、時間管理、質(zhì)量管理、費用管理、采購管理、整體管理、范圍管理、溝通管理、人力資源管理等職能領域。這些領域的管理都需要項目經(jīng)理要涉獵廣泛的知識領域，并在一定的知識領域有所精通。項目經(jīng)理永遠不能停止學習，他需要不斷的知識和經(jīng)驗的沉淀。(5)身體素質(zhì)。項目管理的工作負荷要求項目經(jīng)理要有相應的身體素質(zhì)一個龐雜的大規(guī)模的項目，從項目計劃的指定到執(zhí)行過程中沖突的解決都需要項目經(jīng)理的參與，這

37、樣大的工作負荷沒有健康的身體素質(zhì)是不行的。健康的身體素質(zhì)不僅僅指生理素質(zhì)，也指心理素質(zhì)。一般的項目經(jīng)理應該性格開朗，應該胸襟豁達，易于同各方人士相處， 應該有堅毅的意志， 能經(jīng)受挫折和暫時的失敗，應該既有主見，不優(yōu)柔寡斷，能果斷行事，又遇事沉著冷靜，不沖動，不盲從。(6)職業(yè)道德。人的道德觀決定人行為處事的準則。項目經(jīng)理必須具備良好的道德品質(zhì)。這種道德品質(zhì)大致可以分為兩個方面：一方面是對社會的道德品質(zhì)，另一方面是個人行為的道德品質(zhì)。社會道德品質(zhì)：良好的社會道德品質(zhì)，就是對社會的安全、文明、進步和經(jīng)濟發(fā)展負有道德責任。面對項目時，項目經(jīng)理應注重社會公德，保證社會利益，嚴守法律和規(guī)章。盡管項目經(jīng)理

38、并不能阻礙客戶的投資動機，但具有高度社會責任感的項目經(jīng)理，可以通過項目規(guī)劃和建議，將上述項目的社會負效應降到最低程度，最終保證社會、客戶和自身利益的統(tǒng)一。個人道德品質(zhì)：個人行為的道德品質(zhì)決定著個人行為的方式和原則。項目經(jīng)理為人要有強烈的責任感，誠實可靠，講究信用，正直，辦事公正，公平，實事求是。責任，它構成了項目經(jīng)理的工作壓力，是確定項目經(jīng)理權利的依據(jù)。如果沒有強烈的責任感，一個項目經(jīng)理很難每天都保持著相同的工作熱情。所以，要求項目經(jīng)理主動承擔起一定的責任，具有誠實可靠，言行一致的道德品質(zhì)。只有個人具備了良好的道德品質(zhì)，項目經(jīng)理才能嚴格遵紀守法，堅決抵制和杜絕貪污、挪用公款、逃稅、漏稅等不法行

39、為。要強調(diào)的是，項目組織中，項目經(jīng)理是一個特殊的角色，處于矛盾的焦點，如果則權利不平衡，項目經(jīng)理要做好工作是很艱難的，很有可能各方面對他都不滿意?？傊粋€優(yōu)秀的項目經(jīng)理要管好工程項目，必須在不斷提高自身素質(zhì)的同時，不斷學習，擴充自己各方面知識，提高自己的能力，才能使管理水平在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下， 得到不斷的提高， 不斷的壯大企業(yè)實力。4.2 歸類項目經(jīng)理勝任力要素指標從我們建立的項目經(jīng)理勝任力要素指標數(shù)據(jù)庫10中，我們可以清楚的看到項目經(jīng)理應該具備的6種能力?，F(xiàn)在，我們將這6種能力按照重要程度分成三類，建立項目經(jīng)理勝任力要素指標體系：第一類是能力型，包括溝通協(xié)調(diào)能力、計劃控制能力、領導

40、激勵能力，這三種能力通過短期的學習是無法形成的，在招聘或考察中通過試卷或者問答可以考核出來的，在勝任力評價指標中的權重較大。第二類是素質(zhì)型，包括良好的道德素質(zhì)、健康的身體素質(zhì)。這兩種能力是在較為長期的生活學習中形成的道德觀和價值觀，在短期的培訓中很難得到，所以適用訪談法。第三類是技術型，包括相關的專業(yè)知識、管理知識、應用知識。這一類大部分是由本人的受教育程度決定。我們可把上述勝任力要素的考核方法等總結(jié)如表4-1所示。表4-1 項目經(jīng)理勝任力要素指標體系表勝任力要素要素分解權重考核方法能力溝通協(xié)調(diào)能力、計劃控制能力、領導激勵能力較大問答、考試、調(diào)查問卷素質(zhì)道德素質(zhì)身體素質(zhì)較小焦點小組、工作說明書

41、分析、訪談、調(diào)查問卷技術專業(yè)技術素質(zhì)項目管理知識經(jīng)驗業(yè)績一般關鍵事件技術、專家系統(tǒng)、調(diào)查問卷4.3 構建多級遞階層次結(jié)構模型通過以上分析得出項目經(jīng)理勝任力多級遞階層次結(jié)構模型如下：圖4-1 項目經(jīng)理勝任力要素指標數(shù)據(jù)庫ABC項目經(jīng)理要素指標數(shù)據(jù)庫能 力 F技 術 D專業(yè)技術素質(zhì)項目管理知識經(jīng)驗業(yè)績素 質(zhì) E身體素質(zhì)道德素質(zhì)溝通協(xié)調(diào)能力組織協(xié)調(diào)能力傾聽力說服力計劃控制能力目標設定能力控制能力決策能力領導激勵能力統(tǒng)籌力激勵能力創(chuàng)新表率作用FEDC4.4 確定項目經(jīng)理勝任力要素指標權重為確定上述勝任力要素要素權重，共向東營本地項目經(jīng)理發(fā)出60份調(diào)查問卷(見附錄)，收回52份有效問卷，這些問卷幫助我們

42、確定出各個勝任力要素的權重(層次分析法求權重原理見附錄)。4.4.1 溝通協(xié)調(diào)能力各要素權重 層次分析法求權重計算過程如下：(1)確定能力要素比較矩陣表4-2。如圖4-1，分別設溝通協(xié)調(diào)能力的三個構成為A1、A2、A3。首先我們來確定A1對A2的重要度(表格中第二行第三列的數(shù)字1)，從收回來的問卷我們可以看到選1的有31份、選2的有19份、選3的有2份，對這些打分算加權平均值為1.44，在去掉問卷中高出平均值一倍和低于平均值一半的問卷即重要度選擇為3的去掉之后在求加權平均值為1.38，在四舍五入得出重要度為1，用此種統(tǒng)計方法可以確定出能力要素比較矩陣。4-2 溝通協(xié)調(diào)能力要素比較矩陣表重要度A

43、1A2A3A1111A2112A30.50.51(2)用求和法將比較矩陣按列歸一化可得矩陣B (3)在將矩陣按行求和得矩陣(4)將矩陣V歸一化得(5)對W進行一致性檢驗。A為比較矩陣，首先確定AW 由可得出：所以可以得出C.R.小于0.1，所以滿足一致性檢驗。 所以得出(A1,A2,A3)的權重為(0.4,0.4,0.2)。4.4.2 其他各要素權重計算過程同溝通協(xié)調(diào)能力要素權重的確定。（1）計劃控制能力各要素權重表4-3 計劃控制能力要素比較矩陣表重要度B1B2B3B111/21/2B2211B3211所以得出(B1,B2,B3)權重為(0.2,0.4,0.4)。（2）領導激勵能力各要素權重

44、表4-4 領導激勵能力要素比較矩陣表重要度C1C2C3C1131C21/313C311/31可以得出(C1,C2,C3)權重為(0.44,0.32,0.24)。（3）能力各要素權重表4-5能力各要素比較矩陣表重要度ABCA111B111C111可以得出(C1,C2,C3)權重為(0.33,0.34,0.33)。（4）技術各要素權重表4-6 技術能力要素比較矩陣表重要度D1D2D3D1111/3D2111/3D3331可以得出(D1,D2,D3)權重為(0.2,0.2,0.6)。（5）素質(zhì)各要素權重表4-7 素質(zhì)各要素比較矩陣表重要度E1E2E111E211可以得出(E1,E2)權重為(0.5,

45、0.5)。（6）第一層要素權重表4-8 第一層要素比較矩陣表重要度FDEF112D112E1/21/21可以得出(F,D,E)權重為(0.4，0.4，0.2)。4.4.3 權重排序 計算各層要素的相對權重，第一層如上節(jié)（6）所求，第二層要素則是用第一層要素權重乘以其組成要素的權重，如經(jīng)驗業(yè)績要素權重等于技術權重乘以上節(jié)（4）所求經(jīng)驗業(yè)績權重，即：經(jīng)驗業(yè)績權重=0.4*0.6=0.24。第三層要素權重則為第二層要素權重乘以其相應的各要素權重。并把各層要素按權重大小排列如下：表4-9 權重排序?qū)哟我貦嘀氐谝粚幽芰?.4技術0.4素質(zhì)0.2第二層經(jīng)驗業(yè)績0.24計劃控制能力0.136溝通協(xié)調(diào)能力0

46、.132領導激勵能力0.132身體素質(zhì)0.1道德素質(zhì)0.1專業(yè)技術素質(zhì)0.08項目管理知識0.08第三層統(tǒng)籌力0.1452控制能力0.136決策能力0.136說服力0.132傾聽力0.132激勵能力0.1056創(chuàng)新表率作用0.0792目標設定能力0.068組織協(xié)調(diào)能力0.0664.5 模型的可靠性和優(yōu)缺點利用勝任力分析法構建起來的項目經(jīng)理勝任力模型，對于擔任項目經(jīng)理工作所應具備的勝任力及其組合結(jié)構進行了明確的說明，成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而實現(xiàn)人力資源的合理配置。勝任力模型可以應用在人力資源管理活動中的很多方面，可以說是現(xiàn)代人力資源管理的新基點，因為其可靠性比較

47、高，其應用也比較廣泛，如下圖。圖4-8 項目經(jīng)理勝任力模型的可靠性薪酬管理后備干部培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理招聘選拔培訓發(fā)展項目經(jīng)理勝任力模型建立項目經(jīng)理勝任力模型有很多優(yōu)點，其中最重要的一點就是科學地定義了一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應具備哪些素質(zhì)，以及這些素質(zhì)對其發(fā)展的重要性，為項目經(jīng)理的招聘選拔以及培訓提供了依據(jù)。并且可以據(jù)此建立公司適合自己的激勵機制，從而獲得優(yōu)秀的項目經(jīng)理。但模型本身還存在諸多局限，如果忽視這些局限，就會對項目帶來負面影響。(1)模型的靜態(tài)局限性。項目經(jīng)理勝任力模型一旦建立，就成為一個靜態(tài)的描述體系，而實際上，項目經(jīng)理本身由于項目的瞬息萬變，項目內(nèi)部崗位調(diào)整頻繁，項目工藝更新頻繁

48、，員工流動性大也會導致對項目經(jīng)理要求的變化，這樣在使用勝任力模型進行項目經(jīng)理的激勵選拔，就要注意到勝任力模型這一局限性。(2)勝任力模型的失效性。勝任力素質(zhì)模型主要反映的是潛質(zhì)，而并沒有涵蓋成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理所需要的全部素質(zhì)，因此會或多或少的造成一定的誤差，只有當我們所考慮的素質(zhì)確實比忽略的素質(zhì)更加重要時，根據(jù)勝任力模型所做出的決策才是合理有效的。第5章 基于項目經(jīng)理勝任力模型的激勵機制5.1 項目經(jīng)理勝任力與激勵問題的內(nèi)在關系 勝任力要素與激勵因素的內(nèi)在一致性勝任力的主要內(nèi)容包括知識、技能、個性、態(tài)度和價值觀等。McClelland描述以勝任力為基礎的人格特征時，認為個體的態(tài)度、價值觀、自我

49、形象、動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是區(qū)分出績效優(yōu)秀者和績效平平者的關鍵因素。激勵是通過了解人的需要和動機，設計一定的獎懲措施和工作環(huán)境，控制和引導人的行為，使其積極努力地朝某一目標前進的行為過程。項目經(jīng)理激勵機制的設置是一個系統(tǒng)工程，在設置激勵機制時，要充分考慮個人因素，包括個人需要、價值觀等決定個人加入企業(yè)動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對企業(yè)貢獻大小的一些因素。勝任力模型中屬于深層次的內(nèi)隱特征的態(tài)度、價值觀、個性和動機，雖然難用一般方法測得，卻起著將績效優(yōu)異者與普通者區(qū)分開的作用，是真正導致員工產(chǎn)生高績效的動力源泉。而這些內(nèi)隱特征正是激勵模型中的個人因素集合，即個人需

50、要、價值觀、能力、素質(zhì)、潛力等因素?？梢姡瑒偃瘟σ嘏c激勵因素具有內(nèi)在一致性，基于勝任力分析而設計的激勵，能對項目經(jīng)理的勝任力潛能和貢獻進行評價，幫助項目經(jīng)理開展職業(yè)生涯規(guī)劃，提高其終身就業(yè)能力，設計多元的價值分配形式回報項目經(jīng)理對企業(yè)的貢獻。 勝任力分析對項目經(jīng)理激勵的作用(1)勝任力要素可以起到目標激勵和榜樣激勵的作用。勝任力要素為項目經(jīng)理設定了工作要求和考核指標，是項目經(jīng)理應達到的素質(zhì)標準，是企業(yè)為項目經(jīng)理制定的個人工作目標。績效優(yōu)秀的項目經(jīng)理為績效一般的項目經(jīng)理樹立學習的榜樣，他們的各項優(yōu)秀能力指標為一般員工指明自身差距和應該努力的方向，以達到個人勝任力水平匹配崗位勝任力模型。(2)勝

51、任力考核可以起到壓力激勵和競爭激勵的作用。勝任力考核后各崗位能者上，庸者下，績效優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以繼續(xù)留在崗位上或者升遷，對績效一般的項目經(jīng)理則會形成心理壓力，而壓力可以轉(zhuǎn)化為動力，使其與優(yōu)秀項目經(jīng)理在速度、質(zhì)量上比較，增強工作的主動性、責任心和上進心。(3)勝任力模型可以起到任用激勵和價值的作用。把項目經(jīng)理的個人特長、能力、愛好與工作有機結(jié)合，任用符合崗位要求的人，使人盡其才，充分發(fā)揮個人長處，為項目經(jīng)理提供實現(xiàn)自我價值的機會，同時使優(yōu)秀績效者獲得工作成就滿足感和自豪感。(4)根據(jù)勝任力考核結(jié)果可以實行獎勵激勵和懲罰激勵。用科學的方法定量考核項目經(jīng)理的工作，正確評價員工的素質(zhì)及貢獻。針對不同

52、的勝任力水平制定科學公正的分配標準，對績效優(yōu)秀者給予額外獎勵激發(fā)其繼續(xù)努力工作，對績效不合格者給予懲罰，轉(zhuǎn)換工作崗位、降職、辭退或者再培訓。5.2 基于勝任力模型的項目經(jīng)理激勵機制前面分析了項目經(jīng)理勝任力分析的必要性以及其對項目經(jīng)理激勵的作用，而根據(jù)勝任力模型得出優(yōu)秀項目經(jīng)理所必須具備的能力、技術、素質(zhì)，并基于此而建立對應的激勵機制，會起到事半功倍的效果。根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，項目經(jīng)理屬于基層管理者，低層次的需要已基本得到滿足，因此，參照一般的激勵方式制定了下表：表5-1 項目經(jīng)理激勵機制要素權重激勵方式經(jīng)驗業(yè)績0.24績效考核或績效工資制計劃控制能力0.136目標激勵溝通協(xié)調(diào)

53、能力0.132信任激勵領導激勵能力0.132榮譽或提升激勵身體素質(zhì)0.1薪酬激勵道德素質(zhì)0.1企業(yè)文化激勵專業(yè)技術素質(zhì)0.08培訓和發(fā)展機會激勵項目管理知識0.08培訓和發(fā)展機會激勵各企業(yè)可根據(jù)自己企業(yè)的情況，現(xiàn)對項目經(jīng)理做勝任力分析，得到其權重，然后根據(jù)權重的大小優(yōu)先選擇對應的激勵方式，從而對癥下藥。(1)績效考核或績效工資制?？冃ЧべY制是指將項目經(jīng)理的工資直接和他的工作業(yè)績聯(lián)系在一起?？冃ЧべY制的優(yōu)點是：由于采用績效工資制的企業(yè)往往將項目經(jīng)理的基本工資定得比較低，因此項目經(jīng)理要想獲得較高的收入就必須為企業(yè)做出更好的工作業(yè)績，這樣就極大地激發(fā)了項目經(jīng)理的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展提供了無窮的動

54、力；在績效工資制度下，企業(yè)可以更好地規(guī)避經(jīng)營風險。(2)目標激勵。就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。除了金錢目標外，每個人還有如權力目標或成就目標等。上層管理者要將項目經(jīng)理內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，是他們自覺、努力地實現(xiàn)其目標，進而提高其計劃控制能力。(3)信任激勵。同事之間、特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結(jié)成一個堅強的戰(zhàn)斗集體，而且能激發(fā)出每個

55、人的積極性和主動性。而對于項目經(jīng)理，上級的信任有利于其對項目進行溝通協(xié)調(diào)，也會在潛意識里培養(yǎng)一種自信。(4)榮譽或提升激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對一些表現(xiàn)好的項目經(jīng)理給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法，有助于提高其威信，進而提高其領導激勵能力。(5)薪酬激勵13。薪酬是人力資源中激勵的核心要素，是企業(yè)吸引人才、留住人才和激勵人才的最基本手段11。以勝任力為基礎的薪酬模式以項目經(jīng)理所具備的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度來確定其薪酬水平。對所有項目經(jīng)理的勝任力進行科學評估，

56、并將評估結(jié)果作為確定項目經(jīng)理工資水平的主要依據(jù)，體現(xiàn)以個人勝任力為基礎的報酬分配方式。以勝任力為基礎的薪酬管理大多采用寬帶薪酬結(jié)構，即將工資結(jié)構劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內(nèi)又劃分為若干等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區(qū)域。將勝任力水平差異比較大的項目經(jīng)理劃分到不同的薪酬寬帶中，確定每個工資帶的基本勝任力要求，根據(jù)項目經(jīng)理平均勝任力水平結(jié)合勝任力定價水平確定每個工資寬帶的中點工資及上下限，從而確定每一水平勝任力的工資。寬帶薪酬結(jié)構減少了工資等級，根據(jù)勝任力高低加大每一個工資等級內(nèi)的差距，反映了以能力為基礎的薪酬設計思路。以勝任力為基礎的薪酬不僅重視短期激勵，還重視長期激勵，將以勝任力為基礎的薪酬與企業(yè)績效相聯(lián)系，可采用項目經(jīng)理持股計劃、改進分享計