閱讀資料01ERP簡介

1、企業(yè)資源計劃（ERP）簡介    在信息系統(tǒng)發(fā)展的初期，信息系統(tǒng)基本上是單獨功能的系統(tǒng)，如人力資源管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)等。這樣的管理系統(tǒng)集成度差，信息共享性差。為了全面管理，達到高度的信息共享，提高組織的反應能力，人們提出了企業(yè)資源計劃(ERP)的概念。ERP將企業(yè)的物流、資金流和信息流充分融合，使企業(yè)的管理更加流暢，提升了自己的競爭力。一、ERP的產生與發(fā)展1.訂貨點法20世紀40年代，人們?yōu)榻鉀Q庫存控制問題提出了訂貨點法，如圖9-10所示。圖9-10 安全庫存訂貨點法2物料需求計劃當時計算機系統(tǒng)還沒有出現(xiàn)。隨著計算機系統(tǒng)的發(fā)展，使

2、得短時間內對大量數(shù)據(jù)的復雜運算成為可能，人們?yōu)榻鉀Q訂貨點法的缺陷，在60 年代提出了MRP（Material Requirements Planning）理論。3.閉環(huán)的MRP隨著人們認識的加深及計算機系統(tǒng)的進一步普及， MRP 的理論范疇也得到了發(fā)展，為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，發(fā)展了生產能力需求計劃、車間作業(yè)計劃以及采購作業(yè)計劃理論，70 年代提出了閉環(huán)MRP(Closed-loop MRP)。在這兩個階段，出現(xiàn)了豐田生產方式（看板管理）、TQC（全面質量管理）、JIT（準時制生產）以及數(shù)控機床等支撐技術。4.MRPII隨著計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展，企業(yè)內部信息得到充分共享，MRP 的

3、各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統(tǒng)，于80年代出現(xiàn)了MRP理論，如圖1所示。圖1 MRP-II邏輯流程圖5.ERP隨著市場競爭的進一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進一步擴大，由面向企業(yè)內部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展成為有效利用和管理整體資源的管理思想，90 年代ERP（Enterprise Resources Planning 企業(yè)資源計劃）隨之產生。ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在20世紀90 年代初期首先提出的，當時的解釋是根據(jù)計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推動各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨

4、勢和變革。隨著人們認識的不斷深入，ERP 已經被賦予了更深的內涵，它強調供應鏈的管理。除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區(qū)、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。二、ERP概念ERP可以從管理思想、軟件產品、管理系統(tǒng)三個層次給出它的定義：(1) 是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc. 提出了一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPII的基礎上進一步發(fā)

5、展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；(2) 是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網(wǎng)絡通訊等信息產業(yè)成果，以ERP 管理思想為靈魂的軟件產品；(3) 是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。概括地說，ERP是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。圖2 ERP概念層次圖ERP 概念層次如圖2所示。對應于管理界、信息界、企業(yè)界不同的表述要求，ERP 分別有

6、著它特定的內涵和外延。對于企業(yè)來說，首先要明確什么是“企業(yè)資源”。簡單地說，“企業(yè)資源”是指支持企業(yè)業(yè)務運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人”、“財”、“物”。據(jù)此我們可以認為，ERP 就是一個有效地組織、計劃和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”管理的系統(tǒng)，它依靠IT 的技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性。三、ERP的重要概念1.主生產計劃（Master Production Schedule，簡稱為MPS）主生產計劃是確定每一個具體的產品在每一個具體的時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品，即企業(yè)的銷售產品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達最終裝配計劃。主生產計

7、劃是一個重要的計劃層次。2.粗能力計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。3.物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡稱為 MRP）物料需求計劃是對主生產計劃的各個項目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡支持計劃和時間進度計劃。物料需求計劃主要解決以下五個問題：要生產什么？生產多少？（來源于MPS）、要用到什么？（根據(jù)BOM展開

8、）、已經有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產出信息）、還缺什么？(計算出結果)、何時安排？(計算出結果)。4.能力需求計劃（Capacity Requirement Planning，簡稱為CRP）能力需求計劃是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。能力需求計劃解決如下問題：各個物料經過哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，負荷是多少？工作中心的各個時段的可用能力與負荷是多少？5.無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產能力的限制，而后對各個工作中心的

9、能力、負荷進行計算得出工作中心的負荷情況，產生能力報告。當負荷大于能力時，對超負荷的的工作中心進行負荷調整。6.有限能力計劃有限能力計劃是認為工作中心的能力是不變的，計劃的安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分配給優(yōu)先級高的物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底的物料被推遲加工，即訂單被推遲。該方法計算出的計劃可以不進行負荷與能力平衡。7.投入產出控制（或稱為輸入/輸出控制，input / output control-I/O）投入產出控制是衡量能力執(zhí)行情況的一種方法。投入產出報告即I/O報告是一個計劃與實際投入以及計劃與實際產出的控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內各工作中心的計劃投入工時（臺時

10、、能力標準），計劃產出工時（臺時、能力標準）等其它信息。四、企業(yè)資源計劃的子系統(tǒng)企業(yè)資源計劃是非常綜合的系統(tǒng)，包括信息流、物流和資金流的全部管理內容，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)包括經營預測、分銷管理、采購管理、生產管理、設備管理等多個子系統(tǒng)。如圖3所示。1銷售管理子系統(tǒng)銷售規(guī)劃是ERP的第一個計劃層次，屬于決策層。2采購管理子系統(tǒng)采購工作主要是適時、適量、適質、適價為生產部門提供生產所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務過程進行組織、實施與控制的管理過程。3庫存管理子系統(tǒng)庫存管理是指企業(yè)為了生產、銷售等經營管理的需要而對計劃存儲、流通的有關物品進行相應的管理，如對存儲的物品進行接收、發(fā)放、

11、存儲保管等一系列的管理活動。4車間管理子系統(tǒng)車間管理處于ERP的計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標是按物料需求計劃的要求，按時、按質、按量與低成本地完成加工制造任務。圖3 ERP子系統(tǒng)結構圖5財務管理子系統(tǒng)財務管理主要包括賬務管理、應收、應付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算、成本核算、成本控制等?，F(xiàn)代會計學把企業(yè)的會計分為財務會計（financial accounting）與管理會計(management accounting)。主要為企業(yè)外部提供財務信息的會計事務稱為財務會計，而主要為企業(yè)內部各級管理人員提供財務信息的會計事務稱為管理會計。會計的日常工作主要是會計核算、會計監(jiān)督、財務計劃與預算

12、：制作憑證；根據(jù)憑證記賬；財務報表及財務分析。6固定資產管理子系統(tǒng)固定資產管理子系統(tǒng)主要包括：固定資產分類、固定資產科目設置（如固定資產、累計折舊、租金費用等）、固定資產卡片、固定資產增減、出租與租入、修理與折舊等。7成本管理子系統(tǒng)成本管理子系統(tǒng)與財務、生產、庫存與銷售等系統(tǒng)密切聯(lián)系。它可以更準確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。同時通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預測、計劃、分析與考核，提高企業(yè)成本的管理水平。成本管理一般包括：成本計算、成本計劃、成本日?？刂?、管理與成本分析等幾個環(huán)節(jié)。8設備管理子系統(tǒng)設備管理子系統(tǒng)的主要內容有：建

13、立與執(zhí)行設備管理制度；合理使用設備，做好設備使用培訓教育工作；按規(guī)定及時做好維護工作；認真執(zhí)行設備計劃的修理制度，及時檢測修理；做好設備日常臺賬管理工作；根據(jù)需要及時地、有計劃地改造與更新設備。9質量管理子系統(tǒng)質量管理子系統(tǒng)主要是進行產品的質量控制，處理眾多檢驗數(shù)據(jù)和記錄。10分銷管理子系統(tǒng)分銷管理子系統(tǒng)主要進行分銷資源計劃（distribution resource planning，簡稱為DRP）的制定和每個時間周期內銷售情況的分析等。11人力資源管理子系統(tǒng)人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）主要包括人事管理（包括工種管理、人員調動、離職管理、考勤

14、管理、住房管理等）、職位管理（職位調整、假期管理、人事檔案管理等）、工作分析（工作描述、工作說明書等）、員工招聘（需求申請、審批、發(fā)布招聘信息、建立測試題庫、測試成績管理、錄取與招聘評估等）、培訓計劃（培訓計劃、效果評估等）、績效評估、報酬管理、人力資源的測評等。12供應鏈管理子系統(tǒng)供應鏈管理（supply chain management，簡稱SCM）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。13客戶關系管理子系統(tǒng)客戶關系管理（Customer Rela

15、tionship Management，簡稱為CRM）成為當前ERP的管理重點，客戶關系管理對整個系統(tǒng)有非常重要的作用。五、ERP項目的實施1.企業(yè)實施ERP的原因(1)企業(yè)的領導的認識，認為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用。(2)企業(yè)的管理人員的認識，認為ERP能對企業(yè)有一定的促進作用，進而向領導提出建議書。(3)市場的導向。如政府機構的指令、建議等；(4)同行業(yè)的實施應用和媒體的宣傳等，這些因素導致企業(yè)對ERP去感興趣，進而去了解與立項。(5)企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決某些管理問題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經過認證認為ERP可以提供這些問題的解決方案。2.企業(yè)實施ERP的條件

16、實施ERP的企業(yè)應該滿足一些條件，這里給出以下一些應用的條件：(1)企業(yè)有適銷對路的產品，良好的經濟效益。否則企業(yè)應該主抓產品研發(fā)、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業(yè)的問題根疥。(2)企業(yè)的各級管理者富有改革、能開拓與進取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。(3)企業(yè)的管理基礎扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。(4)各層管理人員、非直接生產的業(yè)務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。(5)企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務人員大量的時間。3.ERP實施步驟ERP項目實施的方針是：總體規(guī)劃、效益驅動、重點突破和分

17、步實施。ERP項目實施的主要工作有：(1)成立籌備小組成員一般包括三種人員：領導、熟悉管理業(yè)務及熟悉計算機業(yè)務的人員。(2)進行ERP知識培訓ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務流程，各個子模塊之間存在嚴密的邏輯關系，因此，制訂培訓計劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓時就會經常遇到流程不能通過的現(xiàn)象，影響培訓效率與受培訓人員的興趣。另外對各個業(yè)務崗位的操作培訓，除了對本業(yè)務操作的培訓外，還要對相關邏輯的上下流程關系進行培訓。(3)可行性分析與立項通過對ERP必要知識的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。經過企業(yè)領導決策批準后，正式對ERP項目進行立項，作出項目各種預算，并由

18、籌備小組對有關的資源需求計劃進行落實，同時啟動各項計劃。(4)需求分析各個部門需要處理的業(yè)務需求，尤其是業(yè)務報表需求。企業(yè)的報表形式非常豐富，尤其我國的漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。(5)數(shù)據(jù)接口的開放性企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題。(6)測試數(shù)據(jù)準備從各主要業(yè)務數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務部門填寫數(shù)據(jù)收集報表。(7)選型或轉入開發(fā)在選擇ERP軟件與實施服務時一般可以參考。(8)原型測試(9)正式運行正式運行也叫系統(tǒng)切換

19、，是在并行運行過程的后期，在并行業(yè)務進行結賬后，認證了新的系統(tǒng)可以達到正確處理業(yè)務數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結果，新的業(yè)務流程運作也已經順利。(10)業(yè)績考核主要從以下指標進行考核：庫存準確率、產品準時交貨率、生產周期、采購周期、產品開發(fā)周期、廢品率、庫存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產品銷售毛利潤增長等。另外，ERP對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經濟指標外，還有一些沒辦法計量的管理效益。六、ERP的發(fā)展（1）功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一個共同的特點，既是ERP管理的對象從企業(yè)內部和外部的物料、 物理的和生產力的資源擴大到信息資源。(2) 管

20、理的深度從原先的生產計劃與控制的聯(lián)機事務處理OLTP向下擴展到覆蓋辦公自動化、無紙化處理，向上擴展到決策支持的聯(lián)機分析處理OLAP，橫向擴展到設計和工程領域。(3) ERP的計算機環(huán)境從傳統(tǒng)Client/Server環(huán)境過渡到以Web和Internet/Intranet的網(wǎng)絡計算環(huán)境為支撐。(4) 軟件結構上，不再追求大而全，而更趨于靈活、實際和面向具體用戶。(5) ERP軟件應用范圍拓寬，將覆蓋制造業(yè)以外的許多領域。 案例1:聯(lián)想ERP成功后的回憶從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝

21、利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經歷過的拿出來與大家分享。1.真正的“一把手工程”一把手工程的落實取決于認識過程。ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。 一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大

22、工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執(zhí)委會所有成員及子公司主要領導參加的執(zhí)委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義： 一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項目的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來； 三是通過一把手的絕對權威，監(jiān)督各塊業(yè)務的投入，確保了業(yè)務的積極有效參與，以及協(xié)調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。 “一把手工程”具體可以概

23、括為三個方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。 2.業(yè)務部門主導把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設要結合公司業(yè)務發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。 要進行業(yè)務流程重組，IT是必要的手段，因為業(yè)務流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業(yè)務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業(yè)務、有決策能力、且有權威性的業(yè)務骨干積極參與。 3.培訓、培訓、再培訓知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。