同等學力申請碩士學位考試工商管理學科戰(zhàn)略管理課后習題答案匯編

1、1企業(yè)戰(zhàn)略管理1、 什么是企業(yè)遠景？企業(yè)遠景由那些要素組成？ 企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司， 要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。企業(yè)遠景的要素： （ 1）界定企業(yè)的當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題（2）界定實現發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題。（ 3）確定衡量效益的標準，即回答我們如何衡量效益的問題（ 4）界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不 同的表述，不具有普遍性。2、 企業(yè)使命與企業(yè)遠景的區(qū)別是什么？企業(yè)使命如何界定？ 企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的 指導思

2、想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同 行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的 顧客的基本需求。企業(yè)遠景與企業(yè)使命的區(qū)別是：企業(yè)遠景考慮的是我們將會成為什么 樣的企業(yè)這一問題， 即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路； 企業(yè)使命考慮我們的業(yè)務是什么的問 題，即考慮如何將經營的重點放在企業(yè)已有業(yè)務與活動上，滿足所服務的客戶需求上。3、 什么是企業(yè)目標？企業(yè)目標體系包括哪些內容？ 企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經營活動。企業(yè)目標 體系包括（一）戰(zhàn)略目標（二）財務目標（三）長期目標（四）年度目標4、 衡量企業(yè)目標體系

3、質量的標準是什么？（一）適合性：企業(yè)中的每一個目標都應該是實現其總體目標的一個具體步驟，必須服 從于企業(yè)使命中規(guī)定的企業(yè)目的。違背企業(yè)使命的目標往往只會損害企業(yè)自身的利益。（二）可衡量性：企業(yè)在制定長期目標時，必須明確具體地規(guī)定目標的內容及實現目標 的時間進度。目標制定得越具體，越能減少誤解。 （三）合意性。企業(yè)所制定的目標要 適合企業(yè)管理人員的期望和偏好，使他們樂于接受和完成。管理人員如果認為目標不合 適或不公平，就會消極應付或拒絕實現這一目標。此外，有的長期計劃目標還要能使企 業(yè)外部利益群體能夠接受。 （四）易懂性。企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略管理人員都必須清楚地 理解他們所要實現的目標，必須理解評

4、價目標效益的主要標準。為此，企業(yè)在闡述長期 目標時，要準確、詳細、使其容易為人們所理解。 （五）激勵性。企業(yè)長期目標既不要 高不可攀，又不要唾手可得，要有一定的挑戰(zhàn)性，激勵人們去完成。在實踐中，不同的 個人或群體對目標的 可能有著不同的認識。在這種情況下，企業(yè)要針對不同群體情況 提出不同的目標，以達到更好的激勵效應。 （六）靈活性。當經驗環(huán)境出現意外的變化 時，企業(yè)應能適時更改其目標，不過，有時企業(yè)在調整計劃目標時，會產生一定的副作 用，如影響了職工的積極性等。為了避免或減少這種副作用，企業(yè)在調整目標時，最好 只是改變目標實現的程度，而不改變目標的性質，以保證其可行性。5、 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素

5、有哪些？（一） 經營范圍：經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。 它反 映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度， 也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用 的要求。（二）資源配置， 資源配置是指企業(yè)過去及目前資源和技能配置的水平和模式。（三）競爭優(yōu)勢， 是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策， 在市場上所形成 的與其競爭對手不同的競爭地位。 （四）協(xié)同作用。是指企業(yè)從資源配置和經營范圍的 決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。6、 企業(yè)戰(zhàn)略有哪些層次？分別起到什么作用？P218三個層次： 一、 總體戰(zhàn)略， 又稱公司戰(zhàn)略： 在大中型企業(yè)中， 特別市多種經營的企業(yè)立， 總體

6、戰(zhàn)略市企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的 經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。 二、業(yè)務戰(zhàn)略，又稱經營單位戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別市在企業(yè)集團里。為了提高協(xié) 同作業(yè)，加強戰(zhàn)略實施?？刂?，企業(yè)從組織上具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某 些部分組合城一個經營單位。 經營單位戰(zhàn)略就是2戰(zhàn)略經營單位、 事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 它市企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目 標服務。三、職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，市企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使 職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實

7、施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任 和要求，有效地運用研究、開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保 證實現企業(yè)目標。1、 構成企業(yè)宏觀環(huán)境分析的要素有哪些？ 企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或 間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其中，主要的因素有：一政治和法律環(huán)境 二經濟環(huán) 境 三科技環(huán)境 四社會文化環(huán)境 五自然環(huán)境2、 行業(yè)經濟特性分析對戰(zhàn)略決策有什么影響？1 市場規(guī)模小市場一般吸引不了大的/ 新的競爭者；大市場常常能引起公司的興趣，因為它們希望購并在有吸引力的市場中已建立穩(wěn)固地位的競爭者。 2 市場增長 率快速增長的市場鼓勵公司進入該市場；增長緩慢的市場使市

8、場競爭加劇、并 使弱小的競爭對手出局。3 生產能力過?；蚓o缺過剩往往會降低價格和利潤率； 緊缺則會提高價格和利潤率。 4 行業(yè)獲利水平高利行業(yè)吸引新進入者；行業(yè)環(huán) 境蕭條往往促長退出。 5 進入 /退出障礙壁壘高往往可以保護現有公司的地位和 利潤； 壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進入者突破障礙。6對購買者來說，產品是一 個高價位商品追尋低價的購買者將增加。 7 標準化的產品購買者的權利增 加，因為它們可以輕易地轉換賣者。 8 技術變革迅速提高了奉賢因素；投資的 技術設施 /設備往往在尚未破損前就已經“陳舊過時” 9 資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關鍵因素；時間框架成為一個重要因素；成為一個

9、進入和退出 的障礙 10 縱向整合提高資本需求； 在全線整合、 部分整合和非整合企業(yè)之間往 往會產生競爭差異及成本差異。 11 規(guī)模經濟具有成本競爭力所必須的產量和市 場份額提高。 12 產品革新迅速縮短產品壽命周期；因為存在交替“執(zhí)?！钡臋C 會，所以風險會增加。3、 什么是行業(yè)成功關鍵因素分析？其分析的步驟有哪些？ 成功關鍵因素分析就是通過識別各成功關鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍 內各競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業(yè)所面臨的機會與風險的大小，為企業(yè) 制定戰(zhàn)略提供依據。其分析的步驟是： 1 識別行業(yè)或企業(yè)的成功關鍵因素2 確定成功關鍵因素的權數 3 確定各成功關鍵因素的評價值 4

10、將各關鍵因素的評價值與相 應權數相乘并加總。4、 什么是經驗曲線？其與規(guī)模經濟產生的產品成本下降有什么區(qū)別？ 經驗曲線是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。規(guī)模經 濟是指在一定時期內，企業(yè)所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于 下降。兩者區(qū)別是：第一，經濟曲線導致成本下降的原因是在一定期間內生產產品 的累積數量，而規(guī)模經濟促成成本下降的原因是在某個時間里生產產品的數量。第 二，在促使成本下降的方式上有兩種不同的現象。規(guī)模經濟導致成本下降的原因是 生產產品數量增加后，分攤到每個產品的固定成本金額減少。而經驗曲線導致成本 下降的原因主要是企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。

11、如果管理不善，成本還有可能 回升。5、 波特提出的五種競爭力量分析模型分別是哪幾種要素？這些要素是如何影響行業(yè)競 爭力的？五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行 業(yè)中現有競爭者間的抗衡，它們彼此之間相互作用。在一個行業(yè)里，這五種基本競 爭力量的狀況及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內在經濟結構的變化，從而決定著行業(yè)內部競 爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強 度市不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同，在競爭激烈的行業(yè)匯總，一般 不會出現某家企業(yè)獲得驚人收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍 可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競爭的不斷

12、進行，會導致投資收益下降，直至 趨近于競爭的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經 營，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?， 行業(yè)競爭力量的綜3合強度決定著資本流入的程度， 驅使收益趨向競爭最低收益水平， 并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。一個企業(yè)的經營單位，其競爭戰(zhàn)略目標應該定 位在行業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠對這 些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經營戰(zhàn)略時，應透 過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本 競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣

13、勢，尋求企業(yè)在本行業(yè)中的有利地 位。6、 什么是戰(zhàn)略群體？戰(zhàn)略群體分析對競爭或行業(yè)分析起到了什么作用？戰(zhàn)略群體是指 行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有相 同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內，企業(yè)在生 產規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質相同，處于相同的競爭地 位，因而對環(huán)境變化的反應會有所相同。行業(yè)內戰(zhàn)略群體的分析，市按照行業(yè)內各 企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分城不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關系 以及群體內企業(yè)間的關系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭的狀況。 1行業(yè)中的戰(zhàn)略 群體數量。在一個行業(yè)，每個戰(zhàn)略群體內的

14、企業(yè)個數不同，但戰(zhàn)略類同。如果所有 的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體。如果每個企業(yè)都奉 行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)由多少各企業(yè)就有多少各戰(zhàn)略群體，在正常的情況 下，行業(yè)中只有少數的戰(zhàn)略群體 2 戰(zhàn)略群體的差異性。不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化 程度、專業(yè)化程度、研究開發(fā)重點、推銷的重點方面的差別導致各群體在行業(yè)中的 競爭地位不同。結果，不同戰(zhàn)略群體在面對同一種事件的變化或某種威脅時，可能 采取不同的態(tài)度和行為 3 戰(zhàn)略群體的競爭性。在戰(zhàn)略群體內部，由于各個企業(yè)的優(yōu) 勢和能力的不同會形成彼此間的競爭。戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突，也會導致相 互設置進入障礙，產生群體間的競爭。戰(zhàn)略

15、群體間經濟效益的差別，實際上就是各 戰(zhàn)略群體競爭的結果 4 波特認為，戰(zhàn)略群體都會對企業(yè)的獲利能力由很大的影響， 主要由： 1 不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著可以保護企業(yè)所在的戰(zhàn) 略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響這企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體裕供應者和購 買者討價還價的能力；影響這企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產品威脅的程度；決定 著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度 2 企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的 競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經營范圍，決定著企業(yè)進入該群體的代價，決定 著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。 因此， 企業(yè)在一個行業(yè)里制定自己的競爭戰(zhàn)略的同時， 還要選擇號適當的戰(zhàn)略群體，以

16、謀求更大的競爭優(yōu)勢。1、 企業(yè)有哪些類型的資源？如何衡量企業(yè)資源的價值？（ 1）有形資產（ 2）無形資產（ 3）組織能力。經濟附加值是指公司稅后凈營業(yè)利潤減 去全部資本成本后的凈值。 經濟附加值 = 稅后凈營業(yè)利潤資本成本 =稅后凈營業(yè)利潤加權平均資本成本X資本總額2、 什么是經濟附加值分析？其分析與傳統(tǒng)績效衡量分析有什么獨特之處？采用經濟附加值分析公司的績效是為了克服傳統(tǒng)的績效衡量指標的缺陷。稅后凈利潤、 每股收益以及凈資產收益等傳統(tǒng)績效衡量指標無法反映公司為股東創(chuàng)造的價值。：1、傳統(tǒng)指標的計算，沒有扣除股本資本的成本，使得成本計算不完全。因此，無法判斷公司 為股東創(chuàng)造的價值的準確數量。 2

17、、傳統(tǒng)指標的計算，是以會計報表信息為基礎的。但 是會計報表信息對公司績效的反映本身就存在部分失真。 經濟附加值在實踐中主要應用 在投資分析與上市公司的內部管理上。公司運用經濟附加枝指標進行內部管理，可以較 好地解決管理人員的短期行為、 “搭便車”等現象，促使管理人員為股東創(chuàng)造更大價值。3、 波士頓矩陣、通用矩陣與產品市場演變矩陣分析的主要特點是什么？1 波：市美國波士頓咨詢公司 BCG 提出的一種投資組合分析方法。 這種方法， 市把企業(yè) 生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析， 常用來分析企業(yè)相關經營業(yè) 務之間現金流量的平衡問題。用這個，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產生單位和這些資源的

18、最佳使用單位 2 通用矩陣：又稱為吸引力矩陣，市美國通用電氣公司設計的一種投資組 合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經營4業(yè)務的競爭地位，分為強、中、弱三個等級；縱 軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定這企 業(yè)某項業(yè)務在矩陣上的位置。 根據行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分城 了 9 各區(qū)域，說明企業(yè)的不同經營業(yè)務所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配 其有限資源 3 美國學者霍弗針對通用矩陣的局限性， 設計處一個具有 15 各方格的矩陣， 用以評價企業(yè)的經營狀況。 在矩陣中， 橫軸表示各項業(yè)務的競爭地位， 分為強、 中、弱， 縱軸分為五個市場發(fā)展

19、階段。圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a品細分市場。根據企業(yè)各項經營業(yè) 務在矩陣中所處的不同地位可以實施不同的戰(zhàn)略。在選這三種時：1 企業(yè)如果考慮測定 其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。它簡單、所需要的數據少；2 企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經營業(yè)務， 則應該根據企業(yè)的類型和經營業(yè)務的程度來決定是選 通用還是第三各矩陣。選擇因素包括：企業(yè)的類型。小型多種經營企業(yè)一般多采用演變 矩陣，大型多經營企業(yè)則多運用通用矩陣；經營業(yè)務的集中程度。企業(yè)經營業(yè)務之間如 果處于松散的狀態(tài)，則應運用通用矩陣確定企業(yè)的經營狀況。如果企業(yè)大部分業(yè)務處于 密切相關的狀態(tài)，則用演變矩陣4、 什么是企業(yè)價值鏈？企業(yè)價值鏈有哪些活

20、動？ 企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過 程。在每類主體活動和支持活動中，可以有三種活動類型，各自在競爭實力中起著不同 的作用。 1 直接活動，市指直接創(chuàng)造競爭價值的活動 2 間接活動，指作用在直接活動之 上，使之繼續(xù)進行的活動 3 質量保證活動。指確保其他活動質量的活動。每個企業(yè)里都有這些活動，不僅存在于主體活動中，而且也存在于支持活動中，市診斷企業(yè)競爭實力 的重要手段之一5、 價值活動間聯系以及價值鏈間的聯系是如何形成競爭優(yōu)勢的？ 企業(yè)價值活動間的內在聯系所形成的競爭優(yōu)勢由兩種形勢：最優(yōu)化與協(xié)調。企業(yè)為了實 現其總體目標，往往在各項價值活動間的聯系上

21、進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。 如，企業(yè)在考慮產品設計裕服務成本是，為了獲得差別化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的 產品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查以減少服務成本。在協(xié)調方面，企業(yè)通過 協(xié)調各活動間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要 協(xié)調企業(yè)內部的生產加工、成品儲運和售后服務等活動間的聯系。 ；價值鏈間的聯系。 價值活動的聯系不僅存在企業(yè)價值鏈內部，而且存在企業(yè)裕企業(yè)的價值鏈之間。其中， 最典型的是縱向聯系，企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈間的聯系。后者往往對企業(yè)活動的陳本和效益產生影響反之亦然。1 三種一般競爭戰(zhàn)略分別是什么及內涵？ 1 成本領先戰(zhàn)略：指

22、企業(yè)通過在內部加強成本 控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè) 中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，可以在激烈的市場中獲得有利的競 爭優(yōu)勢。其作用有：形成進入障礙、增強討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先 的競爭地位。 實施條件是要考慮戰(zhàn)略所需要的資源與技能和組織落實的必要條件兩個因 素。弱點是：競爭對手開發(fā)處更低成本的生產方法、競爭對手采取模仿的方法、顧客需 求的改變。 企業(yè)如果過分地追求低成本， 降低了產品和服務的質量，會影響顧客的需求。結果適得其反，企業(yè)非但沒有獲得競爭優(yōu)勢，反而會處于劣勢。2 差別化戰(zhàn)略：指企業(yè) 提供與眾不同的產品和服

23、務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這 種戰(zhàn)略主要市依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略， 可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過平均水平的利潤。具有下列動因：形 成進入障礙、降低顧客敏感程度、增強討價還價能力、防止替代品威脅。實施條件市：需要特殊類型的管理技能和組織結構。需要良好的組織結構以協(xié)調各個職能領域，以及 確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制和管理體制。同時，企業(yè)的文化也市一個重要的因素。 弱點：一市企業(yè)沒有能夠形成適當的差別化二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條 件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化。存在四種威脅： 1 企業(yè)形成產品差別化的

24、成 本過高，大多數購買者難以承受產品的加工，企業(yè)就難以盈利 2 競爭對手可以推出類似的產品，降低企業(yè)產品差別化的特色 3 競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業(yè)原有 的購買者轉向了競爭對手的市場 4 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產品差別 化的因素。 3 重點集5中戰(zhàn)略： 指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上， 為特 定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。作用：可防御行業(yè)中各種競爭力 量，使企業(yè)在行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。企業(yè)實施這個的原則是企業(yè)盡可能地選 擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產品沖擊的目標。在選擇目標前，企業(yè)必 須確認：購買者群體間在需求上存

25、在這差異、在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手 試圖采取重點集中戰(zhàn)略、企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度 等方面具有相對的吸引力、本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。缺陷是：1 競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略，或找到實施重點集中戰(zhàn)略的目標市場，失去優(yōu)勢2 由于技術進步、替代產品出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面原因，目標市 場裕總體市場間在產品或服務的需求上差別變小， 企業(yè)原來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基 礎也失掉效用 3 裕競爭對手的成本差別日益擴大， 抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu) 勢，或抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的產品差別化，導致了企業(yè)重點集中戰(zhàn)略的失效

26、1、試述互聯網的發(fā)展給企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析和實施帶來的影響？互聯網裕電子商務的出現， 變換了市場的特性， 產生了全新的驅動力， 出現了新的成功的關鍵因素， 改變了競爭的規(guī)則， 孕育了新的戰(zhàn)略群體， 極大地影響了企業(yè)的競爭力， 互聯網為企業(yè)提供了一個虛擬虛擬世界。 在這個世界中， 許多戰(zhàn)略理論建立的基礎發(fā)生了重大變化， 導致了理論裕實踐上的重新思考。1 打破舊的邊界觀念。由于市場一體化、相似替代、準智能化網絡接口和持續(xù)增強的交叉彈 性，地理方面的與心理方面的市場邊界發(fā)生了巨大改變， 哪些建立在行業(yè)進入障礙上的價值 觀念也難以維持， 同時， 由于不同市場之間界限的模糊， 行業(yè)內各種創(chuàng)新的壓力及其他行業(yè)

27、 的創(chuàng)新壓力，對顧客和競爭者做出一個評價并保持不變幾乎是不可能的了。 2 建立新的核心 能力。 時機、速度和一體化是互聯網時代最關鍵的成功因素。 因此，有競爭力的核心能力主 要表現在學習能力、 靈活性和反應能力這三方面上。 人力資本將會取代其他物質資本， 稱為 成功的關鍵。 3 形成柔性組織結構。知識和服務在全球范圍內以電子流形式的移動，對傳統(tǒng) 的組織結構發(fā)生沖擊，形成柔性更高、控制跨度更大、溝通路徑更短的組織結構。 互聯網也改變了競爭環(huán)境：1 互聯網加劇了不同地域間的競爭。為當代企業(yè)的零售活動提供了一個更 為廣闊的營銷空間。 地理區(qū)域對企業(yè)營銷活動的限制越來越小，互聯網所提供的虛擬世界使得企

28、業(yè)的產品可以在瞬間編輯全球各地市場。因此，互聯網的興起使得處于不同地域的企業(yè)間競爭日益加劇 2 互聯網改變行業(yè)的競爭力結構。行業(yè)內，電子商務價值鏈的許多活動可以 外購，因此降低了進入障礙。使得企業(yè)能夠在更廣大的范圍內找到最好的供應商，提高效率、降低成本。在線購買者可以對不同企業(yè)的產品、價格以及送貨實踐等方面進行比較，具有很強的討價還價能力。3 互聯網重構了企業(yè)的價值鏈。由于電子商務的興起，企業(yè)原有的價值 鏈活動的結構也會發(fā)生變化。一些在傳統(tǒng)商務條件下必要的價值活動的重要性減弱，甚至需要重新配置資源。因此，企業(yè)要按照網絡解決運行的獨特規(guī)律改變某些行為方式，去掉或省略一些不必要的活動，將有限資源配

29、置到更需要的活動上。1、新興行業(yè)、成熟行業(yè)、衰退行業(yè)、分散行業(yè)的特點、問題及對應戰(zhàn)略是什么?特點問題對應戰(zhàn)略新興行業(yè)技術與戰(zhàn)略的不確定性 行業(yè)發(fā)展的風險性如何為業(yè)務的初創(chuàng)和 初始運作籌集資金 要獲取并確保市場領 導地位，企業(yè)應該瞄 準哪些細分市場和競 爭優(yōu)勢促進行業(yè)結構形成 改變供應商銷售渠道 正確對待行業(yè)發(fā)展的 外差因素適應轉變的流動性障 礙適當的進入時機6成熟行業(yè)低速增長導致競爭加劇 注重成本和服務上的競爭裁減過剩的生產能力研究開發(fā)、生產、營銷發(fā)生變化 行業(yè)競爭趨向國際化企業(yè)間的兼并和收購增多縮減產品系列加速創(chuàng)新降低成本提高現有顧客的購買 量發(fā)展國際化經營衰退行業(yè)衰退原因多樣化 衰退的方式

30、和速度不確定 形成新的需求結構退出障礙的影響定位戰(zhàn)略 領先戰(zhàn)略 回收戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略分散行業(yè)進入障礙低 缺乏規(guī)模經濟 產品的差別化高 討價還價能力不足 運輸成本高 市場需求多樣化 行業(yè)初期階段 產品/服務趨向國際化戰(zhàn)略運用難點：避免 全線出擊、避免隨機 性、避免過分集權化、 避免對新產品做出過 度反應連鎖經營特許經營橫向整合重點集中在細分市場 上2、什么是投資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略的基本形式有哪些?投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經營單位根據自身經營組合的性質和水平，在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。六種常用的投資戰(zhàn)略供企業(yè)選擇，即增加份額戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場集中和資產減少戰(zhàn)略、轉變戰(zhàn)

31、略以及蠶產清算和撤退戰(zhàn)略。3、贏利戰(zhàn)略實施的條件是什么？1、企業(yè)應該充分地認識到在這一產品一一市場階段上，應該采取英里戰(zhàn)略、而不是其 他的戰(zhàn)略。2、 企業(yè)要改變現有的資源配置狀況，充分利用尚未利用的協(xié)同作用，以便更好地滿足 市場的目前需要3、 企業(yè)要預測即將到來的環(huán)境變化，目力減慢那些會改變現有競爭實力的發(fā)展趨勢4、 企業(yè)在選擇具體的投資戰(zhàn)略應考慮哪些因素？ 應根據自己競爭所在的產品市場周期的階段、自己目前所處的競爭地位，自己 所具有的資源和競爭優(yōu)勢，選擇一個投資戰(zhàn)略。注意以下兩方面：1 產品和市場是不斷發(fā)展變化的，企業(yè)不能認為自己目前的競爭地位不會發(fā)生變化， 或對這種變化掉以輕心。2 行業(yè)結

32、構一般會在開發(fā)階段、 整頓階段和衰退階段這三個發(fā)展階段上發(fā)生大的變動4 企業(yè)在選擇具體的投資戰(zhàn)略應考慮哪些因素？經營單位戰(zhàn)略， 又稱經營戰(zhàn)略。 在大型企業(yè)中， 特別市在企業(yè)集團里， 為了提高協(xié)同作用， 加強戰(zhàn)略實施?？刂?， 企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合 成一個經營單位。 經營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經營單位、 事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 從戰(zhàn)略構成要 素上來說， 一般來說，企業(yè)的經營范圍裕產品和細分市場的選擇有關， 裕產品和市場的發(fā)展 階段有關。 企業(yè)在選擇經營范圍裕產品和細分市場的選擇有關， 裕產品和市場的發(fā)展階段有 關。企業(yè)在選擇經營單位戰(zhàn)略時，需要考慮以下因素： 1

33、產品差別化。由于消費心理不同， 顧客需求不一， 企業(yè)可以用不同的產品或服務的特性加以滿足。 大多數企業(yè)通過提高產品或 服務的差別化來滿足顧客的要求。 2 市場細分化。企業(yè)在從事生產經營時，首先要明確所要 滿足的對象，即滿足誰。 在界定對象目標時， 企業(yè)可以根據顧客的需求或偏好的差異， 運用 市場細分的方法， 將顧客分為不同的群體， 形成不同的子市場 3 特殊競爭力，7特殊競爭力市 企業(yè)為了滿足顧客需求和顧客群體， 獲得競爭優(yōu)勢二采取的方法。 企業(yè)在制定經營單位戰(zhàn)略 時，必須明確發(fā)展何種特殊競爭力， 如何形成以及運用特殊競爭力， 能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu) 勢。另外還要考慮如何協(xié)調好經營單位中不同職能

34、領域的活動5 國家競爭優(yōu)勢由哪些因素決定，它們之間的關系如何？要素稟賦、需求狀況、相關行業(yè)和 支持行業(yè)、公司的戰(zhàn)略結構和競爭。 以上四個決定因素構成了一個分析國家競爭優(yōu)勢的模 型框架， 彼此間相互影響， 并決定了某個行業(yè)在國家中的國際競爭地位。 在國家競爭力的分 析中，企業(yè)還要主義政府的政策裕偶發(fā)的重大事件也會對這個模型產生影響。 P2905、 技術授權有哪些類型？獨占許可、排他許可、普通許可、分許可、交叉許可。它市 制造業(yè)追求的戰(zhàn)略，而特許經營主要市服務業(yè)追求的戰(zhàn)略6、 企業(yè)進入戰(zhàn)略的模式有哪些？內部創(chuàng)業(yè)、合資、整合戰(zhàn)略7、 試述戰(zhàn)略選擇矩陣的應用及適用條件？戰(zhàn)略選擇矩陣市用于指導企業(yè)戰(zhàn)略選

35、擇的一 種模型。企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢情況和內外部資源的運用情況、選擇適合企業(yè)的 戰(zhàn)略。在第一象限中，企業(yè)會認為自己當前生產經營的業(yè)務增長機會有限或風險很 大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料供應或顧客渠道方面的不確定性所帶來的 風險。企業(yè)也可以采用聯合型多種經營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經 營業(yè)務的注意力。第二象限中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基 本適用不變的情況下，企業(yè)在內部將資源從一種經營業(yè)務轉向另一種經營業(yè)務，加 強由競爭優(yōu)勢的經營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現有業(yè)務。實際上， 壓縮也起著以種轉變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率、消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。

36、 如果某種業(yè)務對于企業(yè)來說已是成功的重大障礙，或很難獲得成功，或者為了克服 這種劣勢要付出很大的代價，二成本效益又太低，就必須采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè) 務分離出去。 黨經營業(yè)務已經陡然耗費組織資源， 由導致破產的 危險時， 就可以 考 慮采取清理戰(zhàn)略。在第三象限，企業(yè)如果認為能用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希8望從內部增強優(yōu)勢，就可以在這些戰(zhàn)略中進行選擇。集中即市場滲透，權利傾注于 現有的產品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā) 和產品開發(fā)都需要擴展業(yè)務，前者適用于現有產品擁有新顧客群的情況，后者適用 于現有顧客對與企業(yè)現有產品相關的產品感興趣的情況。創(chuàng)新則是開發(fā)全新的產

37、品 裕市場，適用于擁有專門技術或其他競爭優(yōu)勢的條件。第四象限，企業(yè)通過積極擴 大業(yè)務范圍來增強優(yōu)勢，這就需要選用其中一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使 企業(yè)迅速增加產出能力。同心型多種經營原有業(yè)務裕新業(yè)務相關，可以使企業(yè)平穩(wěn) 二協(xié)調地發(fā)展。合資經營也市從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展 到原來不敢獨自進入的競爭領域。合伙者的生產、技術、資金或營銷能力可大大減 少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性8、 試述扁平型組織結構的條件：具有一定規(guī)模的企業(yè)內部管理層次較少。在每個層次 上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反應市場的變化，并做出相應 的反應，但容易造成管理的失控。9、 戰(zhàn)略與組織結構的關系？企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其規(guī)模、產品和市場都會發(fā)生變化，這是，企業(yè)要求組織結構做出相應的反應，主要戰(zhàn)略由以下四種：1 增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產的數量， 只需采用簡單的結構或形勢 2 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，