一級建造師__建設工程項目管理__第一章整理筆記

1、C1010建設工程項目管理的目標和任務1、 建設工程項目的 全壽命周期 包括：項目的決策階段 PM、實施階段 DM、使用階段（運 營階段）FM。2、 項目立項 是項目決策階段的 標志。決策階段管理工作的主要任務是 確定項目的定義。主 要內(nèi)容包括：確定項目實施的組織、 確定和落實建設地點、確定建設任務的建設原則、 確定 和落實項目建設的資金、確定建設項目的投資目標進度目標和質量目標。3、項目的實施階段包括 設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。招標投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段、施工階段中進行，沒有單獨列為招投標階段。項目實施階段管理的 主要任務 是通過管理使項

2、目的目標得以實現(xiàn)。4、 建設工程項目管理的 時間范疇 是建設工程項目的 實施階段。5、建設工程項目管理的 內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使 項目的費用目標、進度目標 和質量目標 得以實現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完成 ”是項目的實施 階段;“項目策劃”是目標控制前的一系列 籌劃和準備 工作?！百M用目標”對業(yè)主而言是 投 資目標，對施工方而言是 成本目標。項目管理的 核心任務 是項目的目標控制。6、 按建設工程項目不同參與方的工作性格的組織特征分，項目管理分成以下幾種：業(yè)主方 的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、建設物資供應方的項目管理、施工項目總承包方的項目管理

3、。業(yè)主方的項目管理是項目管理的 核心。施工方的項目管理包括：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方的項目管理。工程總承包指：工施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。7、 施工方項目管理的 目標包括：安全管理目標、成本目標、進度目標、質量目標。施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也涉及到設計階段、動用前準備階段和保修期。建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于 項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身的利益。建設項目工程總承包方項目管理的主要任務包括：安全管理、項目的總投資控制和建設項目工程

4、總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設項目工程總 承包方有關的組織和協(xié)調等。8、施工總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總理活動。項目范圍管理指的是“保證項目包含且包含項目所需的全部工作的過程”。主要涉及范圍 計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理等。9、業(yè)主方項目管理的進度目標指的是 項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。其中安全管理 是業(yè)主方項目管理中的最重要的任務。業(yè)主方項目管理的主要任務： 安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調。項目的投資目標、進度目標、質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，他

5、們之間的關系是對立的統(tǒng)一關系。10、 設計方作為項目建設的一個參與方， 其項目管理主要服務于 項目的整體利益 和設計方本 身的利益。設計方項目管理的 任務包括：與設計工作有關的安全管理， 進度管理，質量管理， 合同管理，信息管理，與設計工作有關的組織和協(xié)調， 成本控制和與設計工作有關的工程造價控制。設計方項目管理的目標： 設計的成本目標、 設計的進度目標、設計的質量目標、項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方的主要任務包括：設計成本控制和設計工作有關的工程造價控制。供貨方項目管理的目標：供貨方的成本目標、供貨的

6、進度目標和供貨的質量目標。11、建造師可以在業(yè)主方、承包商、設計方、供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府部門從事與項目管理有關的工作。 建造師的業(yè)務范圍包括： 在項目實施階段的工程 項目管理工作，項目決策管理和項目使用階段的物業(yè)管理 （設施管理）工作。項目管理首先 應用在 業(yè)主方的工程管理中。12、 在項目管理中應用的信息技術包括：項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶，即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。13、 將項目決策階段的開發(fā)管理DM、實施階段的項目管理 PM、使用階段的設施管理 FM 集成為項目全壽命管理14、 人事部、建設部對建設工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術

7、人員實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度。人事部、發(fā)改委對投資建設項目高層專業(yè)管理人員實習職業(yè)水平認證制度。15、 項目管理人作為一門學科，經(jīng)歷了四代：傳統(tǒng)的項目管理、相互關系的項目管理、組 合管理、變更管理。16、 項目決策階段 DM （開發(fā)管理）、實施階段PM （項目管理）、使用階段FM （設施管理）1020建設工程項目的組織建設工程項目系統(tǒng)和一般項目系統(tǒng)相比，明顯的特點有：一次性、全壽命周期各階段的任務目標單位不同、多個單位不固定合作的關系， 利益沖突。組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。1、控制項目目標的主要措施 包括:組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施。其中最重 要的措施是組織措施。診斷建設工程的

8、項目管理，首先應分析組織方面存在的問題。組織工具是用圖或表等形式表示各種組織關系，包括：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。2、項目組織圖 是通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的 所有工作任務。項目結構圖和項目結構 的編號是編制其他編碼的基礎。3、項目結構的編碼 依據(jù)項目結構圖，項目結構的編號和用于投資控制、進度控制、質量控 制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系。項目組織結構圖應反映 項目經(jīng)理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門之間的組織關系。4、 組織論的三個重要組織工具：

9、項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖。（P21圖）常用的組織結構 模式包括：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關系。工程流程圖則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關系，是一種 動態(tài)關系。5、 項目組織結構圖 反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織 關系。工作流程用圖的形式是反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。工作任務分工表：項目管理任務分工是基礎是項目管理任務分解。工作任務分工表 反映主辦，協(xié)辦等工作由哪個部門負責或參與。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各工作之間的邏輯關系，矩形框表示工作、箭線表示工作之間的邏輯

10、關系、菱形框表示判別條件。管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，包括：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查等。合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關系。1030建設工程項目策劃1建設工程項目實施階段策劃的 主要任務 是：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。2、項目實施的組織策劃包括：業(yè)目管理工作流程、建立編碼體系。3、 建設工程項目決策階段策劃的主要任務是 定義項目開發(fā)或建設的任務和意義 。包括：項 目環(huán)境和條件的調查與分析、項目定義和項目目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、 經(jīng)濟策劃、技術策劃。4、 建設工程項目策劃指通過調查研究和收集資料，在充分占有信息 的基礎上，針對建設工

11、程項目的決策和實施，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值 。工程項目策劃是 專家知識及信息 的組織和集成的過程, 實質是知識管理的過程,是一個開放 性的工作過程。建設工程項目實施階段策劃是在 建設項目立項 之后,為了把項目決策付諸實施而形成的 指導 性的項目實施方案。建設工程項目實施階段策劃主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。其基本內(nèi)容包括：項目 實施的環(huán)境和條件的調查與分析、項目目標的分析和再論證、項目實施的組織策劃、項目 實施的管理策劃、項目 實施的合同策劃、項目 實施的經(jīng)濟策劃、 項目實施的技術策劃、項目 實施的風險策劃（七個實施一個再）

12、。1040建設建設工程項目采購的模式（見書）補充1、工程總承包 和工程項目管理 是國際通行的工程建設項目 組織實施 方式。設計-施工 （D+B）主要用于 民用建筑；設計-采購-施工（EPC）主要用于 工業(yè)項目。2、 建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生活過程的組 織集成化，以克服設計和施工的分離引起的投資增加和不協(xié)調影響建設進度等弊端。建設項目工程總承包的主要意義 并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是能過設計與施工 過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的，多數(shù)采用 變動總價合同 。3、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工

13、作程序：業(yè)主方自行編制或委托 顧問工程師 編制項目建設綱要或設計綱要 ，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書 的依據(jù)；建設項目工程總承包方編制項目建設建議書和報價文件；設計評審；合同洽談。4、 業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委托的項目經(jīng)理的領導下工作。1050建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、 建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。2、 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，建設工程項目管理規(guī)劃涉及 項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理 的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可委托 建設項目工程總承包方 編制建設工程項目管理規(guī)

14、劃。 建設工程項目管理規(guī)劃 須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。價值工程對所研究對象的功能瑟綱用進行系統(tǒng)分析，提高所研究對象價值的思想方法和管理技術，V=F/C （價值=功能/費用）3、 項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；項目管理實施規(guī)劃應由項且經(jīng)理 組織編制。4、項目管理規(guī)劃大綱的 依據(jù)資料 包括：可行性研究報告、設計文件標準規(guī)范與有關規(guī)定、 招標文件及有關合同文件、相關市場信息與環(huán)境信息。1060施工組織設計的內(nèi)容和編制方法1、施工組織設計的 基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工 平面圖、主要技術經(jīng)濟指標。2、施工平面圖是施工方案及施工進度

15、計劃在空間上的全面安排。3、 按編制的廣度、深度和作用的不同，施工組織設計可分為：施工組織總設計、單位工程 施工組織設計、分部（分項）工程施工組織設計。施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象，是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署。單位工程施工組織設計是以單位工程為對象編制的，在施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設計進行編制。對于簡單工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設計是施工單位編制季月旬施工計劃的依 據(jù)。分部工程施工組織計劃是針對某些特別重要的，技術復雜的或采用新工藝新技術的分部工程為編制對象進行編寫的。4、 施工組織總設計的編制程

16、序：收集和熟悉所需資料和圖紙、 計劃主要工種工程的工程量、 確定施工的總體部署、擬訂施工方案、編制施工總進度計劃、編制資源需求量計劃、編制施 工準備工作計劃、計劃主要技術經(jīng)濟指標。1070 建設工程項目目標的動態(tài)控制1項目目標的 動態(tài)控制是項目管理最基本方法論。項目目標動態(tài)控制的糾偏措施有：組織管理措施采取的措施包括：調整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理等。2、 項目目標控制的 準備工作 是：第一步是將項目的目標進行分解 ，以確定用于目標控制的 計劃值。在項目實施過程中定期進行項目目標計劃值與實際值比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時 采取糾偏措施。3、 進度的控制周期應視項目的規(guī)模和特

17、點而定，一般項目的進度控制周期為1個月對于重點項目，控制周期可定為一周為一旬。4、 運用動態(tài)控制原理控制投資時，投資的計劃值與實際值是相對的，相對于工程預算而言，工程概算可做為投資計劃值,相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計 劃值。5、關于項目目標動態(tài)控制的描述：項目于項目目標的實現(xiàn)、應重視事前的主動控制、工作程序的第一步是將項目目標進行分解。項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。6、 建設工程項目目標動態(tài)控制的核心是比較分析，采取糾偏措施 。應用動態(tài)控制原理控制建設工程項目施工成本時，若將工程進度款作為實

18、際值，則可作 為計劃值的是 工程合同價。應用動態(tài)控制原理進行目標控制時，用于糾偏的組織措施包括：調整項目組織結構，任務分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子人員。P53頁P55頁，計劃值和實際值比較問題。碼1080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質、任務和責任1、大中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得 建造師注冊證丄的人員擔任，取得建造師注 冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由施工企業(yè) 決定。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求 。2、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是受 企業(yè)法定代表人 委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者。是 建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的

19、代表人。3、建造師是一種 專業(yè)人士的名稱，而 項目經(jīng)理 是一個工作崗位 的名稱。項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。 項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，而是否有人權、財權和物資采購權等管理權限，則由上級確定。4、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人，主要任務是項目目標的控制組織協(xié)調。項目經(jīng)理不僅是考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。 項目經(jīng)理由于主觀原因，由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任，政府主管部門將追究法律責任，企業(yè)將追究經(jīng)濟責任。5、項目人力資源管理的 目標是調動所有項目參與人員的積極性。項目人力資源管理控制包括：人力資源的選擇、訂立勞務分包合同、教育培

20、訓和考核。對項目人力資源管理進行考核的內(nèi)容有：對人力資源管理的方法、 組織規(guī)劃、制度建設、團隊建設、使用效率和成本管理等進行分析和考核。6、項目人力資源管理的 全過程 包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目 人力資源管理考核三大塊。施工企業(yè)項目經(jīng)理承擔工程項目管理過程中的職責:貫徹執(zhí)行有關法律規(guī)范政策及企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務制度，強化財經(jīng)管理；執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各 項條款； 對施工進行有效控制執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣新技術，確保工期質量, 安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內(nèi)，行使管理權力：組織項目管理班子； 以企

21、業(yè)法定代表人的代表身份處理與承擔工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同； 指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理人力，資金，物資等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行 合理的經(jīng)濟分配。項目管理目標責任書在項目實施之前，由法人代表或其授權人與項目經(jīng)理 簽定。依據(jù)包括：項目合同文件；組織的項目管理制度；項目管理規(guī)劃大綱企業(yè)的經(jīng)營方針和目標。項目經(jīng)理對施工承擔 全面管理 的責任，工程項目施工應建立以 項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理 系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于 中心地位。項目經(jīng)理應承擔 施 工安全和質量的責任。項目經(jīng)理由于主管原因， 或由于工作失誤可能承擔 法律責任（政府主管

22、部門追究） 和經(jīng)濟責 任（企業(yè)追究），企業(yè)也可追究其法律責任。項目人力資源管理計劃包括：需求計劃、配置計劃、培訓計劃。項目人力資源控制包括人力資源選擇、訂立勞務分包合同、教育培訓和考核。1090風險管理1、 不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率用風險量來進行度量。風險量反映 不確定的損失程 度；損失發(fā)生的概率 。風險區(qū) A最大，D最小。2、項目風險管理過程用于項目實施的全過程，包括：風險識險控制等四個方面。3、 風險評估流程包括：分析各種風險發(fā)生的概率、確定各種風險的風險量、確定風險等級。4、 建設工程項目風險的類型：組 安全管理人員的能力屬于組織風險。工程設計文件和施工方案屬于技術風險。1010

23、建設工程監(jiān)督的工作性質、工作任務和工作方法 見書1、建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務，我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。2、 工程監(jiān)理企業(yè)與建設單位應當在實施建設工程監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。并將監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容和監(jiān)理權限以書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。建設工程監(jiān)理的特點有：服務性、科學性、獨立性、公正性。3、監(jiān)理工程師應按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視、平行檢驗等方式進行工程監(jiān) 理。在監(jiān)理過程中，監(jiān)理人員必須對關鍵部位、關鍵工序進行旁站監(jiān)理。4、未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料構配件和設備不得在工程上使用或安全，施工單位不得 進行下一道工序的施工。 未經(jīng)總

24、監(jiān)理工程師 簽字，建設單位不撥付工程款， 不進行竣工驗收。5、 工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術措施或專項施工方案是否符合工程建設強制性標準，工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中， 發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的， 應當要求 施工 單位整改，情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。6、 工程監(jiān)理人員認為施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定，有權要求建筑施工企業(yè)改正。對其施工活動已經(jīng)或可能影響工程質量時，應當及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告,由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或其他措施。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質量標準或合同約定的質量要求，應當報告建設

25、單位要求設計單位改正。工程建設監(jiān)理規(guī)劃應在簽訂監(jiān)理合同及收到設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術負責人 審核批準，并應在 召開第一次工地會議 前報送業(yè)主。編制的依據(jù)包括:建設工程的相關 法律法規(guī)和項目審批文件；設計文件和強制性標準；監(jiān)理合同及項目有關合同。7、 在國際上，民用建筑工程項目總承包的招標，對工程項目多數(shù)采用功能描述的方式。在監(jiān)理資料中，需要施工單位現(xiàn)場質檢人員簽字的是 旁站監(jiān)理記錄。在旁站監(jiān)理時，屬于旁 站監(jiān)理人員職責的是監(jiān)督施工單位執(zhí)行工程建設強制性標準。8、 向工程監(jiān)理單位委托建設工程項目監(jiān)理任務單位的是項目法人。根據(jù)我國建筑法規(guī)定，國務院可以規(guī)定衽強制監(jiān)理的建筑工程的

26、范圍。1010關于項目參與各方的管理目標與任務匯總管理目標涉及階段業(yè)主方投資、進度、質量r實施階段全過程施工方成本、進度、質量、安全實施階段全過程設計方成本、進度、質量、投資r設計階段供貨方成本、進度、質量施工階段2010施工成本管理的任務與措施1、 成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括：責任成本目標和計劃成本目標 。成本目標 反映組織對施工成本目標的要求 ，計劃成本目標是把施工成本和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。2、 成本管責任體系包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除了生產(chǎn)成本外，還包括經(jīng)營管理費用， 項目管理層應對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結算過程

27、，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管 理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。2、施工成本管理的目標是利用組織、經(jīng)濟、技術和合同等措施把實際成內(nèi)。施工成本管理的順序為：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析 、成本考核。3、施工成本指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，由直接成本 間接成本組成。 直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等；間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。4、施工成本預測是在 工程施工以前 對成本進行估算，成本預測是 施工項目成本決策與計劃的依據(jù)；施工成本計劃是 建立施工項目成本管理責

28、任制，開展成本控制和核算的基礎。是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)包括：成本預測、成本計劃、 成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。5、施工成本計劃分為三種指標：成本效益指標。施工成本計劃應在 項目實施方案 確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制， 成本計劃的 編制是施工成本預控的重要手段。6、 施工成本控制貫穿于項目 從投標階段開始至竣工驗收的全過程。施工成本控制的工作內(nèi)容之一是計算和分析實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析。是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)?？煞譃槭虑翱刂?、事中控制、事后控制

29、三塊。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際成本的發(fā)生過程進行有效控制。合同文件和成本計劃是成本控制的目標,進度報告和工程變更與索賠資料 是成本控制過程 中的動態(tài)資料。7、 施工成本核算的兩個環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配， 計算出施工費用的實際發(fā)生額。二是計算總成本和單位成本。施工項目成本核算 所提供的各種成本信息, 是施工成本管理其他五個環(huán)節(jié) （成本預測、成本 計劃、成本控制、成本分析和成本考核）的依據(jù)。施工成本核算制 和項目經(jīng)理責任制 共同構成項目管理的運行機制。8、 施工成本是以 單位工程為成本核算對象。進行施工成本核算時,形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、 實際成本歸

30、集 三同步,三者的取值范圍一致。 形象進度表達的工程量、 統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程 量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量應是相同的數(shù)值。在對竣工工程的成本核算應區(qū)分為： 竣工工程現(xiàn)場成本 和竣工工程完全成本，分別由項目 經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，目的在于分別考核項目管理績效 和企業(yè)經(jīng)營效益。9、施工成本分析貫穿于 施工成本管理的全過程 。主要通過施工項目的成本與 目標成本、預算成本、類似的施工項目的實際成本進行比較，了解成本變動情況，研究成本變動的因素。10、 編制施工成本計劃需滿足的條件：合同規(guī)定的項目質量和工期的要求、組織對施工成本管理目標的要求、以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎的要求、有關定額及市場價格的要求。11、 施工成本考核是在 施工項目完成后 進行。施工成本考核， 誦過評定施工項目成本計劃的 完成情況和各責任者的業(yè)績，以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標對成本計劃的實施進行的控制和監(jiān)督。成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。12、