二建施工管理講義

1、1000施工管理1010施工方的項目管理項目管理最基本的方法論項目目標的動態(tài)控制時間段：（實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期實施途徑通過項目策劃和項目控制實施期主要任務使項目的三大目標 費用（對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、進度、質量 得以實現決策期的主要任務確定項目的定義項目管理的核心任務項目的目標控制項目管理的類型業(yè)主方（投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的核心施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方）建設項目總承包方 （工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、 設計、采購和施工任務綜合的承

2、包建設工程項目的 全壽命周期 包括項目的 決策階段（編制項目建議書、可研報告）實施階段、使用階段。（三階段）參與方服務于涉及階段項目管理的目標項目管理的任務重點強調業(yè)主方業(yè)主方利益整個實施階段項目的投資（項目總投資）、 進度（動用或交付使用）、 質量目標（滿足技術規(guī)范、 技術標準、及合同約定的）三管三控一協調安全管理 是項目管理中的最重要的任務設計方項目整體及本 身利益整個實施階段、主要 在設計階段自身三大目標及項目的投 資目標三管三控一協調 投資控制：（設計 成本及項目的投 資目標）供貨方項目整體及本 身利益整個實施階段，主要 在施工階段自身三大目標三管三控一協調建設項目工 程總承包方項目整

3、體及本 身利益整個實施階段自身三大目標及項目的投 資目標三管三控一協調 投資控制：（總承 包方的成本控制 和投資目標）基本出發(fā)點 是：實現生產過 程的組織集成，克服設計與 施工分離的弊端，主要意義在于：并不在于總 價包干，也不是交鑰匙，目 的是為建設項目增值施工方項目整體及本 身利益整個實施階段自身三大目標三管三控一協調項目各參與方項目管理涉及的階段、目標和任務 施工總承包方和施工總承包管理方的比較承擔任務方式（不同）簽合同方式（不同）對分包的組織管理職責（相同）施工總承 包方任務的執(zhí)行和組織的總的責任。（承擔施工任務外還負責對分包的組 織和指揮）除與自行分包簽訂 合同外也或可能與 業(yè)主指定分

4、包商簽 訂合同負責組織和指揮它 自行 分包（經業(yè)主認可）及業(yè) 主指定分包施工單位的 施工，并為分包施工單位 提供和創(chuàng)造必要的施工 條件?？刂迫竽繕?和對外協調施工總承 包管理方一般情況下不承擔施工任務，它主要進 行施工的總體管理和協調（可通過竟標參與施工）一般情況下不與分 包方和供貨方直接 簽訂施工合同。負責管理所有的分包施工單位。業(yè)主方選定的分包方應 經施工總承包管理方的 認可。（如對分包不滿意， 業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕 對該分包承擔管理責任）1020施工管理的組織（重點）影響項目目標實現的因素（3個）組織、人、方法與工具系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現的 決定性因素（管理目

5、標失控。對項目管理進行診斷， 首先應分析組織方面的問題 ）特征指令適用工程目標控制的主要措施（4個）組織、管理、經濟、技術。組織措施 是最重要的措施組織論主要研究： 組織結構模式、組織分工、工作流程組織組織結構模式（職能、線性、矩陣） 反映各子系統(tǒng)部門、人員 指令關系，、是相對靜態(tài)的組織關系組織分工反映各子系統(tǒng)的工作任務分工和管理職能分工、是相對靜態(tài)的組織關系工作流程組織 反映系統(tǒng)中各工作之間的 邏輯關系，用來描述工作流程組織的組織工具，是一種動態(tài)關系特征表達的含義矩形框的含義項目結構圖直線連接矩形框（樹狀圖）WBS對一個項目結構進行逐層分解。反映組成該項目的 所有工作任務一個項目的組成部分組

6、織結構圖單向箭線連接矩形框（OBS反映系統(tǒng)中各組成部門之間的（組織）指令關系一個組織系統(tǒng)中的工作部門工作流程圖單向箭線連接矩形框、菱形框表示判別條件反映組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關系各項工作合同結構圖雙箭線連接矩形框反映一個建設項目各參與單位之間的合同關系各參與方職能組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式有多個指令源、一個上級可 有多個下級，一個下級可有 多個上級多個矛盾的指令源會 影響企業(yè)管理機制的 運行不適合大型組織 系統(tǒng)線性組織結構十分嚴謹的軍事組織系 統(tǒng)指令源是唯一的、一個上級 可有多個下級，但一個下級 只能有一個上級， 是國際上 常用模式信息傳遞路線長， 不適合特大工程，矩陣組織結構較新型組

7、織結構模式設縱向和橫向兩種不冋類型 的工作部門。指令源為兩個 當縱向和橫向工作部門的指 令發(fā)生矛盾 時，由該組織系 統(tǒng)的取咼指揮者（部門），進 行協調或決策。也可以約定 采用縱或橫指令為主適用于大型項目上 可避免矛盾指令影響 系統(tǒng)運行三種組織結構模式的比較工作任務分工表： 首先對管理任務進行詳細分解， 然后明確項目經理、主管部門或主管人 員的工作任務，并明確 主辦、協辦、配合 的部門，每一個任務 至少有一個主辦 工作部門 工作任務分工表應視項目的進展做必要性的調整管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定項目經理、各工作部門、各工作崗位職能分工工作流程組織包括： 管理工作流程組織（投

8、資、進度、合同、付款和設計變更等流程）信息處理工作流程組織（月進度報告數據處理流程）物質流程組織（鋼結構深化設計、弱電工程物資采購、外立面施工工作流程）1030施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計一般包括以下 基本內容：5項1. 工程概況2. 施工部署及施工方案（安排施工順序）3. 施工進度計劃（時間上的安排）：4. 施工平面圖（空間上的全面安排）5 主要技術經濟指標（施組設計文件在技術經濟效益的全面評價）施工組織設計根據編制的 廣度、深度和作用 的不同可分為三類：三類施工組織設計的比較施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部（分項）工程施工組織設計編制對象以整個建設工程項 目為對象編制

9、（一 個工廠、一個居住 小區(qū)、一個道路工程）以單位工程為對象編制（一 棟樓房、一段道路、一座橋）針對某些 特別重要的、技術復雜的，或采用 新工藝、新技術施工的分部 （分項）工程為對 象編制（深基礎、無粘結預應力混凝土、特 大構件吊裝、大量土石方工程、定向爆破）特點指導全局性施工的 技術和經濟綱要。在施工組織總設計的指導 下由直接組織施工的單位 根據施工圖設計 進行編制， 用以直接指導單位工程的 施工活動直接指導分部（分項）工程施工的依據不同點逐步細劃（工程概況、施工準備工作計劃、施工方案、進度計劃、平面圖、技術經濟指標）施工組織設計的編制程序（重點注意3-4-5-6之間的順序）不可逆轉的順序是

10、：擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃 （因為進度的安排取決于施工 的方案）；編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃 （因為資源需求量計劃要反映各 種資源在時間上的需求）。順序可根據具體項目而定的是：施工的總體部署和擬訂施工方案，往往可以交叉進行。1040建設工程目標的動態(tài)控制項目目標動態(tài)控制的 工作程序：第一步，準備工作：目標進行分解，以確定用于目標控制的 計劃值。 第二步，在建設項目實施過程中對建設項目目標進行 動態(tài)跟蹤控制。 收集建設項目目標的實際值， 定期（如每兩周或每月）進行建設項目目標的 計劃值和實際值的 比較； 通過建設項目目標的計劃值和實際值的比較，進行糾偏。第三步，如有必

11、要，進行建設項目 目標的調整。項目目標控制的措施（4個）組織（任務分工、人員、流程、組織結構）、管理（調整管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理、風險管理、價值工程方 法、網絡計劃應用、索賠、信息技術應用）經濟（和資金有關）、技術（調整設計、改進施工方法、改變施工機具）項目目標動態(tài)控制的 核心是定期將目標的計劃值和實際值進行 比較、發(fā)現偏離采取措施 糾偏項目目標控制分 事前主動控制 （分析導致目標偏離的因素、采取預防措施）、過程動態(tài)控制（定期比較、糾偏）運用動態(tài)控制原理對進度、成本、質量進行控制，一般項目控制周期為一個月、重要的項目可定為一旬或一周，計劃值與實際值的比較應是定量的數據比較

12、，比較的結果是進 度跟蹤和控制報告成本控制的計劃值和實際值比較包括：合同價與投標價相應成本比較合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本合同價與實際施工成本合同價與工程款支付中的相應成本項 施工成本規(guī)劃與實際施工成本計劃值和實際值是相對的1050施工方項目經理的工作性質、任務和責任大中型工程的項目經理必須由有建造師證書的人員擔任，我國，施工企業(yè)項目經理是受企業(yè)法定代表人委托對施工項目施工過程全面負責的項目管 理者。是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人建造師是專業(yè)人士名稱，項目經理是一個崗位的名稱國際上、并不是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表、他的任務僅限于主持項目管理工作，主要任務是項目

13、的目標控制、和組織協調項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位編制目標責任書的依據：合同、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經營 方針、目標項目經理在企業(yè)法定代表人授權范圍內行使的管理權力：受托簽署合同、選擇施工隊伍，任務包括行政管理和項目管理建設工程項目管理規(guī)范項目經理的權限：注意4個參與、兩個授權范圍內行使建設工程項目管理規(guī)范項目經理的職責：參與竣工驗收。授權范圍內 利益分配。、協助項目檢查、鑒定評獎申報工程項目施工應建立以 項目經理為首 的生產經營管理系統(tǒng)，實行 項目經理負責制，項目經理在項目施工中處 于中心地位、對工程項目 施工負有全面管理的責任政府主管部門項目經理由于主觀原因，

14、或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任，主要追究其法律責任，企業(yè)主要是追究其經濟責任 ，如果導致企業(yè)損失，企業(yè)也可追究其 法律責任1060施工風險管理風險是指損失的不確定性，對建設工程而言，是指影響項目目標實現的不確定性因素風險量指的是不確定的損失程度或損失發(fā)生的概率。通常用損失程度和發(fā)生概率的乘積表示。風險的區(qū)域分為4個,風險的等級分為5級，A區(qū)風險最大，5級很大，1等極小,D區(qū)風險最小，B區(qū)和C區(qū)風險相等2等、3等、4等為中等風險建設工程施工 風險的類型（4種） 組織風險（人員、能力、知識、經驗）經濟與管理風險（資金、防火施設的可用性、合同、措施計劃、控制計劃、）工程環(huán)境風險（自然、水

15、文地質、氣象、火災、爆炸）技術風險（施工方案、工程物資、機械、設計文件）風險管理的程序（排序）1.風險識別（收集風險信息、確定風險因素、編風險識別報告）2. 風險評估（分析各種風險發(fā)生概率、分析風險的損失量、確定風險等級3. 風險響應（制定對策）包括 風險規(guī)避、減輕、自留、轉移（ 向保險公司投保、專業(yè)工程分包）及其組合4. 風險控制（隨工程進展預測可能發(fā)生的風險并進行監(jiān)控、提出預警1070建設工程監(jiān)理監(jiān)理的目的（確保工程 質量、提高建設水平、發(fā)揮投資效益）工程建設監(jiān)理的特點（4個）服務性、科學性、獨立性（不得與各承建單位有隸屬關系或利害關系）、公正性（在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法

16、權益）監(jiān)理的依據：法律、法規(guī)及有關技術標準、設計文件和工程承包合同。對施工質量（安全）承擔監(jiān)理責任未經監(jiān)理工程師簽字，建筑材料、構配件和設備不得在工程上使用，不得進入下一道工序的施工，未經總監(jiān)理工程師簽字， 建設單位不得撥付工程款、不進行竣工驗收實施監(jiān)理過程中，發(fā)現存在安全隱患，應要求施工單位整改。情況嚴重的，應要求暫進 停工，并及時報告建設單位施工單位拒不整改或不停工，監(jiān)理應及時向有關主管部門報告監(jiān)理人員施工不符合 工程設計要求，施工技術標準及合同約定的， 有權要求施工企業(yè)改正， 發(fā)現設計不符合建筑工程質理標準或合同約定的質量要求時，應報告建設單位要求設計單位改正工程監(jiān)理應首先編制監(jiān)理規(guī)劃、

17、 現編制監(jiān)理實施細則，再實施監(jiān)理監(jiān)理規(guī)劃由總監(jiān)理工程師主持開始編制 ，完成后經監(jiān)理單位技術負責人 審核批準，并在第 一次工地會議前報業(yè)主，監(jiān)理規(guī)劃是開展監(jiān)理工作的指導性文件監(jiān)理實施細則是針對專業(yè)性較強的工程項目，由專業(yè)監(jiān)理工程師 應在工程施工前編制完成，經總監(jiān)批準 后實施，旁站監(jiān)理是對施工中的 關健部位、關健工序 的施工質量實施的全過程現場跟班的監(jiān)督活動， 需要實施旁站監(jiān)理的部位或工序在施工前24小時，施工企業(yè)應書面通知監(jiān)理機構對于需要旁站監(jiān)理的部位，沒的 旁站監(jiān)理人員及施工企業(yè)現場質檢人員在旁站監(jiān)理記錄上簽字，不得進行下一道工序施工旁站監(jiān)理發(fā)現施工企業(yè)違反工程建設 強制性標準行為時，有權責令

18、其立即整改，發(fā)現有可 能危及工程質量的，應及時報告監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)下達暫時停工令2000施工成本控制施工成本管理應從工程 投標報價開始，直至項目結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程成本管理的目的 尋求最大程度的成本節(jié)約2010建安費的組成與計算（重點）（8-9分）人工費（直接從事生產的工人的各項開支）包括：基本貼（流動施工津貼八輔助工資（因氣候影響的停工工資、病假在六個月以內的婚、 喪假工資、學習F訓期工資）、費勞護工服補貼、降溫費）直接費直接工程費材料費（構成工程實體的材料費用）包括：材料原價、運雜費、運輸損耗、 采（采購、倉儲、工地保管、倉儲損耗費檢驗試驗費一般鑒 定包括材

19、料試構做環(huán)試驗、）措施費發(fā)生于非工程實體的費用。計算基數：直接工程費 包括：工增加費、二一架費E完工程保護、環(huán)境保護、文明施工、安： 費、二次搬運、大型機械進岀場、安降水費全施工、臨時設施（施工單位的）、夜間施二二二混凝土模板支架費、腳寸機械費（施工機械使用費及安拆、場外運費）包括：折舊、大修理（恢復 正常功能）、經常修理、（各級保養(yǎng)及排除臨時故障）、安拆場外運費（中 小型）、費（操作該機器的工人工資）、燃料動力費（施工機械產養(yǎng)路 及車船使用稅施工機械）計算基數：直接工程費政府規(guī)定必須交的。計算基數：按直接費、（人+機）、人工費包括：排污費、社會保障（養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療）住房公積金、工傷保險費建

20、筑安裝工程費間接費企管費計算基數:計算基數同規(guī)費計算：公式法組織生產和經營管理的費用。注意/5.工具用具（消防器材、測繪器具）支付離休干部的經費 8.職工教育經費11.稅金（房產、車船、土地、印花稅）（投標人常用）、費用分析法4固定資產使用費（試驗部門儀器費用）6.勞動保險費（6個月以上的病假工資、直接費、人+機、人工費發(fā)包與承包價的計算方法分為工料單價法和綜合單價法清單由招標人編制，按圖紙和清單計算規(guī)則 提供工程凈量、由投標人按清單內容 填單價。 工程量清單的作用：為投標人提供了公平竟爭的平臺工程計價的依據工程付款和結算的依據調整工程價款、處理索賠的依據工程量清單計價有三種形式：工料單價法（

21、人、材、機）、綜合單價法（人、材、機、管理費、利潤）、全費用綜合單價法（直接費、間接費、利潤、稅金）工程量清單應由 五大清單組成：投標人根據招標人提供的統(tǒng)一的項目編碼、項目名稱、計量單位、工程量填報相應清單報價、最后匯總得到投標總價分部分項工程量清單（不可調整的閉口清單、清單中的內容承包人不得隨意變動）措施項目清單（承包人可根據項目的實際情況進行增減變化）其他項目清單、（暫列金額（工程量可能變化增加的費用）、招標人確定、投標人不得變動 暫估價（甲供材料及專業(yè)發(fā)包工程估價、該材料估價列入綜合單價 中、招標人確定、投標人不得變動 記日工、由投標人根據工程情況填寫總承包服務費，由投標人根據工程情況填

22、寫規(guī)費清單、稅金清單按國家或省級、行業(yè)建設主管部門規(guī)定計規(guī)費和稅金 及措施項目清單中的 安全文明施工費 不得做為竟爭性費用。措施項目費的計算方法有：綜合單價法（用于可計算工程量的項目、如 混凝土模板、腳手架、垂直運輸 ）參數法（用于無法單獨列出項目內容的措施項目、如夜間施工費、二次搬運費、冬雨季施工費）、分包法（用于可分包的獨立項目，如 室內空氣污染測試）。工程量清單中的 項目特征描述 決定了清單項目的實質， 直接決定了工程的價值，是投標人 確定綜合單價最重要的依據，如果招標文件 中的分部分項工程量清單特征描述 與設計圖紙不符，投標人應以分部分項工 程量清單的項目特征描述為準如果施工中施工圖紙

23、 或設計變更 與工程量清單 項目特征描述 不一致，承發(fā)包雙方應 以實際 施工的項目特征依據合同 重新確定綜合單價投標人投標報價的 第一步是復核清單中的工程量、投標人不能進行投標總價優(yōu)惠，降價、讓利均應反映在相應清單項目的 綜合單價中2020建設工程定額定額分類：（按編制程序和用途）定額分類施工定額預算定額概算定額概算指標投資估算指標對象工序分部分項工程擴大的分項工程整個建筑物或構筑物獨立的單項工程或完整的工程項目用途編制施工預算、 作業(yè)計劃、簽發(fā) 施工任務單、簽 發(fā)限額領料單編制施工圖預算、確定工 造價、控制工 程投資編制擴大初步設計概算、確定項目投資額編制設計概算、年度投資計劃編制投資估算、

24、計算投資需要量特點定額子目最多以施工定額為基礎擴大編制在預算定額的基礎上擴大編制在概算定額的擴大與合 并在概算定額基礎上擴大定額性質反映平均先進企業(yè)性質的反映社會平均、 社會性的建設工程施工成本由 直接成本（人、材、機、措施費）和間接成本（管理人員工資、辦公費、 差旅交通費）組成建立成本管理責任體系是成本管理中最根本、最重要的基礎工作包括組織管理層（生產成本和經營管理費用）項目經理部（生產成本、發(fā)揮現場成本控制職能）施工成本管理的任務 （排序）預測。計劃?？刂?。核算。分析。考核成本計劃是建立成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎、是降低成本的指導性文件 是建立目標成本的依據成本計劃指標（數量

25、指標、質量指標（降低率）效益指標（降低額）、施工成本控制（將施工中實際發(fā)生和各種消耗支出控制在計劃范圍內）成本控制應貫穿于 投標到竣工驗收的全過程，可分事前、事中、事后控制成本控制的目標是 合同文件、成本計劃，進度報告、工程變更、索賠資料是成本控制的動態(tài)資料施工成本核算的二個環(huán)節(jié)：一是按開支范圍對費用進行 歸集和分配，算出實際發(fā)生額，二是根據核算對象，計算總成本和單位成本施工成本核算一般以單位工程為對象成本分析是在核算的基礎上，對影響成本升降的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑。包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正，成本偏差的控制，分析是關健、糾偏是核心成本考核是對成本指標完成情況的總結和評

26、價以降低額和降低率 作為成本考核的主要指標成本預測是決成本策的 前提，成本計劃是決策目標的 具體化，成本控制是對計劃實施的控制和監(jiān)督，成本 核算是計劃能否實現的最后 檢驗，成本考核是實現目標的重要 手段成本管理的措施：組織措施（實行責任制、落實機構人員、明確職能分工、編制工作計劃、 確定工作流程、加強調度、完善規(guī)章制度、作業(yè)秩序、信息 傳遞）組織措施是其他各類措施的前提和保障，用得好可以收到良好效果技術措施（技術經濟分析、確定最佳施工方案、施工機械、材料運用、對成本管理目標進行風險分析、并制定防范性對策）運用技術措施的 關健一是提出多個不冋方案，二是進行技術經濟分析經濟措施（編制資金使用計劃、

27、分解成本目標、對成本目標分析制定防范性對策、及時結算工程款）經濟措施是最易被人們接受和采用的措施合同措施（合同結構模式分析選擇、尋求合同索賠、關注合同履行、合 同風險分析施工成本計劃的類型：（按深度和作用不同分）類型產生的階段編制的依據采用的定額竟爭性成本計投標及簽訂合同招標文件、圖紙、工程量清單本企業(yè)消耗水平指導性成本計劃選派項目經理、是項目經理的責任成本目標合同標書企業(yè)預算定額標準實施性計劃成本施工準備階段實施方案施工預算施工預算和施工圖預算的區(qū)別:編制依據不同適用范圍不同發(fā)揮作用不同施工預算施工定額施工企業(yè)內部施工企業(yè)組織生產、編制施工計劃、準備材料、簽發(fā)任務書、經濟核算施工圖預算預算定

28、額建設單位、施工單位投標報價一般情況下，施工成本計劃總額 應控制在目標成本（項目經理的責任目標）的范圍內施工成本計劃的編制方法 1.按成本組成（將成本分解為人、材、機、措施費、間接費）2.按項目組成（將成本分解為單位、分部、分項工程成本）3.按工程進度（將網絡圖擴充、得出項目進度計劃的時間橫道圖、進而計算每單位時間成本及累計成本、繪 制成本計劃曲線）成本計劃曲線必然包絡在所有工作都按最早開工時間和最遲開 工時間繪制的 S曲線組成的“香蕉圖”內，項 目經理可以通過調整非關健線路上工序的最早 或最遲開工時間將實際成本支出控制在計劃范 圍內工程實踐中，常將三種方式結合起來使用2040施工成本控制與成

29、本分析施工成本控制的依據： 工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、有關施工組 織設計、分包合同施工成本控制的步驟：比較。分析。預測。糾偏。檢查分析是核心，糾偏是最具實質性的一步施工成本控制的方法：人工費、材料費、施工機械使用費（量、價分離）、分包費贏得值法（是一項先進的項目管理技術）用于工程項目的費用、進度綜合分析控制三個基本參數：已完工作預算費用（實際量X預算價）已完工作實際費用（實際量X實際價）計劃工作預算費用（計劃量X預算價）通常，費用偏差是由于價格變化引起的。費用偏差=（計劃價-實際價）X實際量CV>0表示節(jié)約，CV<0表示超支進度偏差是由于工程量變化引起的。進度

30、偏差=（實際量-計劃量）X計劃價SV>0表示進度提前，SV<0表示進度拖延費用績效指數（CPI）=已完工作預算費用/已完工作實際費用進度績效指數（SPI）=已完工作預算費用 /計劃工作預算費用費用偏差或進度偏差 反映的是 絕對偏差 僅適合于同一項目作偏差分析費用或進度績效指數反映的是相對偏差，不受項目層次的限制，可對同一項目和不同項目進行比較偏差分析的方法 （3種）橫道圖法（用于較高管理層）、表格法（最常用的一種方法）、曲線法（進行費用、進度綜合控制、預測項目完工時的費用、時間偏差）施工成本分析的依據：會計核算（主要是價值核算）業(yè)務核算（核算的范圍比會計、統(tǒng)計要廣，對已發(fā)生的或正在

31、發(fā)生的經濟活動都可以核算，特點是對個別的經濟業(yè)務進行 單項核算）統(tǒng)計核算（利用會計、統(tǒng)計資料整理、計算當前實際水平、提供絕對數、平均數指標，表明規(guī)律性、并可預測成本發(fā)展趨勢）施工成本核算的方法：比較法（實際和目標比、本期和上期比、本行業(yè)和先進水平比）因素分析法（確定因素的變化， 先量、后價、再率，每一個因素變化引起的成本變化量是其計算結果與前項之差）差額計算法是因素分析法的一種簡化形式比率法（用兩個以上的指標的比例進行分析。相關比率法、構成比率法、動態(tài)比率法）分部分項工程成本分析：是施工項目成本分析的基礎，分析的對象是已完成的主要的分部分項工程，分析的方法是進行 預算成本、目標成本、實際成本之

32、間的對比，預算成本來自 于投標報價、目標成本來自于 施工預算月（季）成本分析：通過實際成本與預算成本對比，分析當月成本降低水平通過實際成本與目標成本對比，分析目標成本的落實情況 通過對各項成本分析，了解成本總量的構成比例及成本管理的薄弱環(huán)節(jié)年度成本分析：企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年度的成本轉入下一年度，年度成 本分析的依據是年度成本報表，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施單位工程竣工成本分析包括三個方面（竣工成本分析、主要資源節(jié)超對比分析、主要持術 節(jié)約措施及經濟效果分析）2050建安費結算變更價款確定：施工合同示范文本下：合同中有適用的就用合同中的、有類似的參

33、照、合同中沒有也沒類似的，由承包人或發(fā)包人提出，對方確認承發(fā)包雙方就變更價款達不成一致意見時，提請工程所在地工程造價管理機構咨詢或按合同約定解決FIDIC合同條件下確定新費率或價格的原則：工程量變動超 10%超過合同價的0.01%、單 位成本變動超1%清單計價規(guī)范下：合同中有適用的就用合同中的、有類似的參照、合同中沒有也沒類似的，由承包人提出，發(fā)包人確認索賠費用：人工費（完成額外工作、非承包商原因工效降低、超過法定加班、法定人工增長及非承包商原因窩）材料費（超過計劃用量、客觀原因價格上漲、非承包商原因工期延誤導致價格 上漲和超期儲存）機械使用費（完成額外工作、非承包商原因工效降低、業(yè)主或監(jiān)理原

34、因造成的 機械窩工、屬于自有機械，按臺班折舊費計算、屬于租賃機械，按租 金計算可索賠利息：拖期付款、錯誤扣款可索賠利潤的情況： 工程變更、文件缺陷、業(yè)主原因（工程暫停不能在索賠中加入利潤）索賠費用的計算方法： 實際總費用法（最常用的一種方法）、（超出的直接費+間接費+利潤） 總費用法（發(fā)生多次索賠事件后使用）實際總費用一投標報價估算總費用修正的總費用法（準確程度已接近于實際費用法）建安工程費的結算方式按月結算（先預付部分工程款、施工過程中按月結算進度款、竣工后進行竣工結算）、竣工后一次結算 （建設期在12個月以內或工程合同價在 100萬元以下、可以每月月中預 支、竣工后一次結算）、分段結算（可

35、以按月預支工程款）雙方約定的其它結算方式預付款的支付不遲于開工前 7天（簽合同后的1個月內）未按時支付，在約定時間10天 后發(fā)出要求付款通知，仍不能支付，承包人可在發(fā)出通知后14天停工，預付款的扣回承發(fā)包雙方可洽商采用等比率或等額方式，也可以按未施工工程尚需的主 要材料及構件的價值相當于預付款數額時起扣對工期短、造價低的工程無需分期扣回，跨年度的工程，需要少扣或不扣預付款的起扣，工程進度款的支付應在計量確認后的14天內支付，竣工結算：承包人驗收報告經發(fā)包人認可后 28天內，向發(fā)包人提交竣工結算報告及完整 資料，發(fā)包人接到資料后 28天內核實、確認并支付，否則，承包人可催告，確認后56天內仍不支

36、付，承包人可與發(fā)包人協議將工程折價或申請人民法院將工程拍 賣，所得價款優(yōu)先受償承包人接到支付款后 14天內交付工程建安費動態(tài)結算方法：按實際價格結算（實報實銷）、按主材計算價差（根據當時當地工程造價機構公布的材料信息價，與基價比較、計算差價） 竣工調價系數法（根據當時當地工程造價機構公布 的調價系數及調價計算方法計算差價） 調值公式法（確定調價品種、明確調整因素，確定各成本要素的系數、明確基期價格和結 算時點價格、合同中明確調值公式）核心是不變部分和可變部分的百分數之和要等于1注意各百分比都是指占合同的百分數，如果是占可變部分的百分比，一定要注意換算3000施工進度控制3010進度控制的目標和

37、任務進度控制最基本的原則 是：在確保工程質量 的前提下，控制工程進度建設工程項目的 總進度目標 指的是整個 項目的進度目標，它是在 項目決策階段項目定義時確定的，項目總進度目標 控制是業(yè)主方項目管理的任務在進行建設工程項目總進度目標 控制前，首先應分析和論證目標實現的 可能性。大型建設工程項目總進度目標論證的核心是通過編制總進度綱要 論證總進度目標實現的可能性建設工程項目總進度目標論證步驟（排序）（收集資料。項目結構分析。進度計劃系統(tǒng)的結構分析。項目工作 編碼。各層進度計劃?？傔M度計劃。調整）進度計劃系統(tǒng)由不同計劃 深度、不同計劃 功能、不同項目參與方、不同計劃 周期的進度 計劃組成由不同深度

38、 的計劃構成進度計劃系統(tǒng)包括（總、子系統(tǒng)、子系統(tǒng)中的單項工程）由不同功能的計劃構成進度計劃系統(tǒng)包括（控制性、指導性、實施性）業(yè)主方進度控制的任務：整個項目實施階段 的進度（設計準備、設計、施工、物資采購、動用前準備）業(yè)主方的進度計劃應與設計方、施工方、設備安裝方、采購和供貨方的進度計劃相協調設計方進度控制的任務：依據設計委托合同的要求控制設計進度。設計方應盡可能使設計進度與招標、施工、物資采購工作進度相協調。在國際上，設計進度計劃主要是確定各設計階段的出圖計劃施工方、供貨方控制進度的依據是 合同3020施工進度計劃的類型及作用與施工方的進度計劃有關的計劃包括：施工生產計劃（企業(yè)計劃范疇） 包括

39、年、季、月、旬生產計劃工程項目施工進度計劃（ 針對具體工程項目、以項目施工為系統(tǒng)、合理安排一個項目的施工進度）包括總進度方案、總進度規(guī)劃、總進度計劃、子項目、單體工程進度計劃、年、季、月施工計劃及旬作業(yè)計劃一般而言，一個工程項目的施工 總進度規(guī)劃 或施工總進度計劃 是工程項目的 控制性施工 進度計劃?？刂菩允┕みM度計劃 的編制目的是確定里程碑事件 的進度目標，是整個項目施工進度控制的綱領性文件控制性進度計劃編制的 主要作用：論證 總進度目標、確定里程碑事件的進度目標、是編實施性進度計劃、或其它子項目、單體工程、年度、 季度施工計劃的 依據、施工進度動態(tài)控制的依據實施性進度計劃（月度施工計劃、旬

40、施工作業(yè)計劃）用于 直接組織施工作業(yè)3030施工進度計劃的編制方法 （重點）橫道圖是一種最簡單并運用最廣的傳統(tǒng) 的進度計劃的方法。將項目的進展表示在時間表 格上，橫道圖用于小型或大型項目子項目上，或用于計算資源需要量、概要預示進度、其他計劃技術的表示結果優(yōu)點：表達方式較直觀，易看懂 計劃編制的意圖。缺點：工序（工作）之間的邏輯關系不易表達清楚；適用于手工編制計劃；不能確定計劃的 關鍵工作、關鍵路線與時差；計劃調整只能用手工方式進行，其工作量較大；難以適應大的進度計劃系統(tǒng)。P118雙代號網絡計劃（1）節(jié)點：表示工作之間的連接狀態(tài)，（起點節(jié)點、終點結點、中間結點）一個網絡計劃只能有唯一的一個起點節(jié)

41、點和唯一的一個終點節(jié)點（繪圖規(guī)則）每個節(jié)點必須都有編號，且編號從小指向大，可以不連續(xù)，但不能有重復（2）箭線：表示一個施工過程或一道工序，實箭線表示一項實實在在的工序（一定占用時間或消耗資源）虛箭線表示并不存在的 虛工作（既不消耗時間也不消耗資源，只是用來表示工作之 間的邏輯關系（工藝關系和組織關系 ），它起著工作之間聯系、區(qū)分和斷路 的作用箭線不能直接交叉，可通過指向圈或過橋形式（3）工作：用箭線和兩端帶編號的節(jié)點 表示工作，實工作、虛工作：緊前工作：以該工作的開始節(jié)點為完成節(jié)點的所有工作緊后工作：以該工作的完成節(jié)點為開始節(jié)點的所有工作（5）線路：從網絡計劃的起點節(jié)點開始沿箭線方向到達終點節(jié)

42、點的通路網絡計劃不允許有循環(huán)回路（繪圖規(guī)則）關健線路：在網絡計劃的所有線路中所有工作持續(xù)時間之和最長 的線路關健線路上的工作是 關健工作，一個網絡計劃有多條線路，可有多條關健線路，但至少有一條關健線路 網絡計劃中的 關健線路會發(fā)生轉移，改變關健工作或非關健工作的持續(xù)時間， 關健線路可能會變成非關健線路（6）工期：計算工期（根據網絡計劃時間參數計算而得的工期）用Tc表示要求工期（委托合同的工期）用 Tr表示計劃工期（根據計劃工期和要求工期，任務實施者結合實際情況確定的工期） 用Tp表示、當有要求工期時，TpW Tr、當無要求工期時，Tp= Tc雙代號網絡計劃的 時間參數（1）Di-j - 工作持

43、續(xù)時間(2) ESi-j-最早開始時間：所有緊前工作全部完成后，本工作有可能開始的最早時間(3) EFi-j-最早完成時間：所有緊前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早時刻最早完成時間=最早開始時間+持續(xù)時間(4) LSi-j-最遲開始時間：在不影響整個任務完成的前提下，本工作必須開始的最遲時刻(5) LFi-j-最遲完成時間：在不影響整個任務完成的前提下，本工作必須完成的最遲時刻 最遲完成時間=最遲開始時間+持續(xù)時間(6) TFi-j-總時差：在不影響總工期的前提下，本工作所擁有的機動時間(7) FFi-j-自由時差：在不影響緊后工作最早開始時間的前提下，本工作的機動時間六個時間參數的計算

44、(1 )從左向右求得最早開始時間、最早完成時間、網絡的計算工期順求取大(當某工作有多項緊前工作時，其最早開始時間取所有緊前工作最早完成時間的最大值)(2) 從右向左 求得最遲完成時間、最遲開始時間、逆求取小(當某工作有多項緊后工作時，其最遲完成時間取所有緊后工作最遲開始時間的最小值總時差=本工作最遲完成時間 一早完成時間(最遲開始時間 -最早開始時間) 遲減早自由時差=緊后工作的最早開始時間 一本工作的最早完成時間早減早(有多項緊后工作取差值的最小值)(3) 確定關健線路：至始至終由 總時差最小 的工作組成的線路所有工作持續(xù)時間最長的線路確定關健工作：總時差最小 的工作(只有當Tp= Tc時，

45、TFi-j=O的工作才是關健工作，)關健線路上的工作題型1 :網絡圖挑錯 PPT 116. 117題型2 :找關健線路 PPT 119題型 3 （1 分的單選）120. 121 122 123 126題型4 :關于關健工作和關健線路的說法關于關健工作的說法：總時差最小的工作為關健工作對總時差為0的工作為關健工作錯只有當網絡計劃的 Tp= Tc時總時差為0的工作才是關健工作當要求工期小于計算工期時總時差最小為負值當要求工期大于計算工期時，總時差最小值為正值關健線路上的工作是關健工作對工作的最遲完成時間與最早完成時間之差 小的工作為關健工作對自由時差最小的工作不一定是關健工作 雙代號網絡計劃中持續(xù)

46、時間最長的工作（最遲開始時間與最早開始時間之差）對錯關于關健線路的說法:持續(xù)時間最長的線路是關健線路在雙代號網絡計劃中，當 Tp= Tc時，自始至終由總時差為 0的工作組成的線路是 關健線路對由總時差（自由時差）為 0的工作組成的線路是關健線路錯總時差最小的線路是關健線路錯在網絡計劃中至始至終由關鍵工作組成的線路是關健線路錯（因在單代號網絡中就不適用）在雙代號網絡計劃中至始至終由關鍵工作組成的線路是關健線路對網絡中的關健線路會在工作的實施中發(fā)和變化，由關健線中變成非關健線路對一個網絡圖中至少有一條關健線路，如果有多條關健線路，則它們的持續(xù)時間一定相等 對雙代號網絡計劃在案例中運用總時差判定索賠

47、工期：如果延誤的工作是關健工作，則不論延誤幾天，均會對后續(xù)工作和總工期產生影響,延誤幾天影響總工期幾天如果延誤的工作是非關健工作，超過其擁有的總時差，影響總工期的天數則為二者之差，未超過總時差，則不影響總工期，對后續(xù)工作的影響與其擁有的自由時差相比，延誤時間超過自由時差，影響的天數為二者之差，未超過自由時差，則不影響緊后工作P131雙代號時標網絡計劃時標網絡中的 波形線表示工作的自由時差時標網絡關鍵線路（至始至終沒有波形線的線路）時標網絡計劃中 虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，虛工作也會有自由時差題型1:從雙代號時標網絡圖中可以直接看出:工作的最早開始和完成時間工作的自由時差網絡的關健線路網

48、絡的計算工期關健工作題型2 :計算總時差和自由時差PPT 124在案例中應用：當某工作拖延，判定是否影響總工期或緊后工作的開始時間P126單代號網絡計劃單代號網絡圖是 以節(jié)點表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系的網絡圖22600DB01610013816601200 二 1 、時間參數的計算：（1）從左往右算 順求取大 求得最早（開始、完成）、求得網絡計劃的計算工期（2）計算各工作之間的 時間間隔（LAG）（緊后工作的最早開始 時間一本工作的最早完成 時間）（3） 確定關健線路：從網絡計劃的終點開始依次將LAG =0的線路連接至起點、由關健工作組成且相鄰工作之間的時間間隔為 0的線路持續(xù)時間最

49、長的線路是關健線路（4 ）計算工作的自由時差（該工作與緊后工作之間時間間隔）（有多項緊后工作取最小值 ）（5）計算工作的總時差：（逆算）等于緊后工作的總時差 +其與緊后工作的時間間隔之和（有多項緊后工作取最小值）題型1 :找關健線路，關健工作示例題型2:求工作的時間間隔示例3040施工方進度控制的任務和措施進度計劃調整包括：工程量、工序起止時間、工作關系、資源供給條件、目標調整施工進度控制的措施:組織措施（健全項目管理的組織體系、編制進度計劃、落實任務分工、管理職能分工、編制進度控制工作流程、進行進度控制會議的組織設計）管理措施（加強進度控制的管理觀念、思想、方法、手段、合同管理及風險管理、應

50、用 網絡計劃、選擇承發(fā)包模式、應用信息技術）經濟措施（編制資金需求計劃、采取經濟激勵措施）技術措施（重視設計技術、施工方案、技術經濟合理性分析）常見影響進度的風險有：組織風險、管理風險、合同風險、資源風險、技術風險4000施工質量控制施工質量的控制是整個建設工程質量控制的關健4010施工質量管理與質量控制質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。確定和建立質量方針、質量目標及 職責，通過 策劃、控制、保證、改進 來實現質量的管理職能的所有活動， 對施工質量管理應負全責的是項目經理質量控制是質量管理的一部分 ，是致力于滿足質量要求的一系列相關活動，是在質量方針 的指導下、通過施工方案和資源

51、配置的計劃、實施、檢查和處置 ，對質量目標進行事前、事中、事后控制的系統(tǒng)過程施工質量控制的特點影響因素多（參與的要素多）質量波動大（產品的單件性和流動性，不能進行標準化施工、質量波動大）過程控制要求高（工序交接多，具有一定的隱蔽性）終檢局限大（不能像其它產品一樣拆卸或解體檢查內部質量、應強調過程控制）施工質量的影響因素 4M1E（人、機、料、法、環(huán)）人的因素起決定性的作用（實行執(zhí)業(yè)資格注冊制度和作業(yè)人員持證上崗制度）、材料質量是工程質量的基礎、機械（工程設備、施工機械設備、施工工器具）施工機械設備是所有施工方案和工法得以實現的重要物質基礎環(huán)境因素包括；現場自然環(huán)境、（地質、水文、氣象、地下障礙

52、物 ）管理環(huán)境（質量保證體系、質量管理體系、參建單位之間的協調）、作業(yè)環(huán)境（施工場地條件、交通動輸、道路條件）4020施工質量管理體系的建立和運行質量保證體系是企業(yè)內部的一種管理手段，在合同環(huán)境中，質量保證體系是施工單位取得建設單位信任的手段。質量保證體系的內容：1. 項目質量目標；（各級質量目標要從時間上實 施全過程 控制、從 空間上實現全方位、全員控制）2. 項目施工質量 計劃；（應根據質量 手冊和項目質量 目標來編制，施工質量計劃按內容可分為施工質量工作計劃和施工質量成本計劃，）3. 思想保證體系；（有全面管質量理的思想、觀點和方法使全員樹質量意識、一切為用戶服務）4. 組織保證體系；（

53、成立質量管理小組、健全各種規(guī)章制度、明確人員職責權限）5. 工作保證體系；（將工作任務和建立的工作制度，落實在施工準備、施工、竣工驗收三個階段）施工質量保證體系的 運行，應以質量計劃為主線，以過程管理為重心。按照PDCA!環(huán)的原 理展開控制。計劃（P）:是質量管理的 首要環(huán)節(jié)，質量保證工作計劃應做到材料、技術、組織三落實實施（D）包括計劃行動方案的交底和計劃規(guī)定的開展作業(yè)技術活動檢查（C） 一是檢查是否執(zhí)行了計劃的行動方案、 二是檢查執(zhí)行的 結果處置（A）是指總結經驗形成標準，采取措施、克服缺點、解決當前問題質量管理的八大原則（領導全員管理改進、決策過程顧客互利）質量管理體系文件包括：質量手冊、程序文件、質量計劃、質量記錄質量手冊是闡明企業(yè)的質量政策、質量體系、質量實踐的文件，是質量體系的綱領性文件施工企業(yè)質量管理體系的建立和完善是質量管理的核心，也是貫徹質量管理和質量保證標 準的關健，質量管理體系由公正的第三方機構審核心體系要求的符合性、有效性來獲準認證，認證的 有效期為三年，認證后的監(jiān)督管理包括：企業(yè)通報（體系出現較大變化，向監(jiān)督機構通報），認證