汽車膠黏劑公司管理組織結構的確定

1、汽車膠黏劑公司管理組織結構的確定xxx 有限公司目錄第一章 宏觀環(huán)境分析 3第二章 項目管理組織結構的確定 4一、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則 4二、項目管理組織的基本原理 8第三章 項目概況 24一、 項目概述 24二、 項目總投資及資金構成 25三、資金籌措方案 26四、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標 26五、項目建設進度規(guī)劃 26第四章 行業(yè)背景分析 27第五章 公司基本情況 28一、 公司簡介 28二、 核心人員介紹 28第一章 宏觀環(huán)境分析保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、 包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到 2017 年， 全區(qū)地區(qū)生產總值

2、和城鄉(xiāng)居民人均收入比 2010 年同口徑翻一番；到 2020 年，全區(qū)地區(qū)生產總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng) 產業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進 一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、 住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化， 人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、 幸福感顯著增強。第二章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則項目

3、組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運 行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。（ 一）管理組織設計的依據(jù)影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確 定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面： 項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況 等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成 時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量 小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目 周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對

4、項目管理的要求直接影響了項目組織結構的 選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確 的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公 司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對 項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無 論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要 的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體 的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參 加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了 約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力

5、資源、時間資源及資金資源 等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資 源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可 而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充 分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適 宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的 組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必 須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴 格保密的要求等等。（ 二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的

6、確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門 的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認 識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標； 相符原則：權力和組織必須相符； 職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任； 協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應 建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定； 組織階層原則與控制幅度原則； 專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適 應當今社會的需要，管理學家們又進一

7、步提出了一些新的組織設計原 則，主要包括：(1) 目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從 組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、 工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2) 整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本 任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工， 設立相應的組織單元 ; 最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組 織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任 務。(3) “封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)， 要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界 保持必

8、要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次 之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的 最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四 類職能部門。(4) 最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最 佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質 地完成組織目標與任務。(5) 彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不 變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環(huán)境 （如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織 的調整會引

9、發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內各單元重新 進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的 彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調整。無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是 絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。 在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及 相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管 理層次。（ 一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門

10、就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內組成部分及其相互關系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干 層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規(guī)模 工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。 例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分 為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設置 部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容， 這是組織機構設置中的一對重要關系。(1) 部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門 和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率

11、低下，部門太 少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。(2) 部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范 圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和 公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作 質量。(3) 部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會 減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理 好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是 緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成 管理上的混亂。(4) 部門設置的方法

12、。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務 分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作 部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構) 自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和 業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源 業(yè)務部、農林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的 數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理 幅度的問題。(1) 管理幅度對管理的影響 管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織 的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的

13、影響主要有：可以減少管理的層次，縮減 組織機構和管理人員，減少協(xié)調方面所付出的時間和費用；縮短信息 傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對 下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為 政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的 工作協(xié)調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增 加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2) 確定管理幅度時應考慮的主要因素 管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導 面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產 生的后果也往往是影響全局

14、的問題。因此，其管理幅度應小一些；基 層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都 較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準 化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管 理幅度 4? 8 人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以 8? 15 人為宜。 管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等) 很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力 都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工 作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果

15、下屬工作能力較差，事事都需上級主 管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。 管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有 的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些; 而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這 樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體 管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二 個人。 層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系 容易協(xié)調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。 管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有

16、較大的相似，如 各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理 一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性， 則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將 產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則 應小一些。 得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理 好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度 就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。 經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?關聯(lián)。在

17、組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協(xié) 調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益 成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的 管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在 區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本， 管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足 夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管 理層次，減小管理幅度。(3) 管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作 用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的 問題。

18、根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方 法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一 定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路， 在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影 響因素下的分值和修正系數(shù)予以調整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員 之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層 次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調層、執(zhí)行層和 操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調層 是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調動和安排項 目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務 的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質、空間分布等情況不同， 每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體 部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調層和執(zhí)行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生 信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分 解與授