淺論企業(yè)全員績效管理

1、淺論企業(yè)全員績效管理績效管理不僅是人力資源管理的重要內(nèi)容，而且成為現(xiàn) 代企業(yè)發(fā)展的重要助推手段。當然也就為成為考驗HR經(jīng)理 和組織各層級管理的重大難題之一。績效管理在國內(nèi)也經(jīng)歷 了從舶來時的風光無限到“水土不服”遭遇“滑鐵盧” ，再 從失敗中崛起落地生根的發(fā)展歷程。隨著績效管理的落地及 作用的不斷發(fā)揮， “升級版”全員績效管理也為越來越多的 企業(yè)引入和應(yīng)用。為了建立系統(tǒng)、科學(xué)、激勵性的全員績效管理體系， A 公司印發(fā)了 A 公司全員績效管理制度 ，為各區(qū)域公司建立 全員績效管理體系、實施全員績效管理，明確方向，提供了 操作指導(dǎo)。本文結(jié)合本區(qū)域公司績效管理工作實踐，談?wù)剬?全員績效管理的粗淺認識

2、。一、全方位與績效目標設(shè)定 績效目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價 標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。它由績效內(nèi)容和 績效標準構(gòu)成，績效內(nèi)容界定了被評估者的工作任務(wù)，由績 效項目和績效指標構(gòu)成；績效標準則是相應(yīng)工作任務(wù)應(yīng)達到 的績效要求。由此可見，績效目標是績效管理的基礎(chǔ)，績效 目標設(shè)定的好壞直接關(guān)系績效管理成功與否。A公司全員績效管理的“全方位”是指既包括對組織層 面的績效管理，又包括對員工個人層面的績效管理，組織的 績效目標是員工個人績效目標的出發(fā)點，員工個人績效目標 服務(wù)組織績效目標?？冃繕巳绾卧O(shè)定呢？不管是組織績效目標還是員工 個人績效目標， 都是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理重

3、心的。 因此， 分解企業(yè)戰(zhàn)略和管理重心是設(shè)定績效目標的第一步。企業(yè)戰(zhàn) 略和管理重心分解到各級組織，然后由組織分解到下屬機 構(gòu)，最后由機構(gòu)分解到員工個人。從而避免注重“小圈子” 而忽略公司“大盤子” 、避重就輕等缺陷。績效標準應(yīng)針對 提煉的績效指標根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標和公司所處的 發(fā)展階段確定相適應(yīng)難度，通俗地講“踮一踮腳能夠到”就 是適宜，過高過低都會失去績效管理的意義?？偟貋碇v，績效目標設(shè)定要遵循“ SMART'原則，服務(wù) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備，能調(diào)動員工主動性、參與性與創(chuàng)造性，便于 操作可落地。二、全過程與績效管理實施 全員績效管理是績效的全過程管理與跟蹤，通過績效計 劃、績效實施與

4、輔導(dǎo)、績效評估與反饋、績效改進與結(jié)果運 用等四個核心環(huán)節(jié)地有效推動，實現(xiàn)螺旋式上升的良性循 環(huán)。在目前績效管理實踐中，四個環(huán)節(jié)都或多或少存在著不 足或問題。首先，績效計劃環(huán)節(jié)缺乏充分雙向的溝通，被考核人對 績效計劃認識不全面、不深刻，認為都上級強壓在自己身上的，未形成主動的績效承諾。試想一下，被考核人對目標、考核標準、改進計劃等都不認可，會很好地執(zhí)行和發(fā)揮主觀 能動性嗎？其次，對基層員工的績效輔導(dǎo)處于“真空” ，員工工作 中發(fā)現(xiàn)和解決問題只能靠個人能力或“聽天由命” 。絕大部 分低績效的員工，不是不想取得好的績效，而是不知道怎么 取得。再次，績效反饋要么根本沒有，要么不及時。在對下屬 單位績效

5、管理實施的跟蹤中發(fā)現(xiàn)，一些組織或部門對績效結(jié) 果反饋“對上不對下” ，即績效結(jié)果只向上級組織匯報，而 不反饋給被考核人；一些組織對被考核的反饋嚴重滯后，在 下一個考核周期快結(jié)束了，上個周期的結(jié)果還沒有反饋至被 考核人。最后，結(jié)果應(yīng)用局限于“獎優(yōu)罰劣” ，忽略績效改進和 員工發(fā)展。目前各組織和業(yè)務(wù)單位績效結(jié)果應(yīng)用仍局限于發(fā) 績效工資和獎金，而在員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)發(fā) 展計劃等領(lǐng)域未得到有效應(yīng)用。三、多方位與績效管理工具的選取全員績效管理的多方位，就是要求針對不同的評價目 的、評價對象，選擇不同的績效管理工具或綜合運用幾種管 理工具。常用的績效管理工具有平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(KPI)、目標管理(MBO)、360°考核法、關(guān)鍵事件清單法、工作日志法、溝通法等，究竟應(yīng)該如何選擇呢？ 對于組織層面的績效不僅要重視經(jīng)濟效益，而且還要關(guān) 注重點業(yè)務(wù)計劃、管理目標等的實現(xiàn)，因此宜綜合應(yīng)用平衡 計分卡和目標管理等工具。對于組織領(lǐng)導(dǎo)班子和中高層管理 人員則適宜應(yīng)用關(guān)鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、360考核法等工具，基層人員更適宜采用關(guān)鍵績效指標（KPI）、關(guān)鍵事件清單法等績效管理工具。四、可執(zhí)行與績效管理體系的落地 可執(zhí)行就是要求績效管理體系切實可行，能夠“落地生 根”。要實現(xiàn)績效管理體系的落地，既要保證績效管理體系 本身的合理性、