流程再造對于企業(yè)的意義

1、流程再造對于企業(yè)的意義一、案例正文廣東省電力設(shè)計研究院（以下簡稱廣東院） 1958 年成立，隸屬于中國南方電網(wǎng)廣東電 網(wǎng)公司， 是高新技術(shù)企業(yè)， 是高技術(shù)人才、 高科技含量和高附加值的典型“三高”現(xiàn)代服務(wù) 型企業(yè)、具有國家綜合甲級資質(zhì)的大型設(shè)計企業(yè)，連續(xù)六屆入選中國工程設(shè)計企業(yè) 60 強(qiáng)， 居全國電力設(shè)計行業(yè)第 2 位。廣東院立足于電力， 可在建筑、 核工業(yè)、 煤炭、化工石化醫(yī)藥、 石油天然氣、電子通信廣電、鐵道、公路、市政、水利、海洋等 21 個行業(yè)承擔(dān)工程咨詢、 勘察設(shè)計、 總承包以及項目管理和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)。 目前已成為南方電網(wǎng)公司、 廣東電網(wǎng)公 司和國內(nèi)各大發(fā)電公司的主要技術(shù)服務(wù)和技術(shù)

2、依托單位， 也是國內(nèi)少數(shù)設(shè)立了博士后科研工 作站的電力設(shè)計院之一。廣東院運(yùn)用先進(jìn)管理理念，優(yōu)化管理架構(gòu)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實施分級授權(quán)管理，實現(xiàn)了 企業(yè)的高效運(yùn)作。 廣東院在國內(nèi)電力設(shè)計行業(yè)首家通過質(zhì)量管理、 環(huán)境管理和職業(yè)健康安全 管理體系認(rèn)證， 在業(yè)內(nèi)率先推行國際先進(jìn)項目管理理念和模式， 形成了具有自身特色的企業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化體系和現(xiàn)代項目管理體系。 廣東院始終關(guān)注客戶的企業(yè)文化和差異化的項目目標(biāo)， 在 新技術(shù)應(yīng)用、 造價控制、 工期控制、 環(huán)境保護(hù)、 節(jié)能減排等方面為客戶提供多層次、 全方位、 個性化的服務(wù)， 堅持工地代表現(xiàn)場服務(wù)制度， 推行廉潔服務(wù)， 創(chuàng)建“精益設(shè)計、精品工程” 的企業(yè)品牌。在市

3、場競爭日益加劇的今天， 如何提高設(shè)計的科技含量、 提高設(shè)計的成品質(zhì)量、 提高設(shè) 計的工作效率， 已經(jīng)成為設(shè)計類企業(yè)時時思考的問題。 而在越來越復(fù)雜的競爭環(huán)境中， 單純 依靠手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要， 再加上電力工程項目的管理， 是一個復(fù)雜、 艱 巨的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險、圖紙文檔等多方面的工作，眾 多的參與部門和單位如設(shè)計、 監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等， 使溝通和協(xié)調(diào)的工作困難， 大量的信息需要有效的管理。 尤其國內(nèi)普遍的“三邊”工程， 加大了工程管理的難度。 再加 上電力工程基建項目具有投資大、周期長、技術(shù)難、接口多、管理協(xié)調(diào)十分復(fù)雜等特點(diǎn)，如 何從

4、海量的、 結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化信息中迅速精確地獲取本企業(yè)所需的信息和知識？如何針對 不同的企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的需求定制相應(yīng)的信息和知識產(chǎn)品？如何搭建一個開放、 互 動、協(xié)同的信息平臺， 簡化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？如何對項目的進(jìn)度及費(fèi)用進(jìn)行有效的控制？如何 利用現(xiàn)有的信息和知識為企業(yè)決策者提供決策依據(jù)？如何解決信息孤島問題？如何對設(shè)計 的流程進(jìn)行有效、 科學(xué)的管理？傳統(tǒng)的項目管理方法， 已經(jīng)顯得越來越吃力， 急需尋找新的 方法和工具。為了加強(qiáng)企業(yè)管理， 更好為客戶服務(wù)， 廣東院在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)流程再造， 流程 再造的目的， 在于推動制度和理念由概念層面和理論層面貫徹到執(zhí)行層層面， 站在客戶的角 度

5、，重新審視企業(yè)的內(nèi)部流程。 流程再造既包括具體流程的改造， 也包括觀念的轉(zhuǎn)變。 通過 設(shè)定明確的流程再造目標(biāo)，持續(xù)高效地開展工作以及績效、 IT 系統(tǒng)的有力支撐，企業(yè)能夠 成功地通過流程再造取得可觀的業(yè)績提升。因此廣東院自主研發(fā)了“經(jīng)營項目管理系統(tǒng)”。 目前此系統(tǒng)各模塊均已全面投入正式使用， 院內(nèi)所有的項目均已依靠該系統(tǒng)運(yùn)行， 實現(xiàn)了全 過程的、 精細(xì)化的設(shè)計項目管理。 經(jīng)營項目管理系統(tǒng)包括經(jīng)營管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)兩個 子系統(tǒng)。經(jīng)營管理系統(tǒng)包括以下模塊：經(jīng)營項目管理、合同管理、客戶管理、資質(zhì)管理、經(jīng) 營部產(chǎn)值管理。項目管理系統(tǒng)包括以下模塊：工程策劃、成品管理、工時管理、產(chǎn)值管理、 技術(shù)及質(zhì)量

6、信息反饋管理、印制出版管理及項目有關(guān)的各類查詢統(tǒng)計。經(jīng)營項目管理系統(tǒng)流程全圖如下 :經(jīng)營管理子系統(tǒng)經(jīng) 營 項 目 管 理合同 管 理客 戶 管 理資 質(zhì) 管 理經(jīng) 營 部 產(chǎn) 值 管 理經(jīng)營項目管理系統(tǒng)項目管理子系統(tǒng)工程尺S策劃成 品 管 理工時管理產(chǎn)值管理二、討論題1、成功流程再造后取得了那些方面成效？2、廣東院流程再造成功的主要保障因素？3、廣東院流程再造還需改進(jìn)的不足之處以及如何改進(jìn)？三、分 析（一）通過幾年的實踐，廣東院的流程再造取得了以下效果（1）促使企業(yè)觀念重建企業(yè)信息化的建設(shè)化解了長期以來的組織結(jié)構(gòu)和時空界限，使人的潛能得到大大擴(kuò)展。個人價值的實現(xiàn)和滿足不再以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)， 而

7、在于其工作成績一一創(chuàng)造力的發(fā)揮， 從而 使對人的關(guān)注、承認(rèn)和支持成為企業(yè)文化變革的核心所在，促使了人本文化的建立；IT還提供了大量的溝通手段， 使組織內(nèi)成員在各種時間和地點(diǎn)進(jìn)行同步交流成為可能，并促使個人素質(zhì)的提高，為組織成員在平等、民主的氛圍中交流奠定了基礎(chǔ)。（2）流程再造促使企業(yè)信息化重新定向，從而獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益在企業(yè)信息化中，常見的問題是往往只是對傳統(tǒng)工業(yè)流程的自動化和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下的 管理電子化，這樣的信息化建設(shè)只能提高業(yè)務(wù)過程的效率，而不能最終提高企業(yè)的效益和競爭力。企業(yè)再造提出了一條嶄新的思路，即使企業(yè)信息化的目標(biāo)定位為面向顧客、面向不斷變化的作業(yè)流程。由于企業(yè)再造的

8、實施，對企業(yè)信息化提出了更高、更迫切的要求，這就使企業(yè)信息化更加受到領(lǐng)導(dǎo)層的重視，從而更好地發(fā)揮企業(yè)信息化的作用。隨著企業(yè)再造的深入，要求企業(yè)信息系統(tǒng)不斷提高其集成化、智能化、多媒體化和網(wǎng)絡(luò)化的程度，促使企業(yè)信 息化不斷登上新高。（3）成功使部門、崗位職能調(diào)整與社會化部門、崗位都是流程的執(zhí)行單位。在流程再造的基礎(chǔ)上，必然要涉及部門、崗位及其職能的重新調(diào)整和設(shè)計。在傳統(tǒng)體制中，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，不利于企業(yè)整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。通過組織創(chuàng)新，利用現(xiàn)代信息技術(shù)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消， 使每一項職能從頭至尾只有一個職能機(jī)構(gòu)管理，從而做到機(jī)構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復(fù)。橫向組織方面適當(dāng)簡化

9、專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管理，在管理方式上實現(xiàn)對流程的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。在流程再造之后，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用， 樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想， 部門的職能將更主要的是提供服務(wù)。 由 于社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 社會化專業(yè)協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會生產(chǎn)組織的基本形 式。在工業(yè)發(fā)達(dá)國家， 社會化專業(yè)協(xié)作已達(dá)到了相當(dāng)高的水平， 成為企業(yè)合理利用社會資源、 優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要標(biāo)志， 給社會和企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 在組織創(chuàng)新的過程中， 國內(nèi)的企業(yè)也充分認(rèn)識到社會

10、化協(xié)作的重要性， 將部門職能社會化。 這樣， 企業(yè)集中精力于 核心流程，社會化以后的部門能夠提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣也有利于整體流程的運(yùn)作。（二）廣東院流程再造成功的主要保障因素有以下兩點(diǎn)（1）流程再造的保障機(jī)制是流程再造與推廣中涉及到公司各個相關(guān)部門和層級，覆蓋 面廣，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，各部門、各層級的通力配合至關(guān)重要。本著“專業(yè)負(fù)責(zé)、 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的推進(jìn)原則， 在各個層面設(shè)立相應(yīng)的流程再造領(lǐng)導(dǎo)、 和工 作小組， 由“一把手”掛帥， 抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成工作小組， 以有效保障流程再造在各個層面 的推進(jìn)力度、 專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力。 領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)流程再造工作的總體策劃和指導(dǎo)、 審定流 程再造工

11、作方案以及對重大事項和問題進(jìn)行協(xié)調(diào)；工作小組負(fù)責(zé)制定方案、提煉流程模版、 牽頭推動、 負(fù)責(zé)各層級的流程再造工作， 以及定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進(jìn)展。同時，流程再 造應(yīng)引入一整套系統(tǒng)的項目管理方法和工具， 例如項目組織設(shè)置、 匯報機(jī)制、 溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、 相應(yīng)的輔助模板等，以保障項目的科學(xué)管理和實施進(jìn)度。在基層層面和領(lǐng)導(dǎo)層面召開例會， 定期匯報項目進(jìn)展、 碰到的問題、 并提出建議舉措。 實現(xiàn)從現(xiàn)在的資源調(diào)配分散向未來追求 精益運(yùn)營的轉(zhuǎn)變。（2）其次，人員能力的持續(xù)提升和理念轉(zhuǎn)變是成功流程再造的關(guān)鍵保障。 應(yīng)通過推廣培養(yǎng)骨干，通過骨干推進(jìn)流程再造項目；通過傳、 幫、帶的方式傳授流程再 造的理念、成功經(jīng)

12、驗，使得再造的流程真正深入實際工作和管理。同時，從高層管理人員、 中層干部、 骨干到基層員工分梯次結(jié)合各自的內(nèi)容廣度和度進(jìn)行培訓(xùn)和宣貫， 使得推廣單位 真正理解、 接受流程再造，發(fā)揮主觀能動性。 廣東院應(yīng)勇于進(jìn)行變革， 通過啟動全方位的流 程再造，在組織、流程、績效管理、信息系統(tǒng)水平等方面全面優(yōu)化與再造，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T觀念， 提升經(jīng)營與管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)的社會與經(jīng)濟(jì)價值。（三）廣東院流程再造后在實踐當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)了一些不足之處仍需要改進(jìn)：（1）職能定位不是十分明確 在著手開展流程再造工作之前， 需要對企業(yè)的現(xiàn)狀與目前存在的問題有一個全面清晰深 入的認(rèn)識， 有的放矢，持續(xù)優(yōu)化完善企業(yè)目前仍然較為薄弱，

13、 有待改進(jìn)提升。真正實現(xiàn)承擔(dān) “經(jīng)營管理中心”的職責(zé)。（二）業(yè)務(wù)流程管理：跨條線協(xié)調(diào)運(yùn)作不夠順暢，部門壁壘較嚴(yán)重。 部分流程走向不規(guī)范、不明確，有一定隨意性；部分流程有待精簡規(guī)范，流程較多，效 率有待提升。 在生產(chǎn)敲門與管理部門的流程接口仍需進(jìn)一步理順和優(yōu)化； 部分業(yè)務(wù)流程仍需 進(jìn)一步細(xì)化，操作性有待提高?？冃Э己藱C(jī)制與信息系統(tǒng)建設(shè)：一方面，內(nèi)部客戶理念（ 規(guī)劃為工程服務(wù)、工程為生產(chǎn)服務(wù)、生產(chǎn)為企業(yè)服務(wù)、企業(yè)為客戶服務(wù) ） 尚未在考核指標(biāo)上完 全反映， 部分條線指標(biāo)仍需進(jìn)一步分解落實到基層崗位， 部分指標(biāo)問責(zé)制尚未完全建立； 另 一方面，信息系統(tǒng)建設(shè)普遍存在滯后的情況， 在對業(yè)務(wù)功能的覆蓋，對

14、管理決策的支持，系 統(tǒng)間的集成，以及數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和同一管理方面需要加強(qiáng)與完善。為了保證再造后的流程更符合廣東院的經(jīng)營管理模式， 廣東院應(yīng)遵循以下原則和工作方 法：（一） 流程再造的成功需要始終圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向， 以拉動全方位的管理提升為宗旨并需緊 密圍繞五方面的重要原則。一是戰(zhàn)略導(dǎo)向。 重點(diǎn)突出。 只有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地， 才是衡量流程再造成效的最終標(biāo) 準(zhǔn)。在流程再造的具體開展過程中。需要始終同繞與生產(chǎn)經(jīng)營緊密相關(guān)的核心業(yè)務(wù)。 二是定位先行。 整體貫通。即流程再造需明確組織定位、 界定管控模式和管理界面；并 要貫穿總部與基層，打通部門條線壁壘。三是客戶為本。 優(yōu)化流程。 要實現(xiàn)“以客戶為中心， 滿足

15、客戶需求”的企業(yè)經(jīng)營核心價 值。四是全面支撐。 確保落地。 即流程需要有效的績效指標(biāo)來進(jìn)行管控； 流程需要信息系統(tǒng) 來實現(xiàn)固化執(zhí)行；流程需要管理制度和標(biāo)準(zhǔn)來做好保障。五是能力建設(shè)。 持續(xù)發(fā)展。 即流程再造是持續(xù)的整體能力與效率提升， 并通過轉(zhuǎn)變員工 理念，促成員工自發(fā)地對流程持續(xù)優(yōu)化再造。（二）流程再造的工作方法和步驟 成功的流程再造不僅僅是針對流程本身的優(yōu)化與再造， 而是以戰(zhàn)略規(guī)劃和明確的目標(biāo)設(shè) 定為先導(dǎo)，在明晰的組織定位與職能基礎(chǔ)上，圍繞著流程、和相關(guān)的配套體系如績效管理、 信息系統(tǒng)、相關(guān)制度與規(guī)范進(jìn)行優(yōu)化與再造，并通過持續(xù)的文化宣貫與培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T理念， 達(dá)到真正提升企業(yè)經(jīng)營與管理水平的目的。第一階段： “戰(zhàn)略規(guī)劃”階段。 制定公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃， 明晰關(guān)鍵目標(biāo)以及需要變革 的領(lǐng)域，例如在安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)營績效方面要實現(xiàn)的目標(biāo)。在整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引 下，分別確立在組織、業(yè)務(wù)流程、管理流程、信息系統(tǒng)等各個領(lǐng)域的目標(biāo)，以此作為診斷、 優(yōu)化與設(shè)計的基礎(chǔ)。第二階段： “現(xiàn)狀診斷”階段。 了解各個領(lǐng)域的現(xiàn)狀并進(jìn)行診斷。 在組織方面，確定組 織的主要設(shè)計原則， 并據(jù)此分析各個層級、各個部門之間的定位、 職能分工是否合理； 描繪 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理流程， 發(fā)現(xiàn)問題所在， 并提出初步的調(diào)整方