營銷型管理體制的思考

1、營銷型管理體制的思考 摘要: 我國企業(yè)在實施市場營銷戰(zhàn)略過程中，除了應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念、進行營銷創(chuàng)新、講究策略手段外，還應(yīng)及時地進行“轉(zhuǎn)制”工作，重視建立營銷型的管理體制，以便與營銷觀念協(xié)調(diào)統(tǒng)一。作為營銷型管理體制，營銷部門在職能部門中應(yīng)處于核心地位，科學(xué)分工是保證。市場營銷則是各個職能部門開展業(yè)務(wù)活動的宗旨。   目前，我國尚有相當(dāng)多的企業(yè)實行的是生產(chǎn)型、銷售型管理體制，已成為觀念轉(zhuǎn)變、功能執(zhí)行以及營銷創(chuàng)新的制約因素，從反面證明了建立營銷型管理體制的必要性與迫切性。本文試圖從營銷創(chuàng)新的制約因素，從反面證明了建立營銷型管理體制的必要性與迫切性。本文試圖從營銷型管理體制的核心、保證與

2、要求等幾個方面來探討營銷型管理體制的問題，希望對企業(yè)通過“轉(zhuǎn)型”強化營銷工作有所裨益。      一、營銷型管理體制的核心營銷部門 探討營銷型管理體制，有必要簡略回顧一下它的核心的形成過程。以美國為例:20 世紀(jì)初奉行生產(chǎn)觀念，生產(chǎn)部門在企業(yè)中處于主導(dǎo)地位，形成生產(chǎn)型管理體制；1930 年 1940 年，企業(yè)執(zhí)行推銷觀念，銷售部門的地位隨之上升，但其職能僅為管理銷售人員及負責(zé)推銷活動，并不承擔(dān)其他營銷職能，因此充其量可視為銷售型管理體制；1950 年以后，企業(yè)推行市場營銷觀念，強調(diào)依據(jù)顧客需要開展?fàn)I銷活動，營銷部門承擔(dān)全部營銷職能，并在職能部門中處于核心

3、地位，形成營銷型管理體制?？梢娖髽I(yè)管理體制的轉(zhuǎn)型，營銷型管理體制的形成是市場營銷觀念發(fā)展變化的產(chǎn)物。 在管理理論中，似乎僅論及職能部門的權(quán)限、分工與協(xié)調(diào)，并未特別指出核心職能部門的存在，筆者認(rèn)為這是一個缺陷。事實上以生產(chǎn)、銷售、營銷部門為核心的管理體制客觀存在于企業(yè)之中。企業(yè)對各個職能部門不偏不倚，或有意識回避核心部門的存在，既容易使企業(yè)管理各自為政，彼此之間互相制約，產(chǎn)生內(nèi)耗使協(xié)調(diào)大打折扣，又無法通過科學(xué)的管理體制來體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想。同時，在實際運作過程中，由于眼前暫時利益的驅(qū)動，一不小心還會出現(xiàn)偏向于生產(chǎn)、推銷的失誤。另外有的學(xué)者提出以財務(wù)部門作為企業(yè)管理體制的核心的觀點，筆者認(rèn)為值

4、得商榷。首先從上述管理體制的演變過程可知，管理核心部門的形成與企業(yè)的指導(dǎo)思想發(fā)展變化密切相關(guān)，以財務(wù)部門為核心缺乏實踐的依據(jù)。其次，即使是參與資產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，其籌資、購并、資產(chǎn)重組等活動只不過是一種手段而已，生產(chǎn)經(jīng)營才是基礎(chǔ)、主業(yè)，這類企業(yè)的核心戰(zhàn)略仍然是營銷戰(zhàn)略，營銷部門的核心地位并未因采用籌資、購并、資產(chǎn)重組的手段而動搖。再者，雖然營銷部門在企業(yè)里也要為財務(wù)部門服務(wù)，例如正確貫徹經(jīng)濟效益原則、為財務(wù)部門籌集資金等，但不能因此而認(rèn)為財務(wù)部門起核心作用，正如營銷部門也要為生產(chǎn)部門服務(wù)而不能把生產(chǎn)部門視為核心一樣，因為企業(yè)內(nèi)部的互相服務(wù)是協(xié)調(diào)管理的需要，以便最終實現(xiàn)顧客與企業(yè)利益的最大化，更何況

5、各個職能部門為營銷部門服務(wù)是經(jīng)營的、主要的。確立營銷部門在職能部門中的核心地位，不是主觀意志的安排，更不是企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的重新分配，而是現(xiàn)代企業(yè)管理的客觀需要。營銷型企業(yè)的核心戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略的策劃者、執(zhí)行者是營銷部門。以營銷部門為核心，可以為企業(yè)準(zhǔn)確、堅定地執(zhí)行以消費者為中心的現(xiàn)代營銷觀念提供組織保證，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，美國的現(xiàn)代企業(yè)十分精明，往往由首席副總裁兼任營銷經(jīng)理，或主管營銷部門工作，或視營銷經(jīng)理為首席部門經(jīng)理。這種安排現(xiàn)已成為營銷型企業(yè)的“國際慣例”，是檢驗?zāi)骋黄髽I(yè)究竟是生產(chǎn)型、推銷型還是營銷型企業(yè)的重要標(biāo)志。在我國某些國有企業(yè)，甚至改革開放后崛起的各種經(jīng)濟成

6、分的企業(yè)，口頭上都在使用“營銷”這一時髦用語，心目中也有進行現(xiàn)代營銷的愿望，并進行了一些營銷策劃活動，但在管理體制方面表現(xiàn)出來的卻是生產(chǎn)型或銷售型的安排。其中有的企業(yè)由于計劃經(jīng)濟的慣性作用，在人力資源分配方面強化生產(chǎn)部門，讓它在職能部門中擁有至上權(quán)力，注重生產(chǎn)上的優(yōu)勢而非市場上的優(yōu)勢；有的企業(yè)則偏重于銷售部門，把營銷片面理解為銷售或推銷，企圖通過這一安排重點解決如何把已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品推銷出去的問題。由此可見觀念的更新與管理的轉(zhuǎn)型未能同步進行，是我國企業(yè)在管理上急待解決的問題之一，它不但無法為現(xiàn)代營銷提供組織保證，相反已成了現(xiàn)代營銷的障礙。正如上面所述以生產(chǎn)、銷售部門為核心，是生產(chǎn)觀念、推銷觀

7、念的產(chǎn)物，我國企業(yè)要名副其實地實行現(xiàn)代營銷活動，毫無疑問應(yīng)在管理體制上實行變革，使觀念與體制統(tǒng)一起來。 二、營銷型管理體制的保證科學(xué)分工 企業(yè)中各職能部門的分工，從另一側(cè)面反映了這一企業(yè)究竟是生產(chǎn)型、銷售型還是營銷型的歸屬。我國企業(yè)大致采用以下三種方法:一是把產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃等職能劃歸生產(chǎn)部門，另設(shè)銷售部門專門管理銷售人員；二是仍把產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃等職能劃歸生產(chǎn)部門，并設(shè)立營銷部門，專門管理流通領(lǐng)域的企業(yè)活動，如廣告、市場研究、銷售人員培訓(xùn)、產(chǎn)品服務(wù)、銷售分析等；三是把產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部門移交營銷部門負責(zé)。第三種辦法比較合理，它是建立營銷型管理體制的保證。 現(xiàn)代市場營銷的職能不但從

8、流通領(lǐng)域延伸至消費領(lǐng)域，而且還上溯至生產(chǎn)領(lǐng)域。也就是說企業(yè)的營銷職能，應(yīng)包括在市場調(diào)查研究和市場分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場需求，據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品、確定生產(chǎn)計劃，制定具有競爭力的價格和恰當(dāng)?shù)姆咒N渠道方案，采用適度的促銷措施來完成交易過程。在這一氣呵成的企業(yè)經(jīng)濟活動中，營銷的基礎(chǔ)在生產(chǎn)領(lǐng)域，以便實現(xiàn)“使產(chǎn)品或服務(wù)適合顧客需要而能自行銷售、能促使顧客樂意購買”的最高目標(biāo)。可見營銷部門最重要的職能是確保向市場推出適合顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，缺少這一基礎(chǔ)職能實際上是蹩足的營銷部門，分銷與推銷的努力也會事倍功半。由生產(chǎn)部門負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、制定生產(chǎn)計劃，由營銷部門負責(zé)調(diào)查預(yù)測、市場分析，又由生產(chǎn)部門開發(fā)產(chǎn)品的結(jié)果是:前

9、者失去了目標(biāo)，因為沒有相關(guān)的決策權(quán)；后者則缺乏依據(jù)，往往是造成貨不對路和產(chǎn)品積壓的根源。使兩者統(tǒng)一起來，可以通過協(xié)調(diào)的辦法來解決，但公司首腦的這種協(xié)調(diào)工作有一定的難度。這是因為在分權(quán)管理的體制下，公司首腦要求生產(chǎn)部門依據(jù)營銷部門的市場分析報告進行決策(如應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品、靈活調(diào)整產(chǎn)量等) ，生產(chǎn)部門會認(rèn)為自己的決策權(quán)實際上掌握在營銷部門的手上，是對他們權(quán)力的架空和地位的威脅，并感到自己的能力被忽視，矛盾與沖突由此而產(chǎn)生。因此這種分割只會帶來更多的麻煩，并沒有得到提高管理效率的好處。此外由生產(chǎn)部門負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)計劃的職能，還會因立足點問題而影響營銷戰(zhàn)略的實施。營銷部門是以消費者為中心的營銷觀

10、念的直接執(zhí)行者，自然會站在顧客的立場上解決加快產(chǎn)品開發(fā)和更新?lián)Q代速度的問題，以適應(yīng)市場的變化、提高營銷效果。如同對于生產(chǎn)部門而言，產(chǎn)品與產(chǎn)量的不斷變化，會給生產(chǎn)流程造成很大的壓力，影響任務(wù)的完成和業(yè)績的提高。因此，他們會更多地站在企業(yè)的角度，以現(xiàn)有的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力為出發(fā)點來對待產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品革新問題，貽誤戰(zhàn)機。這從另一角度說明了科學(xué)分工對建立營銷型管理體制的必要性。 綜上所述，企業(yè)不宜由生產(chǎn)部門承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)計劃的職能，至于某些大型企業(yè)在營銷副總經(jīng)理管轄下分設(shè)研究與開發(fā)部、銷售部、產(chǎn)品服務(wù)部等，這一做法與本文觀點并不矛盾。 三、營銷型管理體制的要求營銷至上 營銷型企業(yè)的管理體制應(yīng)有利于

11、整合營銷，形成營銷至上的理念，視企業(yè)為市場營銷組織，使所有職能部門形成一個協(xié)調(diào)一致一整體營銷體系。 營銷至上，首先要求各個職能部門共同把營銷部門看成是服務(wù)對象、顧客。在一個企業(yè)里，各職能部門與營銷部門的關(guān)系至關(guān)重要，營銷部門是企業(yè)與顧客溝通的橋梁，是直接面向顧客的企業(yè)化身。營銷部門根據(jù)市場變化、顧客滿意的原則所提出的營銷方案和營銷策略，表現(xiàn)為一定的需求，各個職能部門如能象對待顧客那樣向營銷部門提供服務(wù)，滿足這些需求，營銷方案和策略的順利實施便有了保障。一個企業(yè)的成功營銷并不簡單地等于各個職能部門業(yè)績的自我滿意的總和，而在于企業(yè)營銷系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致與整體性，在于管理體制所產(chǎn)生的合力，所有這些都源于

12、營銷部門核心地位和為營銷部門服務(wù)思想的確立。與此同時，各個職能部門之間、營銷部門內(nèi)部各個環(huán)節(jié)之間也要互相協(xié)調(diào)、互為服務(wù)對象，包括營銷部門為其他部門的服務(wù)。 其次，各個職能部門要了解、服務(wù)和滿足顧客，把顧客滿意作為其共同目標(biāo)。如上所述，營銷型企業(yè)的管理機制要求對內(nèi)部要互為服務(wù)對象，對外則要滿足顧客需求。從表面上看，各個職能部門并沒有直接與顧客打交道，但事實上，它們的每一項決策和業(yè)務(wù)活動都要記取為顧客服務(wù)的宗旨，都要接受顧客是衣食父母的觀念，都要根據(jù)顧客的需要隨時作出反應(yīng)。內(nèi)部部門之間存在著各種矛盾與沖突，如營銷部門要求定單能依據(jù)顧客需求的變化而隨機應(yīng)變，生產(chǎn)部門則可能希望定單穩(wěn)定以便于生產(chǎn)管理；營銷部門要求通過優(yōu)惠價格條件刺激顧客購買，財務(wù)部門則可能希望實行標(biāo)準(zhǔn)化的交易以保持穩(wěn)定的利潤等。在諸如此類的矛盾與沖突中，如各自均能以滿足顧客需求為共同目標(biāo)，便一定能找到協(xié)調(diào)的途徑與辦法，減少以至避免沖突的發(fā)生。 最后，各個職能部門都要接受“市場營銷”觀念。每個職能部門都分擔(dān)著特定的業(yè)務(wù)工作，但在觀念上應(yīng)把這些業(yè)務(wù)工作視為“市場營銷”，