績(jī)效考核常用公式

1、績(jī)效考核常用公式一、績(jī)效考核得分1、績(jī)效考核計(jì)算公式=KPI績(jī)效(50%)+360度考核(30%)+個(gè)人行為鑒定20%2、績(jī)效換算比例：KPI績(jī)效總計(jì)100分占50%;360度考核總計(jì)200分占百分的30%;個(gè)人行為鑒定總計(jì)占20%。二、績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式1、月度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎(jiǎng)金基準(zhǔn)金額，按實(shí)際達(dá)成效果之優(yōu)劣核算獎(jiǎng)金金額；計(jì)算方法：個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金=該月基本薪資*10%*部門(mén)系數(shù)*個(gè)人考核等級(jí)系數(shù)。2、年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式為：年終獎(jiǎng)金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評(píng)分百分率(系數(shù)由公司管理委員會(huì)根據(jù)年度利潤(rùn)報(bào)告而定).3、在公司任期不

2、滿1年者,其年終獎(jiǎng)考核以連續(xù)工作月數(shù)計(jì)發(fā)。三、如何列出考核項(xiàng)目的計(jì)算公式1、倒扣型計(jì)算方式及其應(yīng)用2、統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式及其應(yīng)用3、比例型計(jì)算方式及其應(yīng)用4、經(jīng)驗(yàn)型計(jì)算公式四、個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使職工工作績(jī)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估職工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=E（KPIi績(jī)效分值xKPh權(quán)重）XKPI總權(quán)重+匯工作目標(biāo)完成分值x權(quán)重x工作目標(biāo)總權(quán)重五、績(jī)效獎(jiǎng)金管理單元綜合考核系數(shù)x個(gè)人考核系數(shù)x獎(jiǎng)金基數(shù)六、關(guān)于二次分配的問(wèn)題如果職工績(jī)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，則績(jī)效工資首先需要根據(jù)部門(mén)考核成績(jī)?cè)诓块T(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再

3、根據(jù)職工考核情況在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行二次分配。一部門(mén)績(jī)效工資分配一次分配部門(mén)月度績(jī)效工資總額司可分配月度績(jī)效工資總額/E部門(mén)加權(quán)價(jià)值x部門(mén)月度考核系數(shù)x某部門(mén)加權(quán)價(jià)值x該部門(mén)月度考核系數(shù)+某部門(mén)月度獎(jiǎng)罰金額二職工績(jī)效工資分配二次分配職工月度實(shí)得績(jī)效工資暗B門(mén)可分配月度績(jī)效工資總額/E職工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位職工人數(shù)？應(yīng)刪去x職工月度考核系數(shù)x某崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位職工月度考核系數(shù)+某職工月度獎(jiǎng)罰金額該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)和職工崗位價(jià)值系數(shù)。其中，部門(mén)加權(quán)價(jià)值系數(shù)=E該部門(mén)職工崗位價(jià)值系數(shù)x該崗位職工人數(shù)，崗位價(jià)值系數(shù)需要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)產(chǎn)生，而崗位評(píng)價(jià)是薪

4、酬體系設(shè)計(jì)的核心基礎(chǔ)工作之一薪酬體系需要根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)進(jìn)行崗位工資定級(jí)，不屬考核體系的范疇。未做專門(mén)評(píng)價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數(shù)=職工工資+人均工資”來(lái)計(jì)算。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有職工工資額度以及據(jù)此計(jì)算的價(jià)值系數(shù)均不合理的話，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)加以解決。在該方案中，公司將績(jī)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到職工。同前面的方案相比，職工的績(jī)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和職工自己的考核系數(shù)有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jī)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jī)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jī)效差的職工的績(jī)效工資直接轉(zhuǎn)移到績(jī)效好的職工，職工的績(jī)效工資不可明確預(yù)知。在此基礎(chǔ)上考慮將部門(mén)經(jīng)理與職工的考核和績(jī)效工資分開(kāi)

5、進(jìn)行。通常，部門(mén)經(jīng)理均是與職工一起分配獎(jiǎng)金，這樣容易導(dǎo)致部門(mén)經(jīng)理在考核職工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與職工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與職工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評(píng)價(jià)和考核職工。該方案中，公司需要從每月可分配的績(jī)效工資總額中拿出一定比例a%的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效工資來(lái)分配。另外100-a再在職工中進(jìn)行分配。七、分?jǐn)?shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門(mén)績(jī)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評(píng)分偏低，系數(shù)就會(huì)大于1；部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評(píng)分偏高，系數(shù)就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jī)效系數(shù)，用以調(diào)整部門(mén)間評(píng)分尺度不一的現(xiàn)

6、象，且符合組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相結(jié)合的思路。說(shuō)明：個(gè)人績(jī)效最終折合成整體組織績(jī)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級(jí)的組織績(jī)效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績(jī)效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。八、績(jī)效差異調(diào)整績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)職工的工作差異，以促進(jìn)職工工作業(yè)績(jī)的提升。績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門(mén)間非績(jī)效差異及其調(diào)整方法做簡(jiǎn)要的介紹。部門(mén)間非績(jī)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的，比方公司一些主營(yíng)

7、業(yè)務(wù)部門(mén)的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門(mén)則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單；另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的，比方某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)職工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)職工考核要求不高。有觀點(diǎn)認(rèn)為，為調(diào)整部門(mén)之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)的績(jī)效差異，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中應(yīng)該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門(mén)工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，假設(shè)強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門(mén)工作要求的降低，不利于工作改良。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題，可以采用以下方法：1方法一：在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候，加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比方，公司對(duì)銷售人員考核指

8、標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。2方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比方，某個(gè)職工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，可以防止職工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)職工不斷改良工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下

9、幾種方法：1方法一：設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分可以是全體職工績(jī)效考核的平均數(shù)，對(duì)各部門(mén)的考核均值和職工的考核得分進(jìn)行部門(mén)差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為A，如職工績(jī)效考核實(shí)際得分為B，該職工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為C.則部門(mén)差異分及為D=C-A根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整職工績(jī)效考核得分為B1=B-D,職工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A.這種調(diào)整方法是假定部門(mén)績(jī)效均維持在一致的水平上，使部門(mén)間績(jī)效相盡的職工考核得分接近，而部門(mén)內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。例如：某職工甲，績(jī)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該職工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-C-A=90

10、-80-75=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13.與甲同部門(mén)的職工乙，績(jī)效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-80-75=75分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1.與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jī)相近的職工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績(jī)效考核得分為80分，其所在部門(mén)的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-70-75=85分，其績(jī)效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13.2方法二：在實(shí)行部門(mén)考核的公司，為了表達(dá)部門(mén)績(jī)效與職工績(jī)效的一致性，還可以按以下方法進(jìn)行調(diào)整：第一，可將部門(mén)績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為職工考核的指標(biāo)。比方

11、設(shè)部門(mén)考核在職工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的職工考核得分應(yīng)為：調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門(mén)考核得分*20%對(duì)于部門(mén)經(jīng)理等一些在本部門(mén)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門(mén)考核得分的比重。第二，可采用職工考核得分加部門(mén)修正值的方法修正。調(diào)整后考核得分=職工考核得分+部門(mén)修正值部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-部門(mén)職工考核平均得分如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門(mén)修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-2部門(mén)職工考核得分*職工崗位系數(shù)/2部門(mén)職工崗位系數(shù)第三，可將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)職工考核進(jìn)行修正：調(diào)整后考核得分=職工考核得分*部門(mén)修正系數(shù)比方，可將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)職工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門(mén)職工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門(mén)經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通職工，以表達(dá)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)。比方，當(dāng)普通職工的考核系數(shù)為1.2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門(mén)績(jī)效不佳，普通職工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0.6.3方法三：通