二級人力資源管理師課后習題

1、人力資源管理師課后習題第一章   人力資源規(guī)劃 1.      請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。答：1)        組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)        企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：l  &#

2、160;     增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。l        擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。l        縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。l      &#

3、160; 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。2.        請分析組織結構的外部環(huán)境。答：l        政治和法律環(huán)境l        經(jīng)濟環(huán)境l        科技環(huán)境l     &#

4、160;  社會文化環(huán)境l        自然環(huán)境3.        簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。答1)        組織結構設計的程序l        首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式l   

5、     根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。l        為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。l        將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。l        根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。2)        部門結構不同模式

6、的選擇l        以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。l        以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置

7、較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用l        以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。4.        簡述組織結構診斷的內容和程序。答1.組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調查資料有 l        工作崗位說明書。

8、包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。l        組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。l        管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。 2.組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。l     

9、60;  內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l        哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。l        分析各種職能的性質及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質4.組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其

10、他單位提供什么協(xié)作和服務？5.        簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：1)        組織結構診斷。其中包括：1.組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務流程圖 2.組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面

11、。l        內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l        哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。l        分析各種職能的性質及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質4.組織關系分析：2)&

12、#160;       實施結構變革：1.企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落2.企業(yè)組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 3.排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：l    

13、;    讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。l        大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。l        大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3)        企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的

14、效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。6.        簡述組織結構整合的依據(jù)及過程。答企業(yè)結構整合的依據(jù)：結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。因為經(jīng)過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。企業(yè)結構整合的過程：擬定目標階段 規(guī)劃階段 互動階段 控制階段7.  

15、      簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。答企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。l        狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃l        廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃

16、、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：l        滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。l        促進企業(yè)人力資源管理的開展。l        協(xié)調人力資源管理的各項計劃。l        提高企業(yè)人力資源的利用效率。l     &#

17、160;  使組織和個人發(fā)展目標相一致。8.        請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。答有內部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括：l        經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關系上。l        人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等。l      &#

18、160; 科技環(huán)境，如網(wǎng)絡技術、新技術引進與新設備的應用等l        文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。內部環(huán)境包括：l        企業(yè)的行業(yè)特征l        企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略l        企業(yè)文化l    &#

19、160;   企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9.        簡述人力資源預測的內容、原理和作用。答原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預測內容分為：l        企業(yè)人力資源需求預測l        企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測l  &#

20、160;     企業(yè)人力資源結構預測l        企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。10.    分析人力資源需求預測的影響因素。答l        顧客需求的變化（市場需求）l  

21、60;     生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）l        勞動力成本趨勢（工資狀況）l        勞動生產(chǎn)率的變化趨勢l        追加培訓的需求l        每個工種員工的移動情況l       

22、 曠工趨向（或出勤率）l        政府方針政策的影響l        工作小時的變化l        退休年齡的變化l        社會安全福利保障11.    列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。答可分為定性預測和定量預測兩大類定性預測：l  &#

23、160;     經(jīng)驗預測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。l        描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。l   

24、60;    德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力

25、需求的長期趨勢預測。定量預測：l        轉換比率法l        人員比率法l        趨勢外推法l        回歸分析發(fā)l        經(jīng)濟計量模型法l      &

26、#160; 灰色預測模型法l        生產(chǎn)模型法l        馬爾可夫分析法l        定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法l        計算機模擬法12.    列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法

27、。答分為內部供給預測和外部供給預測：l        人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。l        管理人員接替模型l        馬爾可夫模型13.    如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？答企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求

28、平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。當供不應求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。l        將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。l        如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。l        如短缺現(xiàn)象

29、不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。l        提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。l        制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。l        制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：l    &#

30、160;   辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。l        合并關閉某些臃腫的機構。l        鼓勵提前退休或內退。l        加強培訓工作，提高員工整體素質。l        減少工作時間，降低工資水平。l    

31、60;   降低工作完成量，降低工資水平。14.    簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體制定程序。答原則：l        確保人力資源需求的原則。l        與內外環(huán)境相適應原則。l        與戰(zhàn)略目標相適應的原則。l        保持適度流動性的原則

32、制定程序l        調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。l        根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。l        在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。l   

33、0;    制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。l        人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。15.    簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容與作用。答人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：l  

34、60;     員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等l        介紹員工的技術能力、責任、學歷l        對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價l        對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、

35、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。人力資源管理師課后習題第二章招聘與配置 一.   簡述員工素質測評的基本原理、類型和主要原則。 1.       原理：l         個體差異原理 人與人不同l         工作差異原

36、理 崗與崗不同l         人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2.       員工素質測評的類型：l         選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點：a.強調測評的區(qū)分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。l

37、0;        開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質l         診斷性測評 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統(tǒng)性。l         考核性測評 目的：鑒定或驗證是否具備的程度 特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。3.      

38、員工素質測評的主要原則：l         客觀測評與主管測評相結合l         定性測評與定量測評相結合l         靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合l         素質測評與績效測評相結合l      

39、60;  分項測評與綜合測評相結合 二.   簡述員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系。 1.       員工素質測評量化的主要形式：（具體內容看書 P76 選擇題）l         一次量化與二次量化l         類別量化與模糊量化l      

40、0;  順序量化、等距量化與比例量化l         當量量化（權重）2.       員工素質測評的標準體系：（具體內容看書 P79-84理解）l         素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素l         測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面（內容看書P

41、81-82 選擇）l         測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據(jù)測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。 三.   簡述品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法。 1.       品德測評：l         FRC

42、品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。l         問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）l         投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內容的非結構性與開放性。c.反應的自由性。2.       知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。

43、依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3.       能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評 四.   簡述素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法。 1.       素質測評的準備：l         收集必要的資料l       

44、60; 組織強有力的測評小組l         測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。l         選擇合理的測評方法 通常采用4個指標 即效度、公平程度、實用性和成本。2.       素質測評的實施：l     

45、0;   測評前的動員l         測評時間和環(huán)境的選擇l         測評操作程序 包括測評指導到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書P89）3.       素質測評結果的調整：l         引起測評結果誤差的原因1)   &

46、#160;    測評的指標體系和參照標準不夠明確2)        暈輪效應3)        近因誤差4)        感情效應5)        測評人員訓練不足l         測評結果處理的常用分

47、析方法1)        集中趨勢分析 常用的有算術平均數(shù)和中位數(shù)2)        離散趨勢分析3)        相關分析4)        因素分析l         測評數(shù)據(jù)處理4.    &

48、#160;  綜合分析測評結果：l         測評結果的描述 分為數(shù)字和文字描述l         員工分類 標準有2種 調查分類標準和數(shù)學分類標準l         測評結果分析方法 3種 1)        要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結果，再依據(jù)素質測評參照標準

49、的內容，進行要素分析的一種方法。2)        綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數(shù)，綜合分析測評結果的一種方法。3)        曲線分析法  五.   說明面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。1.       面試的內涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程

50、。其特點：l         以談話和觀察為主要工具l         面試是一個雙向溝通的過程l         面試具有明確的目的性l         面試是按照預先設計的程序進行的l       

51、0; 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的2.       面試的類型l         根據(jù)面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。l         根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。l   &

52、#160;     根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。l         根據(jù)面試題目的內容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。3.       面試的發(fā)展趨勢l         面試形式豐富多樣 從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。l      

53、   結構化面試成為面試的主流l         提問的彈性化l         面試測評的內容不斷擴展l         面試考官的專業(yè)化l         面試的理論和方法不斷發(fā)展4.      

54、 面試的基本程序l         面試的準備階段1)        制定面試指南2)        準備面試問題3)        評估方式確定4)        培訓面試考官l     

55、    面試的實施階段1)        關系建立階段2)        導入階段3)        核心階段4)        確認階段5)        結束階段l    &#

56、160;    面試的總結階段1)        綜合面試結果a.綜合評價。b.面試結論（看書P106）2)        面試結果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。3)        面試結果的存檔l         面試的評價階段

57、，總結經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。  六.   簡述面試的常見問題與實施技巧。1.       面試中常見的問題：l         面試目的不明確l         面試標準不具體l         面試缺乏系統(tǒng)性l   &

58、#160;     面試問題設計不合理l         面試考官的偏見 第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力2.       面試的實施技巧（看看P109-110）l         充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通七.   簡

59、介結構化面試的實施程序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法未總結） 1.       構建素質模型l         組建測評小組l         從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。l         對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征l  &#

60、160;      將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表l         將崗位素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2.       設計結構化面試提綱l         擬定素質測評指標l         請專家針對每一個測評指標設計出一

61、系列的問題，形成問卷。l         將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預測，檢驗其有效性。l         編寫結構化面試大綱。3.       制定評分標準即等級評分表4.       培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度l      

62、60;  要求考官具有相關的專業(yè)知識l         要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗l         要求考官掌握相關的測評技術l         要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5.       結構化面試及評分6.      

63、; 決策 八.   簡述行為結構面試的內涵和問題設計要求。 1.       行為描述面試的實質：考官通過行為描述面試要了解2方面信息。一是應聘者過去的工作經(jīng)歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實質如下：1)        用過去的行為預測未來的行為2)        識別關鍵性的工作要求3)     

64、;   探測行為樣本2.       行為描述面試的假設前提1)        一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2)        說和做是截然不同的兩碼事。3.       行為描述面試的要素1)        情景，即應聘者經(jīng)歷過的特定工作

65、情景或任務。2)        目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。3)        行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4)        結果，即該行動的結果，包括積極的和非積極的結果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結果。 九.   簡述招聘決策中的群體決策方法。1.       建立招聘團隊，

66、由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.       實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.       作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結果作出決定。 十.   簡述無領導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點。1.       無領導小組討論的概念：是指由一定數(shù)量的一組被評

67、人（69人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。2.       無領導小組討論的類型：l         根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。l         根據(jù)是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3.      

68、 無領導小組討論的優(yōu)點：l         具有生動的人際互動效應l         能在被評價者之間產(chǎn)生互動l         討論過程真實，易于客觀評價l         被評者難以掩飾自己的特點l      

69、60;  測評效率高4.       無領導小組討論的缺點：l         題目的質量影響測評的質量l         對評價者和測評標準的要求較高l         應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響l       &

70、#160; 被評者的行為仍然有偽裝的可能 十一.           簡述無領導小組討論的操作流程。1.       前期準備：l         編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）l         設計評分表（評分標準、評分范圍）l  

71、       編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）l         對考官的培訓（培訓與模擬評分）l         選定場地（環(huán)境與場地安排）l         確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2.       具體實施階段：l

72、60;        宣讀指導語（規(guī)范）l         討論階段（觀察與討論）3.       評價與總結：考官從以下幾方面評估l         參與程度l         影響力l         決策程序l