兒童酸奶公司績效管理分析（模板）

1、兒童酸奶公司績效管理分析目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目基本情況7一、 項目承辦單位7二、 項目實施的可行性8三、 項目建設選址9四、 建筑物建設規(guī)模9五、 項目總投資及資金構成9六、 資金籌措方案10七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標10八、 項目建設進度規(guī)劃10第三章 績效管理系統13一、 績效管理系統的含義13二、 績效管理系統的特征及評價標準16第四章 績效管理概述25一、 相信正態(tài)分布曲線25二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯系25第五章 平衡計分卡28一、 平衡計分卡的特點與功能28二、 平衡計分卡的實施流程31第六章 關鍵績效指標35一、 關鍵績效指標的含義35二、 KPI考核

2、法的操作流程37第七章 績效評價周期的確定39一、 績效評價周期及其類型39二、 影響績效評價周期的因素40第八章 績效計劃概述43一、 制訂績效計劃的程序43二、 績效計劃的含義及特征47第九章 績效輔導51一、 績效輔導及其意義51二、 績效輔導過程中應注意的問題52第十章 績效信息的收集55一、 績效信息收集的流程與方法55二、 績效信息收集的目的與意義56第十一章 績效反饋概述58一、 績效反饋的原則58二、 績效反饋的形式60第十二章 績效反饋面談65一、 績效反饋面談的步驟及過程65二、 績效反饋面談的目的與意義71第十三章 薪酬結構設計73一、 薪酬結構設計的目標73二、 薪酬結

3、構設計的步驟74第十四章 寬帶薪酬77一、 寬帶薪酬結構的設計77二、 寬帶薪酬的特點和作用82第十五章 員工福利概述86一、 員工福利的定義86二、 員工福利的特點86第十六章 員工福利設計與管理88一、 非法定福利88二、 員工福利管理89第一章 項目背景分析兒童酸奶指的是為兒童設計的酸奶，營養(yǎng)成分高于普通酸奶，且不含蔗糖，更符合兒童飲食需求。兒童酸奶具有更高的蛋白質，易于消化吸收，且含有維生素D、鈣、益生菌、維生素A等成分，營養(yǎng)成分更為豐富。雖然兒童酸奶成分更為豐富，但和普通酸奶差距不大，缺乏特色，且由于添加營養(yǎng)素的原因，難以保證產品的口感、味道，不易被兒童接受，因此目前兒童酸奶行業(yè)概念

4、火熱，但是實際市場化銷售情況較為一般。兒童酸奶是酸奶的細分領域，也將是酸奶未來細分化發(fā)展重要的一個應用領域。由于酸奶具有蛋白質、維生素等營養(yǎng)物質，能達到促進消化，在我國居民生活水平提升的帶動下，國內酸奶行業(yè)得到快速發(fā)展，市場規(guī)模隨之攀升，在2019年達到1680億元，在2020年達到1900億元以上。近幾年我國兒童的飲食得到市場的重視，近些年兒童飲料市場規(guī)模呈現快速增長趨勢，在2020年達到650億元以上。在2020年新冠疫情的影響下，我國居民對于身體素質更為重視，對于功能性食品和飲料需求攀升。在此影響下，兒童酸奶作為飲料中具有高營養(yǎng)價值的產品，備受市場青睞，行業(yè)發(fā)展前景較好。兒童酸奶的終端消

5、費者是兒童，在2020年我國14歲及以下人數約為2.48億，是較為龐大的消費群體，為兒童酸奶行業(yè)發(fā)展奠定基礎。目前新一代父母多為80后、90后，對于兒童的喂養(yǎng)更為精細，對食品營養(yǎng)、健康要求更高，因此乳制品在中國家庭中市場滲透率較高，約有七成的父母會為兒童選購牛奶或酸奶。我國擁有龐大的兒童群體，且國內家庭對于兒童飲食健康更為重視，因此酸奶在國內家庭普及率較高，有利于兒童酸奶行業(yè)的發(fā)展。雖然兒童酸奶和普通酸奶定位不同，但目前產品實際差距較小，且價格更為昂貴，因此目前發(fā)展較為一般，未來兒童酸奶企業(yè)需要差異化發(fā)展，找準產品定位。按照“一核、雙城、三軸、四區(qū)、多節(jié)點”京津冀空間發(fā)展格局，精準確定功能分區(qū)

6、，精準承接北京非首都功能疏解和產業(yè)轉移，精準打造發(fā)展平臺和載體，突出對接重點，推進深度融合，加快一體化步伐，努力在協同發(fā)展中構筑新優(yōu)勢。（一）推動重點領域率先實現突破圍繞京津冀協同發(fā)展的主要目標任務，著力推動交通一體化發(fā)展、生態(tài)環(huán)境共建共享和產業(yè)對接協作，在交通、生態(tài)、產業(yè)三個重點領域率先實現突破。（二）精準承接北京非首都功能疏解堅持政府引導與市場主導相結合，按照需要疏解的非首都功能特點和我市發(fā)展條件，加快推進“微中心”建設，搭建承接載體，創(chuàng)新承接方式，優(yōu)化承接環(huán)境，確保非首都功能轉得來、穩(wěn)得住、發(fā)展好。（三）打造京津冀協同創(chuàng)新共同體吸引京津創(chuàng)新資源，推動創(chuàng)新平臺建設，完善創(chuàng)新機制，以建設石保

7、廊全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)為依托，打造京津冀協同創(chuàng)新共同體。（四）全力推進正定新區(qū)開發(fā)建設圍繞構筑京津冀協同發(fā)展的主平臺，明確功能定位、合理分區(qū)布局，加快基礎設施建設，積極承接北京非首都功能疏解和京津產業(yè)轉移，努力爭取正定新區(qū)上升為國家級新區(qū)。（五）創(chuàng)新協同發(fā)展體制機制推進要素市場一體化。推進金融市場一體化，積極推動設立京津冀發(fā)展銀行，共同出資建立京津冀產業(yè)結構調整基金，推進異地存儲、支付清算、保險理賠、信用擔保、融資租賃等業(yè)務同城化。推進信用數據庫一體化，加快京津冀三地間企業(yè)信用信息數據庫的對接。推進信息市場一體化，在京津冀統一規(guī)劃部署下，加快建設區(qū)域一體化網絡基礎設施，建設新一代寬帶無線移動通信

8、網。推進人力資源市場一體化，在全省率先建立與京津勞務對接、就業(yè)協作機制，拓展京津石區(qū)域高層次人才自由流動渠道。第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯系人余xx（三）項目建設單位概況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、

9、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 二、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究

10、領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心

11、，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約11.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積13474.06，其中：主體工程9469.78，倉儲工程2242.84，行政辦公及生活服務設施1235.81，公共工程525.63。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本

12、期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資4689.27萬元，其中：建設投資3793.41萬元，占項目總投資的80.90%；建設期利息43.77萬元，占項目總投資的0.93%；流動資金852.09萬元，占項目總投資的18.17%。（二）建設投資構成本期項目建設投資3793.41萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用3353.13萬元，工程建設其他費用328.06萬元，預備費112.22萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資4689.27萬元，其中申請銀行長期貸款1786.51萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經

13、濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：7900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：6269.40萬元。3、凈利潤（NP）：1192.93萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.62年。2、財務內部收益率：20.25%。3、財務凈現值：1666.03萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積7333.00約11.00畝1.1總建筑面積13474.06容積率1.841.2基底面積4693.12建筑系數64.00%1.3投

14、資強度萬元/畝335.082總投資萬元4689.272.1建設投資萬元3793.412.1.1工程費用萬元3353.132.1.2工程建設其他費用萬元328.062.1.3預備費萬元112.222.2建設期利息萬元43.772.3流動資金萬元852.093資金籌措萬元4689.273.1自籌資金萬元2902.763.2銀行貸款萬元1786.514營業(yè)收入萬元7900.00正常運營年份5總成本費用萬元6269.40""6利潤總額萬元1590.57""7凈利潤萬元1192.93""8所得稅萬元397.64""9增值稅萬

15、元333.61""10稅金及附加萬元40.03""11納稅總額萬元771.28""12工業(yè)增加值萬元2702.22""13盈虧平衡點萬元2799.55產值14回收期年5.62含建設期12個月15財務內部收益率20.25%所得稅后16財務凈現值萬元1666.03所得稅后第三章 績效管理系統一、 績效管理系統的含義系統（system）是指為了實現一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ撓怠⑾嗷プ饔玫囊厮鶚嫵傻木哂刑囟üδ艿挠袡C整體，它構成了一個完整的系統，擁有系統

16、的性質?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統，除了具有整體性、有序性和相關性等系統的一般特征外，還具有作為人造的社會系統所具有的目標一致性和環(huán)境適應性。績效管理系統具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統就是為了實現其特定的目標，進而支撐并幫助實現組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（d

17、angerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統要素的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管

18、理是管理組織績效的系統；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對

19、組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統?？冃Ч芾硐到y本質上是一種動態(tài)的管理控制系統。管理控制系統本身是個封閉循環(huán)系統，就一般的控制系統而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的目標和期望的建立屬于前饋

20、控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統和績效管理系統的循環(huán)比較。只有當績效管理系統是一個封閉的循環(huán)系統時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績效管理系統的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。（2）完整性。績效管理系統應該包括完整的四個維度：所有的員工

21、（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結果）都應當被評價：應當對整個績效周期內的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統所產生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y的有意義性主要表現在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內容必須被認為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強

22、調員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當的時間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結果應該成為重要管理決策的依據，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統。（5）明確具體性。好的績效管理系統應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據。（

23、7）可靠性。績效管理系統的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內容，而不包含與績效無關的其他方面的內容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的。績效管理系統的參與者對系統的接受程度，在很大程度上決定了該系統是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統應當能夠持續(xù)利用來自多種

24、不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統的過程，在應當對哪些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統是沒有秘密的。首先，績效評價是經常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統，應當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序對

25、可能是不公平的決策提出自己的質疑?，F實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現績效管理系統的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保

26、只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據博思智聯管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統都能發(fā)揮應有的作用，因此，必須對組織所構建的績效管

27、理系統的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統無論在評價內容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產量.這樣的

28、績效管理系統才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時

29、內處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統所得結果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統的信度：評價者內部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統具有較高的評價者內部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同

30、時間采用同一績效評價系統對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似，則說明這種績效評價系統具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排除與績效無關的內容。造成績效管理系統

31、效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統被“污染”，評價了不該評價的內容。如果績效評價系統無法全面反映實際工作績效，那么這個系統就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統存在與實際工作績效無關的評價內容或評價對象無法控制的因素，則該系統就是受到污染的系統。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統的效度，還會誤導員工的行為。內容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內容的反映程度，即績效評價系統在多大程度上測到了其真

32、正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統的接受程度，在很大程度上決定了該系統是否有效。影響績效管理系統可接受性的原因是多方面的，包括系統的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數情況下，人們不接受一種績效管理系統的原因，往往是他們認為該系統不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以

33、下三種類型：結果公平，即員工對績效評價結果以及評估結果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結果提出質疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。第四章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許

34、多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。二、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后評價

35、，績效評價只是對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統，績效評價只是績效管理系統的一個子系統或構成要素，是績效管理系統的一個局部。從系統論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始

36、，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側

37、重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當地運用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。第五章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以

38、戰(zhàn)略為核心、重視協調一致以及強調有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統聯系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協同以及如何實現戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協調一致。為了實現把戰(zhàn)略轉化為具體行動，平衡計分卡非常重視協調一致。協同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協同思路，從體系上整合協同主體，從機制上保障協同效果

39、。（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現組織內外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種

40、功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面

41、的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協同的機制。協同效應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協同效應的需求。平衡計分卡將協同視為經濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協調機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現密切合作和協同作戰(zhàn)，填補了傳統戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待

42、完善，但實現戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統的評價系統強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協同機制的建立則使我們澄清了傳統的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才

43、能完成和實現的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統，而是一個戰(zhàn)略管理系統，即負責將已經形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現實

44、目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協商再從財務

45、、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯系的平衡計分卡績效評價系統提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現經營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據這種定位來設立各項關鍵績效指

46、標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的

47、指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數據的觀察、記錄以及管理信息系統的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數據為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現實績效與平衡計分

48、卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發(fā)現行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現愿景，完成使命。第六章 關鍵績效指標一、 關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，

49、KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織

50、有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組

51、織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現的衡量內容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)

52、能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級

53、和員工之間就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據組織戰(zhàn)略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標

54、按照組織內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充

55、。建立組織目標、流程、職能與職位相統一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。第七章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并

56、不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較

57、為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。二、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產周期不同，這種生產周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周