海爾組織結構演變

1、海爾的組織結構演變及原因第一階段是直線職能型”組織管理直線職能制結構是一種集權式的組織結構形式，就像一一個金字塔，下面是最普通的員工， 最 上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終 端。直線職能制結構在企業(yè)小的時候，竿子抓到底"，反應非?？?。這種結構在海爾發(fā)展的初期 起了很大的作用，當時海爾內部局面混亂，紀律渙 散，員工素質低，如果不采用這種組織結構，張瑞 敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。這一時期， 海爾組織架構模式的效能在 日事日畢、日清日高” 為特征的OEC管理模式”下達到了頂峰 原因：但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢也日益凸 顯，就是對市場的反應太慢。隨著海爾多元化戰(zhàn)

2、略進程的推進，直線職能制的弊端對海爾的多元化 戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。第一，多元化經(jīng)營加重了企業(yè)高 層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各 個產(chǎn)品或服務之間的決策、協(xié)調，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個職 能部眼界狹窄，導致橫向協(xié)調比較困難，妨礙部門 間的信息溝通，不能對外部環(huán)境的變化及時做出反 應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業(yè)化 發(fā)展不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的 管理人才，從而在對多元化經(jīng)營特別是新經(jīng)濟增長 的機會把握上帶來損失。正是基于這些弊端，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，海爾的組 織架構由原有的直線職能制開始向事業(yè)部（事業(yè)本 部）模式進行轉變。第二階

3、段是進入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后，實行矩陣型”管理、事業(yè)部制管理矩陣型組織結構，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的 組織結構。一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是 為完成某一任務而組成的橫向系統(tǒng)。它把組織的縱 向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來，加強了職能部 門之間的協(xié)作與配合；有較強的機動性，能根據(jù)特 定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的適應性；把 不同部門，不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利 于互相啟發(fā)、集思廣益，有利于攻克各種復雜的技 術難題。事業(yè)部制組織，亦稱 M型”組織，它是以目標和 結果為基準來進行部門的劃分和組合的。事業(yè)部的 主要特點是 集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權領 導下實行分權管理。這種組織結

4、構形式，就是在總 公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部， 每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理，上擁 有很大的自主權。事業(yè)部有其本身的管理部門，自 行經(jīng)營其單位的業(yè)務，從而使得事業(yè)部在快速變化 或復雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極地回應市場， 決策也更加快捷并符合市場實際情況。同時，由于 事業(yè)部往往會采取以產(chǎn)品、 地區(qū)或是以客戶群進行 劃分，這就帶來了清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從 而使各事業(yè)部能夠專注于不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客 群的發(fā)展，更加有效地實現(xiàn)顧客滿意。事業(yè)部自身 會設立較為完整的相關職能部門，在事業(yè)部內部這 種跨職能的高度協(xié)調，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗 經(jīng)理人擔任高級管理的能力，

5、從而為企業(yè)的快速發(fā) 展奠定了人力資源的基礎海爾 1996年開始實行事 業(yè)部制，這是在組織領導方式上由集權制向分權制 轉化的一種改革。經(jīng)過第二階段的調整，海爾集團 的組織結構可以描述為：集團總部是決策的發(fā)源地, 管轄一些職能中心；下邊是事業(yè)部，事業(yè)部是一個利 潤中心，是市場競爭的主體。事業(yè)部制高度分權， 對市場銷售具有有效刺激。原因：但是，在多元化經(jīng)營環(huán)境下，隨著時代的發(fā)展，其 不可避免的一些缺點也漸漸顯露， 如各事業(yè)部自主 經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視 整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；各個事業(yè)部 都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟效應；事業(yè)部基于自身產(chǎn)

6、品或服務 進行自身能力的構建，往往會導致產(chǎn)品線之間缺乏 協(xié)調，失去了深度競爭力和技術?；?，產(chǎn)品線間的 整合與標準化變得更加困難等等。雖然海爾對分權大小有自己的考慮，對 夕陽型”的產(chǎn)業(yè)盡可能分 權劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；對 朝陽型”的產(chǎn)業(yè), 則集中人力、財力，做大規(guī)模，確保其競爭力。第三階段是 市場鏈”管理模式一 國際化戰(zhàn)略下的 組織架構為了應對網(wǎng)絡經(jīng)濟和加入 WTO帶來的挑戰(zhàn)， 海 爾”從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流 程再造。在第一個五年中，海爾”主要實現(xiàn)了組織結構的 再造:變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結構， 為扁平 化、信息化和網(wǎng)絡化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動物

7、流、資金流的運動，加快了用戶零距 離、產(chǎn)品零庫存和營運零資本的"三零”目標的實現(xiàn)。為適應國際化經(jīng)營并實現(xiàn)資源利用效率的提升，07年海爾進行了第二次以子集團形式出現(xiàn)的組 織架構調整。第一次組織結構的調整，是以業(yè)務流 程再造為出發(fā)點，以顧客滿意度為目標，以速度為 核心。這種變革，主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結 構造成企業(yè)基層員工和市場終端即客戶之間的脫 節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并 且在市場信息不能完全正確、 迅速傳遞的同時還造 成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。海爾業(yè)務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原， 通過互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內找到最好的供應商， 分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的 資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產(chǎn) 品制造部門包括 ODM、OEM,第三個大圈是全球 用戶的