績效考核推進(jìn)與實(shí)施

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解什么是傳統(tǒng)績效考核； 分清人事經(jīng)理與直線經(jīng)理的職責(zé)區(qū)別; 了解實(shí)施績效考核的目的； 掌握績效考核公正性的方法和工具?？冃Э己送七M(jìn)與實(shí)施一、傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核由于差別的存在，才體現(xiàn)出在觀念和思想上的進(jìn)步和提升。表1是傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別。表1傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核單向的雙向的注重行為注重結(jié)果注重懲罰注重改善主管像法官主管像教練二、考核中人事經(jīng)理與直線經(jīng)理職責(zé)區(qū)別對績效考核的推動就是對考核過程的控制，考核需要人員進(jìn)行驅(qū)動， 在這過程中，企業(yè)內(nèi)部的人事經(jīng)理和直線經(jīng)理都扮演著重

2、要的角色，但在考核方面的職責(zé)卻有區(qū)別。1 .人事經(jīng)理在績效考核過程中，企業(yè)的人事經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)包括三個(gè)方面： 設(shè)計(jì)方案企業(yè)中不同類型人員的具體考核方案都是有差別的，人事經(jīng)理的職責(zé)之一就是結(jié)合不同人員的特性，為其量身訂做不同的考核方案。 培訓(xùn)主管對各級主管進(jìn)行績效考核的專業(yè)知識培訓(xùn)，也是人事經(jīng)理的職責(zé)。培訓(xùn)主管時(shí)，需要注意兩點(diǎn)內(nèi)容：把握培訓(xùn)時(shí)機(jī)。對主管的培訓(xùn)應(yīng)該在績效考核方案已出臺，尚未運(yùn)行的時(shí)候進(jìn)行， 太早或太晚都不合適。適時(shí)強(qiáng)化和鞏固。有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn)并不是進(jìn)行一次就結(jié)束， 在考核實(shí)施過程中， 對培訓(xùn)的內(nèi)容要做到適時(shí)的強(qiáng)化和鞏固， 才能在有助于解決實(shí)際問題的同時(shí)， 真正提升被培 訓(xùn)

3、的主管在績效考核方面的能力。 監(jiān)督實(shí)施在實(shí)施考核過程中， 很容易引起上下級之間的沖突以及同級之間的抱怨。 在出現(xiàn)矛盾沖 突的時(shí)候，人力資源應(yīng)該對其原因進(jìn)行調(diào)查研究， 在化解沖突的基礎(chǔ)上， 實(shí)現(xiàn)考核方案的不 斷優(yōu)化。2 .直線經(jīng)理在績效考核中，直線經(jīng)理的職責(zé)主要包括三個(gè)方面：實(shí)施評估、績效反饋和績效改善。敏要叩直線經(jīng)理的職責(zé)是:實(shí)施評估；績效反饋；績效改善。三、考核者訓(xùn)練1 .考核者訓(xùn)練的必要性企業(yè)進(jìn)行績效考核工作，考核對象希望得到客觀公正的考核結(jié)果；考核者作為考核的主體，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任、能力及態(tài)度對結(jié)果都會產(chǎn)生影響。這也是對其訓(xùn)練的重大意義所在。一般而言，對訓(xùn)練者的考核受兩個(gè)方面因素的影響：項(xiàng)目

4、設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)定作為基礎(chǔ)工作和基本前提，如果出現(xiàn)問題，將對績效考核的后續(xù)操作以及最終結(jié)果有重大影響。 考核者的能力及態(tài)度考核者在考核過程中， 能否客觀地把握問題并保持公正心態(tài)，對考核結(jié)果的影響也非常大。2 .考核者訓(xùn)練的目的在績效考核中，對考核者進(jìn)行訓(xùn)練的目的在于:認(rèn)識考核作用人士考核作用，可以杜絕考核者對績效考核敷衍了事?？冃Э己耸钦故緜€(gè)人能力和魅力的舞臺，也能充分地體現(xiàn)出管理能力的高低。關(guān)于上下級對于工作中的不配合、誤會， 都可以通過交流達(dá)到共識，這也是考核訓(xùn)練的目的。 了解考核規(guī)則了解考核規(guī)則，可以讓考核者清楚在績效考核過程中需要受到的制約，如需要按照固定的維度測評員工等

5、。 掌握考核要素掌握考核要素，是讓考核者明白在績效考核中，應(yīng)該把握考核員工績效的基本原則，以及如何按照規(guī)范的步驟匯總考核數(shù)據(jù)等內(nèi)容。 把握實(shí)施方式讓考核者了解如何根據(jù)員工的實(shí)際情況采取不同的考核方式，包括面談、紙面交流等。 統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)不同部門的考核者在考核標(biāo)準(zhǔn)方面存在的差異，通常會導(dǎo)致對同一員工的考核結(jié)果不同。雖然對考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)處理，可以最大限度地緩解這個(gè)問題，但是依靠考核者的能力進(jìn)行調(diào)控也是必不可少的。 消除失誤偏見消除失誤偏見，主要是讓考核者明白， 上下級在工作中的誤會是可以交流的，并能最終化解矛盾和偏見，達(dá)成共識。四、制定績效改善計(jì)劃在實(shí)施考核并進(jìn)行績效面談之后，考

6、核者應(yīng)該得出所謂的“績效改善計(jì)劃表”，對考核對象的目標(biāo)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成情況、未完成的原因、應(yīng)對的改善措施以及具體實(shí)施時(shí)間等內(nèi)容進(jìn)行匯總和分析。五、進(jìn)行績效反饋面談績效反饋面談是考核者推進(jìn)績效考核的重要步驟之一。在訓(xùn)練時(shí)，主要把握績效反饋面談的時(shí)間和掌握績效反饋面談的技巧兩個(gè)方面。1 .把握績效反饋面談的時(shí)間績效面談開始的時(shí)間，應(yīng)該在上級對下級進(jìn)行基本評價(jià)之后。目的是在評價(jià)依據(jù)充分、 問題定位清晰的基礎(chǔ)上， 將告知考評結(jié)果的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻涣魈嵘椭贫?、完善下一步目?biāo)的過程，避免面談內(nèi)容的空洞和時(shí)間的浪費(fèi)。2 .掌握績效反饋面談的技巧績效面談是一項(xiàng)具有技術(shù)含量的工作。如果不注意細(xì)節(jié)，被考核的員工

7、會不滿意， 就會使考核者失去管理魅力，并直接影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長。具體而言，績效面談的技巧包括以下幾個(gè)方面： 建立并維持信賴建立并維持彼此信賴， 是指在進(jìn)行績效面談之前， 考核者有必要考慮是否與下屬存在過 節(jié)或者不愉快，如果雙方之間存在誤會，最好把誤會解除之后再進(jìn)行交流。 說明面談目的以人為本應(yīng)該體現(xiàn)在對員工的自由、 尊嚴(yán)以及個(gè)性的尊重上。 考核者在進(jìn)行績效面談之 前，一般應(yīng)該提前一到兩天通知考核對象， 讓其做好相應(yīng)的準(zhǔn)備， 并且明確告知面談的目的 和大致內(nèi)容。從而體現(xiàn)出對考核對象的充分重視，為面談的順利進(jìn)行奠定良好的基礎(chǔ)。 保持立場平等所謂立場平等，可以體現(xiàn)在諸多細(xì)節(jié)方面， 包括對面談環(huán)境和位

8、置的選擇，以及對坐姿和語氣的把握等。 傾聽并鼓勵(lì)下屬講話如果將績效面談的時(shí)間設(shè)定為40分鐘，考核者所占用的時(shí)間應(yīng)該最多在5到10分鐘之間：前5分鐘用于基本的闡述和詢問，后 5分鐘對下屬進(jìn)行評價(jià)、支持、查找問題、提供資 源和幫助等。另外的 30分鐘應(yīng)該讓下屬陳述和表達(dá)，考核者需要穿插一些問題予以引導(dǎo)， 前提是必須讓下屬把話說完，才能體現(xiàn)對下屬的理解和尊重。 切勿進(jìn)行比較企業(yè)中崗位的不同， 奠定員工的個(gè)性化的差異。 在績效面談過程中， 將考個(gè)對象與其他 人作比較不僅毫無意義，甚至還會在員工之間引發(fā)誤會和沖突。 重點(diǎn)在績效而非性格績效面談的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)該放在有關(guān)績效方面，盡可能不要對考核對象的性格進(jìn)行

9、評價(jià)， 以免傷及員工自尊心。 重點(diǎn)在未來而非過去在績效面談中，即便考核對象存在很多問題和失誤，也應(yīng)該始終將重點(diǎn)放在對其未來改進(jìn)計(jì)劃的討論上，否則只會加重員工的膽怯心理，無益于問題的解決以及能力的提升。 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重在績效面談中，再優(yōu)秀的員工也要幫助其分析問題，再差的員工也要找到他的優(yōu)點(diǎn)。不應(yīng)該揪住員工的失誤、缺點(diǎn)不放，以免使員工灰心喪氣，陷入困惑中。正確的做法是讓其感受到上級的支持，從他的優(yōu)點(diǎn)入手，予以鼓勵(lì)和幫助。 勿將考核與薪金混為一談考核與工資的發(fā)放不同， 只扣發(fā)員工薪金，并不能很好地達(dá)到提升其績效的目的。對于薪金，應(yīng)該在考核評價(jià)結(jié)束后，依靠制度由薪酬委員會評審確定，才最有說服力。 以積

10、極的方式結(jié)束面談績效面談要以積極的方式結(jié)束，才能保證員工信心百倍地回到工作崗位，全力以赴投入到新的工作中。六、確保考核的公正性為了確?？冃Э己说墓?，除了要對考核者進(jìn)行訓(xùn)練之外，還應(yīng)該把握以下內(nèi)容：1 .影響績效考核公正性的因素影響績效考核公正性的因素很多，概括起來主要有以下幾個(gè)方面： 單一標(biāo)準(zhǔn)單一標(biāo)準(zhǔn)，是指績效考核不能只關(guān)注考核對象的某一方面，而忽視現(xiàn)實(shí)存在的其他問題。 暈輪錯(cuò)誤所謂暈輪錯(cuò)誤，是指由考核對象的某個(gè)優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，逐漸將其美化，掩蓋其所有缺點(diǎn)，結(jié)果會導(dǎo)致考核對象喪失自我評價(jià)的能力，迷失在贊美和褒獎(jiǎng)之中。 相似錯(cuò)誤相似錯(cuò)誤，主要是指考核者采用“與己相似或者相同就是優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)對考核對

11、象進(jìn)行考核。顯然這種方式在績效考核中并不可取。 低區(qū)分度所謂低區(qū)分度，是指主管對下屬缺乏分類及歸類的能力。最終導(dǎo)致無法分辨每個(gè)員工的長處和短處，只能籠統(tǒng)地把其混作一團(tuán)，所采取的措施也就沒有差異性。 事先定性事先定性，是指按照習(xí)慣性的思維或者平時(shí)的印象對員工進(jìn)行績效評價(jià)。這種思維方式會促使考核者對下屬形成錯(cuò)誤的判斷，使考核失去公正性。 慈悲傾向管理者通常會有一種幫助扶持他人之心，喜歡成人之美。如果將這種心態(tài)用在績效考核中，會導(dǎo)致厚此薄彼，產(chǎn)生不公平的結(jié)果。 推理錯(cuò)誤推理錯(cuò)誤，是指在績效考核中按照學(xué)歷、頭銜等因素簡單地評價(jià)考核對象。實(shí)際上，某員工具有高學(xué)歷，只能說明其在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域有很深的功底，并

12、不意味其在任何方面都特別突出，因此，看似合理的推理實(shí)際上是片面的。 標(biāo)準(zhǔn)誤差所謂標(biāo)準(zhǔn)誤差，是指在不同部門的績效考核中，可能會由于各自部門考核者的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值觀存在差異，處理起來存在一定的難度。 趨中傾向趨中傾向，是指在考核結(jié)果的整體分布中考核者的“老好人”心態(tài)一一不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。面對這種情況，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對“三庸”的破除：一是中庸，也就是趨中傾向的心態(tài)特征。二是附庸，即無論孰是孰非，上級都是對的。三是平庸，即無所作為，認(rèn)為只要不出事就行。 接近誤差所謂經(jīng)營效益，是指考核者往往對接近考核結(jié)束時(shí)期內(nèi)，考核對象的表現(xiàn)狀況看得很重，無視其在整個(gè)考核時(shí)段內(nèi)的整體表現(xiàn)。這種經(jīng)營效益

13、的觀念，容易產(chǎn)生接近誤差。2 .如何避免考核中的不公正想要避免考核的不公正性，需要應(yīng)用一些具體的方法和工具。這些方法并不會完全解決考核中的不公平現(xiàn)象，但是發(fā)生的數(shù)量和幾率會相對減少、降低。 運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用多重標(biāo)準(zhǔn)，是為了克服在績效考核中采用單一標(biāo)準(zhǔn)的不良影響。一般情況下，普通員工的崗位需要五到六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 主管經(jīng)理需要七到八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 高管層可能需要十五六個(gè)左右。 使用多個(gè)評估者讓最了解考核對象工作的多人出具考核所需要的數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)進(jìn)行考核評價(jià)。 培訓(xùn)評估者通過培訓(xùn)評估者的方式，可以適當(dāng)減少過程中的不公正現(xiàn)象。 設(shè)計(jì)工作說明書通過設(shè)計(jì)工作說明書和職位說明書，可以為實(shí)際的考核提供職責(zé)導(dǎo)向依據(jù)

14、。 設(shè)定目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)任務(wù)書，實(shí)際上是對考核標(biāo)準(zhǔn)形式的確定。 個(gè)人業(yè)績總結(jié)報(bào)告通過個(gè)人業(yè)績總結(jié)報(bào)告， 可以讓考核對象闡述在考核期間內(nèi)的工作情況，包括具體的工作內(nèi)容、沒能做到位的工作事項(xiàng)，以及上級沒能看到的環(huán)節(jié)等，使其客觀地評價(jià)自身能力與不足。在這過程中，考核者需要辨別夸大與不實(shí)之詞，并在讀報(bào)告之前做到心中有數(shù)。 主管提出表現(xiàn)事實(shí)在績效考核的后期，主管要對每個(gè)員工的績效表現(xiàn)提出事實(shí)依據(jù)，驗(yàn)證考核結(jié)果的確切性。 雙向溝通雙向溝通是指上級在與下屬溝通的同時(shí)，要求下屬對上級的工作也要進(jìn)行備注。 重視客觀數(shù)據(jù)企業(yè)在績效考核中，只有做到一切都以客觀數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，才具有說服力。 二級考核二級考核，是指中級在考核

15、下級的時(shí)候，如果下級有異議，最終結(jié)果就需要得到上級的 確認(rèn)。實(shí)際工作中，老總參與部門級經(jīng)理的考核、副總參與基層員工的考核就是指二級考 試。 個(gè)人簽署意見被考核人要對績效考核的結(jié)果簽署意見，如果沒有被考核人簽署的意見，依據(jù)考核結(jié)果所生成的報(bào)表就無效。 允許投訴考核者應(yīng)該允許員工就績效考核的問題或者不滿進(jìn)行投訴。投訴必須遵循的原則是：必須告訴下級一旦投訴失敗，就會二罪歸一。所謂二罪歸一是指下級不僅要接受績效考核的結(jié) 果，還要對根據(jù)不實(shí)信息對上司提出投訴承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。3.需要注意的其他問題保證績效考核公正性的同時(shí)，還得注意兩個(gè)問題：堅(jiān)持原則在企業(yè)的績效考核中， 所制定實(shí)施的相關(guān)規(guī)章制度，是綜合考慮績效考核體系的各方面因素的基礎(chǔ)，維護(hù)絕多數(shù)人的利益。 在考核過程中，一定要堅(jiān)持原則、秉公處理。堅(jiān)持原則， 受益長遠(yuǎn)；違背原則只能獲得短期內(nèi)的利益平衡。獎(jiǎng)罰在企業(yè)的績效考核中，獎(jiǎng)罰環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個(gè)人利益問題。對于獎(jiǎng)罰，一定要做到“獎(jiǎng)貴小，罰貴大”。所謂“獎(jiǎng)貴小”，是指獎(jiǎng)勵(lì)要從小事情或者崗位級別低的人入手，表明公司的價(jià)值觀念，使獎(jiǎng)勵(lì)變得有意義；“罰貴大”，是指懲罰要從大的方面或者崗位級別高