最新Q公司人力資源管理咨詢項目資料

1、Q 公司人力資源管理咨詢項目關(guān)鍵詞：制造行業(yè)、職位管理、薪酬管理、績效管理、國有企業(yè)1、客戶基本情況Q 公司是國內(nèi)知名的摩托車制造企業(yè)，且在改革開放初期引進日 本技術(shù)一直引領(lǐng)著中國摩托車的發(fā)展，公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中 心，在摩托車發(fā)動機動力、 整車制造及其他動力部品等方面有強大的 自主研發(fā)能力。同時，公司憑借技術(shù)、制造優(yōu)勢，在汽車部件、船艇 動力部件等產(chǎn)業(yè)上也取得優(yōu)異成績， 現(xiàn)已成為國內(nèi)外著名汽車公司供 應(yīng)商。2、提出咨詢項目的原因和希望達到的目標 隨著市場競爭的加劇，尤其是國外同行和國內(nèi)民營企業(yè)在市場占 有率的提升， Q 公司面臨著市場份額縮小的壓力， 加之多年國有企業(yè) 管理體制的弊端，

2、員工的積極性和創(chuàng)造性不足、 機構(gòu)雍腫、人浮于事、 成本難以控制、企業(yè)缺乏活力等問題凸顯出來。公司認識到只有從提升人力資源管理出發(fā)，才能真正提升企業(yè)競 爭力，面對市場的挑戰(zhàn)。 在這樣的背景下公司決定啟動人力資源管理 咨詢項目，以通過提升企業(yè)整體人力資源管理水平來促進經(jīng)營效益的 增長。經(jīng)過前期調(diào)研和診斷，發(fā)現(xiàn)客戶在組織、職位、薪酬、績效管理 體系中主要存在以下問題：1、組織及管控現(xiàn)狀及問題 從集團層面上看，部門之間缺乏橫向的管理和溝通，部門間的協(xié) 調(diào)存在問題；從集團職能部門和子公司的層面上，管控力度不足 ,有部分職能部 門和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系沒有理順；從縱向上，權(quán)利下放不夠，管理層級較多，信息傳遞過

3、程較慢；Q 公司已經(jīng)初步建立了財務(wù)管控模式，集團向其子公司派駐了財 務(wù)總監(jiān)，在人員、資金、信息三方面進行管理，并通過預(yù)算及每月經(jīng) 濟運行分析的方式對財務(wù)進行管控；在人力資源管控方面， Q 公司在績效管理、培訓(xùn)、招聘等方面都 有較為明確的權(quán)利劃分，但是職位層級和薪酬體系方面仍較為混亂。2、薪酬管理現(xiàn)狀及問題缺乏與戰(zhàn)略目標相匹配的系統(tǒng)的、動態(tài)的薪酬激勵體系； 薪酬體系沒有基于職位價值而設(shè)定，而是以行政級別來作為參照 標準進行發(fā)放；薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，其中變動收入比例較大，某些崗位甚至達到 了 100%。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)在特殊情況下雖然可以降低企業(yè)經(jīng)營成本， 但是會給員工造成不安全感和不穩(wěn)定感，不利于員

4、工的保留和激勵；薪酬內(nèi)部分配不公平，如集團總部與子公司同樣崗位薪酬差異較 大。3、績效管理現(xiàn)狀及問題 尚未建立統(tǒng)一的績效管理平臺，總部、及子公司的績效考核方式完全不同；績效考核指標落實不完全，企業(yè)已將關(guān)鍵指標進行層層分解，并 落實到各個部門， 但是指標沒有傳遞到基層員工， 導(dǎo)致在企業(yè)日常管 理中，工作隨意性較大，對基層員工的考核標準不明確；目前的績效考核偏重按職能部門進行的縱向考核，沒有按流程的 橫向考核， 忽視了各部門考核指標橫向關(guān)聯(lián)， 使得各部門在協(xié)作中扯 皮現(xiàn)象嚴重，研發(fā)和銷售等主要業(yè)務(wù)流程不暢；績效考核過程管理不完善，績效計劃的制定上下之間缺乏充分的 溝通，對績效過程管理重視不夠，績效

5、執(zhí)行過程中的溝通、監(jiān)督和指 導(dǎo)有待加強， 對評價結(jié)果缺乏溝通與反饋， 對員工下一步績效的改進 缺乏指導(dǎo)；現(xiàn)行的績效考核結(jié)果過于形式化，僅與績效工資的核發(fā)有關(guān)且激 勵力度太小，沒有充分應(yīng)用于人力資源管理的其他許多領(lǐng)域例如調(diào)整 薪酬級別，培訓(xùn)，職位晉升等，企業(yè)員工沒有歸屬感，但這些方面往 往是企業(yè)員工所關(guān)注的。針對 Q 公司的行業(yè)背景和企業(yè)特點，我們利用客戶資料研讀、行 業(yè)資料分析、各層級訪談、調(diào)研問卷、客戶討論等方式對 Q 公司的 職位體系、薪酬管理體系、 績效管理體系等人力資源管理現(xiàn)狀進行了 調(diào)研分析，針對 Q 公司存在的問題提出系統(tǒng)的解決思路。1、組織職位體系 崗位體系作為企業(yè)權(quán)責體系的重要

6、組成部份，關(guān)系到組織運行效 率，是薪酬體系和績效管理體系的基礎(chǔ)。 在本次咨詢項目的崗位體系 梳理，力圖使公司崗位設(shè)置更加合理，崗位名稱更加規(guī)范，崗位體系 與員工發(fā)展、 薪酬激勵和績效考核之間能相得益彰。 并且針對公司存 在的問題，在組織職位體系梳理和建設(shè)時特別提出兩個關(guān)鍵點： 為解決員工職業(yè)發(fā)展通道、薪酬激勵性問題，特別提出建立發(fā)展 型崗位體系； 在進行崗位價值評估時，著重體現(xiàn)總部相關(guān)部門的管控地位，理 清總部和子公司之間的關(guān)系， 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位和人力資源政策 的職位價值體系。2、薪酬管理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源管理理念的薪酬機制，這里的薪酬是指員工年度現(xiàn)金收入，而

7、不包含福利。在薪酬管 理體系設(shè)計時主要有以下三個關(guān)鍵點： 明確企業(yè)薪酬策略，進行體系搭建，形成便于貫徹公司戰(zhàn)略意圖、 便于管控的薪酬體系； 建立可以區(qū)分出崗位價值的不同的薪酬體系，改變以行政等級論 英雄的付薪觀念； 建立可以體現(xiàn)員工的能力和業(yè)績的薪酬體系， 改變 以資歷和身份論長短的付薪觀念； 打開員工的職業(yè)和薪酬發(fā)展通道，使員工伴隨著公司的成長，具 有無限的發(fā)展空間。3、績效管理體系本次咨詢的重點在于建立一個符合現(xiàn)代人力資源管理理念的績效 管理體系， 即戰(zhàn)略績效管理和全面績效管理。 在進行績效管理體系設(shè)計時主要有以下三個關(guān)鍵點：通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、以及橫向各部門業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，建 立公司

8、總部各部門的績效指標以及子公司的績效指標；建立績效管理制度，明確績效管理流程，根據(jù)職位特點明確考核 周期、考核內(nèi)容等，為績效管理體系實施提供制度保障；通過培訓(xùn)、溝通等建立全面績效管理理念，強化員工績效計劃、 績效溝通意識。本次咨詢項目主要涉及以下內(nèi)容 。1、組織職位體系對 Q 公司部門職能進行梳理，明確各部門職能，對于有管控職能 的部門，明確總部與子公司相關(guān)部門的職能、權(quán)力劃分界線；對總部以及子公司各部門崗位設(shè)置進行梳理，在進行崗位設(shè)置時 遵循以下原則：管理層級盡量減少、管理幅度適中的原則、崗位名稱 規(guī)范和人性化原則、 職責權(quán)限的戰(zhàn)略導(dǎo)向性、 靈活性、責權(quán)對等原則、 崗位數(shù)量合理性原則；進行職

9、位分析、職位說明書撰寫培訓(xùn)，指導(dǎo)公司總部及子公司各 部門討論、完成職位說明書，形成公司職位說明書匯編；由于 Q 公司職位數(shù)量較多，所以選用兩步走的方式進行職位價值 評估，首先是標桿崗位價值評估，選取 100 個標桿崗位，利用太和顧 問職位價值評估工具進行評估， 形成標桿崗位價值矩陣； 然后對于剩 余職位由各部門部長根據(jù)標桿崗位進行插值，經(jīng)過多輪匯總、討論、 調(diào)整，最終形成 Q 公司全職位等級矩陣；針對員工缺少發(fā)展通道的問題，特別設(shè)計發(fā)展性崗位。功能型崗 位是從履行組織職能的角度來說的， 是針對工作本身的崗位， 即我們 通常所說的崗位，體現(xiàn)對事的管理，按照 “因事設(shè)崗 ”的原則進行。發(fā) 展型崗位

10、是從員工發(fā)展通道的角度來說的， 體現(xiàn)的是員工激勵性和以 人為本的管理思想， 是對人的管理。 發(fā)展型崗位根據(jù)不同序列的功能 型崗位，設(shè)置不同名稱、不同層級的崗位，以對員工的不同能力和工 作業(yè)績做出區(qū)分。2、薪酬管理體系對 Q 公司薪酬現(xiàn)狀進行分析，明確公司薪酬體系存在的問題；明確企業(yè)薪酬策略，根據(jù)企業(yè)薪酬策略進行薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、 福利津貼等標準設(shè)計，規(guī)范 Q 公司職位薪酬體系標準；撰寫 Q 公司薪酬管理手冊，明確薪酬管理流程、薪酬構(gòu)成、薪酬 計算和發(fā)放、薪酬調(diào)整等；特別建立發(fā)展型職位對應(yīng)薪酬等級，打開員工職業(yè)和薪酬發(fā)展通 道。3、績效管理體系進行自上而下的戰(zhàn)略目標分解，建立各部門績效指標庫，

11、作為公 司績效考核可選取指標參考；完成總部和子公司部門部長及以上職位績效目標確認表共計 50 余 份；通過培訓(xùn)、討論等方式指導(dǎo)各部門負責人建立本部門所有崗位的 績效考核指標，形成公司目標確認表匯總（約 2000 個崗位），初步 為 Q 公司搭建起從上到下的績效考核體系。1、 Q 公司崗位序列分類表在對 Q 公司的崗位進行充分的調(diào)研和梳理以后，太和顧問根據(jù)崗 位性質(zhì)和管理要求對全崗位進行了序列劃分， 共劃分為 5 個一級序列 和 12 個二級序列。在崗位序列劃分的基礎(chǔ)上，針對各崗位群體特點 進行了薪酬和績效管理體系設(shè)計， 實現(xiàn)崗位精細化管理， 達成激勵目 的。此外崗位序列的劃分也能夠幫助 Q 公司建立起有針對性的培訓(xùn) 體系和員工發(fā)展通道。2、Q 公司發(fā)展型崗位體系管理辦法 在職位梳理的過程中，針對 Q 公司員工發(fā)展通道匱乏的問題，太 和顧問特別提出區(qū)分功能型崗位和發(fā)展型崗位， 對職能管理類、 銷售 類、技術(shù)類和技工類崗位建立起發(fā)展型崗位通道， 并建立發(fā)展型崗位 對應(yīng)的薪酬等級， 打通員工的薪酬發(fā)展通道， 徹底改變?nèi)藶樵黾庸芾?崗位設(shè)置、眾人擠管理獨木橋的現(xiàn)象。在方案設(shè)計完成后，項目組制定了 Q 公司咨詢方案實施策略 分別對實施可能存在的困難， 薪酬方案實施步驟及注意事項， 績效方 案實施步驟及注意事項進行了詳細的說明。 此