華為人力資源管理分析

1、華為人力資源管理分析申艷敏 15250540華為公司成立于 1988 年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營 銷和服務(wù)， 并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、 固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案， 是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一， 目前已成功進(jìn)入 全球電信市場。 華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)， 很早 就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念。 華為基本法明確規(guī) 定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富； 人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主 要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。 華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作 為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。一招聘華為

2、認(rèn)為， 看一個企業(yè)的招聘是否有效， 主要體現(xiàn)在以下四方面： 一是是否 能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投入招到合適人才； 三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、 適合公司和崗位的要 求；四是“危險(xiǎn)期”（一般指進(jìn)公司后的六個月）內(nèi)的離職率是否為最低。根據(jù) 以上四個要點(diǎn)， 結(jié)合公司的具體實(shí)際， 華為制定了一套詳細(xì)的招聘原則， 力求實(shí) 現(xiàn)招聘效益的最大化。（一）最合適的，就是最好的華為招聘有一系列的標(biāo)準(zhǔn)， 標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、 可衡量的， 以作為招聘部門 考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到 心中有數(shù)，才能公平的去衡量每一位應(yīng)聘者。（

3、二）強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念， 與應(yīng)聘者平等地、 客觀地交流， 雙 向考察，看彼此是否真正適合。 華為在進(jìn)行招聘的時候， 會特別向招聘人員強(qiáng)調(diào) “雙向選擇”這一條，不會像一些企業(yè)一樣，為吸引應(yīng)聘者，故意美化、夸大企 業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談， 以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè) 滿懷期望。 一旦人才進(jìn)入企業(yè)， 發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有原先設(shè)想的那樣好， 就會 產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現(xiàn)場， 還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。（三）堅(jiān)持有針對性的招聘策略企業(yè)選人不同的目的有不同的招聘策略。 華

4、為這幾年的招聘主要都是針對高 校應(yīng)屆畢業(yè)生展開的， 因此它更注重應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄裕?希望經(jīng)過幾年 的培養(yǎng)，可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。（四）招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)招聘人員既要對企業(yè)負(fù)責(zé)，也應(yīng)對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，要樹立“優(yōu)秀工合適，招進(jìn) 一名不合適的人才是對資源的極大浪費(fèi)”的觀念。（五）用人部門要現(xiàn)身考場招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO下至部門主管所有人的工作。 在招聘的過程中， 華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作， 華 為甚至認(rèn)為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。（六）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 華為的招聘表格經(jīng)過科

5、學(xué)的設(shè)計(jì)， 一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況。（七）招聘充足的人才信息儲備 招聘實(shí)踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才， 因?yàn)閸徫痪幹?、企業(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用， 但企業(yè)很可能在將來某個時期需要 這方面的人才。 華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過， 華為的人力資源中心會 將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫 （包括個人資料、 面試小組意見、 評價(jià) 等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招 入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。二. 員工培訓(xùn)華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。 在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基 地。華為的所有員

6、工都要經(jīng)過培訓(xùn)， 并合格后才可以上崗。 華為也又自己的網(wǎng)上 學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行 培訓(xùn)。華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。（一）上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生， 主要包括分軍事訓(xùn)練、 企業(yè)文化、 車 間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。（二）崗中培訓(xùn)為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力， 華為內(nèi)部形成了一套完整針對 個人的成長計(jì)劃。 有計(jì)劃地， 持續(xù)地對員工進(jìn)行充電， 讓員工能夠及時了解通信 技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。（三）下崗培訓(xùn)由于種種原因， 有一些銷售人員員工不能適合本崗位，

7、 華為則會給這些員工 提供下崗培訓(xùn)。 主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。 要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法 適合原崗位， 華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)， 繼續(xù)幫助他們 繼續(xù)成長。三激勵措施（一）薪酬激勵 華為實(shí)施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。華為有機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、 股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險(xiǎn)等多種分配與保障形式，堅(jiān)持報(bào)酬 的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才，并始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性：A. 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B. 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政卒策；c員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格

8、認(rèn)證確定合理差別。華為為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài) 度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金， 離開公司時這筆錢可隨時帶走。（二）股權(quán)激勵 華為用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)， 但股權(quán)分配不搞平均，華為每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。 同時華為又每年吸納新員工， 新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、 獎勵。這樣， 總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。（三）榮譽(yù)激勵 華為設(shè)置了榮譽(yù)獎，華為的榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工 很容易在毫無察覺的情況下得知自

9、己獲得了公司的某種獎勵。 只要你有自己的特 點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊 緊綁在一起。 只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎， 你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎 勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到 300 元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限。（四）職權(quán)的激勵 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為 把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。 得到一個比較高的位置， 從這個位置上獲得的收 入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說， 他們需要追求個性的發(fā)展， 獲得更大的發(fā)展機(jī)會。 在華 為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)， 他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值 的目標(biāo)

10、優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)， 并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會， 以激 勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、 參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會， 華為公司的員工 不再被看成是雇員， 不是用過后就可以被丟棄的對象， 而是公司的主人， 隨公司 的成長而發(fā)展。 作為主人， 員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、 質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系 列的權(quán)力， 能夠獲得公司開放的資源， 這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得 到企業(yè)資源的滋養(yǎng)， 因而更容易獲得成長的機(jī)會。 職權(quán)的激勵在華為是非常重要 的，為華為留住人才起到了非常大的作用。（五）解聘華為的競爭機(jī)制一一保持10%-15%勺人才流動率，堅(jiān)持干部末位淘汰制度， 建立良性的新陳代謝機(jī)制， 堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工， 形成源源不斷的干部后備 資源；開放中高層崗位， 引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才， 加快干部隊(duì)伍國 際化進(jìn)程。四績效考核管理考核和薪酬緊密聯(lián)系， 并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。 華為的績效考核 以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價(jià)。和下屬的溝 通列入了對各級主管的考評。華為建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管 理工作中。針對績效考核，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。 平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡： 關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡； 收益增 長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡； 財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡； 產(chǎn)出目