第十一章激勵

1、第十一章 激勵 練習題十一一 單項選擇題1. 麥克利蘭的成就激勵理論中核心需求為（）。A.成功需要B.歸屬需要C.權力需要D.生理需要2.奧德福 ERG 理論中提出的生存需要類似于需求層次中的（）需要A. 生存B.安全C. 尊重D.生理與安全3.心理學認為，AC . 內驅力（ ）來自個體生理上或心理上的缺乏或不足。B.動機D. 目標4.期望理論認為，激勵水平取決于期望和（）的乘積。A. 工作積效B. 目標的主觀概率C.效價D. 目標的客觀概率5.公平理論認為，激發(fā)動機的過程，也是（）進行比較的過程。A. 貢獻于報酬B.人與人C.報酬與報酬D. 貢獻與貢獻6.期望理論和公平理論屬于（）激勵理論。

2、A. 內容型B.過程型C.行為改造型D.綜合型7.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下面的（）因素屬于保健因素。A. 工作本身B. 工作條件C.公認D. 責任8.赫茨伯格的雙因素理論，下面的（）因素屬于激勵因素。A. 成就B.安全C.工資水平D. 工作條件9.（ ）是指人們對自己的行為能力能否導致所得到的工作績效和目標的主觀概率。A. 欲望B.期望值C.動機D.效價10. 人們對某一目標的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這種報酬的價值大小叫 （ ） .。AB.期望值B.C.動機D. 效價11.美國潘達西 .亞當斯 1965 年提出的公平理論，又叫（ ）A. 社會比較論B.期望論C.歸因論D.強化

3、論12. （ ） 是重點研究如何改造和強化人的行為, 變消極為積極的一種理論。A. 過程型激勵理論B.歸因論C行為改造型激勵D.強化論13. （ ）是人類行為的直接原因，驅使人們產生某種動機。A. 欲望B.需要B. C.動機D.激勵14. 需要層次理論， ERG 理論，成就需要理論和雙因素理論，這四種激勵理論屬于 （）A. 內容型激勵理論B.過程型激勵理論C. 行為改造型激勵理論D.綜合型激勵理論15. 需要層次理論是人本主義心理學家（ ）首次提出的。A. 赫茨伯格B.奧德福C.馬斯洛D.麥克利蘭16. 馬斯洛的需要層次理論認為， （ ）是人們最基本的需要。A. 生理需要B.安全需要C. 尊重

4、需要D.友愛與歸屬需要17. （ ）是在進行大量的實驗研究基礎上形成的，認為人的需要只有生存需要，相互關系 的 需要和成長發(fā)展需要這三種。A.馬斯洛的需要層次理論B.奧德福的ERG理論C.麥克利蘭的成就激勵理論D.赫茨伯格的雙因素理論18. 保健因素是指與（）相關的因素。A.工作環(huán)境B.工作條件C.工作內容D. 工作環(huán)境與條件19. 內容型激勵理論都是從人的（）角度研究激勵的理論。A.需要B行為C.動機D.滿足感20. 曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持紅樓夢的創(chuàng)作，是出于其（）A. 自尊需要B.情感需要B. C自我實現(xiàn)的需要D.以上都不是21. 商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木

5、棍從南門移到北門的，獎勵 500 金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（ ）A.500金的效價太低B.人們對完成要求的期望很低C. 居民對得到報酬的期望很低D.槍打出頭鳥，大家都敢嘗試22. （ ）的現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋。A. 一個饑餓的人會冒著生命危險去需找食物B. 窮人很少參加排場講究的社交活動C. 在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D. 一個安全需求占主導的人，可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（）。A. 雙因素理論在中國不怎么適用B.

6、保健和激勵因素的具體內容在不同的國家是不一樣C防止激勵因素向保健因素轉變是管理者的重要作用D. 將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的23. 一“重賞之下，必有勇夫”為指導思想進行激勵，所誘發(fā)的不良后果以（）最嚴重。A. 工資成本迅速上升，經營效益受損B. 員工的物質欲望惡性膨脹，需求層次低級化C員工的風險精神急劇下降D. 員工的合作和團結受到干擾二 多項選擇題1. 下面（ ）因素屬于保健因素。A.薪水B.工作本身C. 工作條件D.公認E. 監(jiān)督2. 過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要做的行為的過程及其制約激勵水平高低的因素。 過程型激勵理論包括（ ）。A.歸因論B期望理論C. 強化論D.公平

7、理論E 操作條件反射理論 .3. 歸因論又叫認識理論，即通過改變人的自我感覺、自我思想認識來達到改變人的行為額的 目的。一般人可以做出（ ）幾種歸因。A. 努力程度B. 能力大小C.任務難度D.運氣與機會4研究挫折的表現(xiàn)、產生的原因和影響因素，最終目的還在于找出對待受挫人的有效方式方法。一般采用（）A.采取寬容的態(tài)度B.提高認識、分清是非C.改變環(huán)境D.精神發(fā)泄法E.心理咨詢5.期望理論認為激勵水平取決于（）的乘積。A.動機B行為C.期望值D.效價E. 目標6行為改造理論是重點研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極的一種理論，主要包括 （ ）等。A.挫折理論B.歸因論C.期望理論D.公平理論

8、人們）。E. 強化論7. 麥克利蘭的成長需要激勵理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下， 還有（ ）等的需要。A.相互關系的需要B.權力的需要C成長和發(fā)展的需要D.友誼的需要E.成就的需要8. 赫茨伯格的雙因素理論中的雙因素是指（）。A.生存需要B激勵因素C.成長與發(fā)展的需要D.成就的需要E.保健的需要9. 心理學家從不同角度提出了激發(fā)動機的理論，大致可分為（）的激勵理論。A.條件型B.內容型C.過程型D.目標型E行為改造型10. （ ）屬于雙因素理論中的激勵因素。A.工作本身B.薪水C.責任D.提升E.安全11. 內容型激勵理論是著重研究需要的內容和結構以及它們推動人們行為理論，

9、屬于這一類 理論的有（ ）。A.馬斯洛的層次需要理論B.奧德弗的ERG理論C.麥克利蘭的成就理論D.費羅姆的期望理論E赫茨伯格的雙因素理論12. 需要層次理論中，把人的需要分為（）幾個層次。A.生理的需要B.友愛和歸屬的需要C.尊重的需要D.安全的需要E.自我實現(xiàn)的需要13. 要滿足不同層次的激勵理論應找出一般激勵因素和采用相應的組織措施。比如，為了滿足職工的生理需要，可采取 （）等的措施。A. 適當增加工資B 賦予職工挑戰(zhàn)性的工作C.改善勞動條件D.創(chuàng)辦各種福利E.在組織中提升14. 奧德弗的 ERG 理論是在進行大量的實驗研究基礎上形成的，認為人的需要只有（A.生存需要B.安全需要C.相互

10、關系需要D.尊重的需要E成長發(fā)展的需要15. 馬斯洛層次需要理論中的自我實現(xiàn)需要，其一般激勵因素包括（ ）.。A. 地位B. 成長D.成就C.承認E.提升三判斷題1. 需要時人類行為的直接原因。（）2. 行為的結果對動機具有反作用。3. 人的行為是由需要所推動的，人的需要是由動機引起的。（）4. 行為是無方向的。（）5. 奧德弗的ERG理論需要內容是生存、相互關系和成長需要。（）6. 在馬斯洛的需要層次理論中， 他把人的需要分為對權力的需要、 對歸屬的需要和對成就的 需要。7. 馬斯洛的需要層次理論認為，在某一種需要得到相對的滿足之后，這種需要就失去對于行為的動力作用，于是人們又繼續(xù)采取新的行

11、為來滿足新的需要。（）8. 動機激發(fā)循環(huán)的終端是目標。（）9. ERG理論是建立在遇挫折一倒退這一基礎上的。（）10. 需要層次理論認為，人類有五種需要，這些需要有的是生來就有的，有的是經過后天學 習得到的。11. 奧德弗的ERG理論是在進行大量的實驗研究基礎上形成的，他把馬斯洛的需要層次壓縮為生存需要、安全需要和成長需要。（）12. 成就激勵倫對成就需要這一因素作了大量的調查研究，他認為，具有成就需要的人的特點是：事業(yè)心強，比較實際，敢冒一定風險；把報酬看成是衡量成就大小的工具。（）13. 赫茨伯格把馬斯洛的需要層次概括為兩類因素，即物質因素和精神因素。（）14. 薪水、安全、工作條件、工作

12、保障、責任、提升屬于保健因素。（）15. 強化倫認為， 要改變一個人的行為， 對管理制來說， 至少有以下四種強化類型可供采用， 即積極強化、懲罰、消極強化、衰減。 （ ）16. 一般人都認為，有了績效才能有滿意，而波特爾和勞勤卻認為，先有滿足才能有績效。（）17. 期望理論認為，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積。（）18. 效價是指對自己的行為能否導致所得到的工作績效和目標的主觀概率，即主觀上估計達到目標，得到獎酬的可能性。（）四名詞解釋1. 激勵因素2.保健因素3. 積極強化4.期望值5. 效價6.需要層次理論7. 雙因素理論8.期望理論9. 公平理論10.強化理論五簡述題1. 簡述麥

13、克利蘭德成就需要激勵論。2. 簡述公平理論在管理中的應用。3. 如何在管理上運用雙因素理論？4. 如何在管理中應用期望理論？5. 需要層次理論的主要觀點是什么？6. 影響人受挫程度的因素有哪些 ?7. 簡述一般的激勵方式有哪些？8. 比較連續(xù)強化和間斷強化的利弊。9. 美國工業(yè)界調查發(fā)現(xiàn)，領導者認為員工對高薪要求是第一位的，對工作所受贊賞的需 要排第八位。 而員工對自己的實際需要排第一位的是工作所受的贊賞， 高薪只列第五位， 請 用所學激勵理論進行分析。10. 調查顯示，我國企業(yè)職工目前仍把勝利需要放在第一位，應如何對國有企業(yè)職工進 行激勵？六案例分析題案例一 新官上任某公司在成立之初還很順利

14、， 企業(yè)利潤和員工收入增長都比較快。 但是， 公司創(chuàng)始人李 先生是一個很有個性、 豪放并帶有濃厚江湖義氣的經營者， 其經營方式逐漸落后于時代， 雖 然苦心經營了多年，但公司越來越不景氣，以至于陷入裁員減薪的困境。此時李先生去世， 王先生繼任公司總經理，人們希望他能重整旗鼓，以恢復公司的元氣。王先生胸懷大志，很有魄力，一上任他就向全體員工宣布了一項令人吃驚的重要決定： 自本月起，全體員工薪水每人增加15%，工作時間適當縮減，不再隨意加班，并號召全體員工“本公司生死存亡的重任落在各位的肩上，希望大家同舟共濟，渡過難關” 。原先要減薪一成， 如今反而要提薪一成， 而且工作時間還要縮短， 員工們幾乎不

15、相信自 己的耳朵， 轉而對年富力強的王總的做法表示由衷感謝。 從此士氣大振， 全公司上至總經理， 下至所有的員工，經過共同的努力，不到一年就扭虧為盈，使企業(yè)恢復了元氣。同是一個公司的總經理， 采取了兩種完全不同的決策，效果大相徑庭： 一種是減薪，加 大了員工的危機感，使之背水一戰(zhàn)；另一種是激勵，加薪，激發(fā)了員工的斗志，振奮了員工 的精神。如今，公司發(fā)展得更為迅速，已成為同業(yè)中的佼佼者。問題：你認為王先生的做法如何？其成功的原因所在？案例二 讓人人顯其名在擁有 8000 萬資產、專門生產磁力實驗室設備的一家設備公司中，一線生產工人經常 抱怨自己不受公司的重視，就像機器一樣無名無姓，尤其是他們一般

16、都沒有自己的辦公室。 公司總裁王先生知道后，就提出： “完全有必要消除這一障礙，應該讓他們知道我們需要他 們。”正因為如此，公司在工作區(qū)域擺放了員工的姓名牌，上面寫著員工的姓名和工作崗位， 以及工作年限和實際職務，表示他們對公司所起到的重要作用。王總裁說： “我的辦公桌上 也有一塊姓名牌。 員工們對于公司來說， 其重要性絲毫不亞于我。 大家都愿意有一塊自己的姓名牌，誰都想被視為一個有用的人。 ”問題：1. 你認為王總裁“讓人人顯其名”的激勵措施能否起到預期的目的？2. 運用所學知識指出公司還將怎樣做，以便更好地提高激勵的有效性？案例三 新大鍋飯也不好吃 “賽奇”公司是一個歷史悠久的老廠，老同志

17、居多。公司總經理年薪20 萬元，職工的平均收入在當?shù)匾彩蔷又衅希?引起一些不景氣企業(yè)員工的羨慕。 可是總經理發(fā)現(xiàn)公司的成 本逐年遞增，效率逐年下滑，扣除產品漲價因素，利潤是停滯不前的，甚至有下滑趨勢。分 析原因是員工積極性沒有發(fā)揮出來。 經過調研， 開會研究， 決定讓員工分享公司發(fā)展的成果。 這一政策實施后， 員工的積極性很快調動起來了， 公司的利潤有了可喜的增長， 員工的工資 也有了一定比例的增加。 可是沒有幾個月，員工的積極性又降低了?？偨浝聿唤?， 為什么前 幾個月有效的政策， 現(xiàn)在又失效了， 于是讓勞資部門調查原因。調查結果是：從這個政策表 面看員工分享了公司的發(fā)展成果， 開始對員工的

18、確有激勵作用， 后來員工們發(fā)現(xiàn)， 這個政策 以原有的工資為基數(shù)，按同一百分比增加，誰的工資高誰的工資就漲得多。由于歷史原因， 老員工的工資普遍比年輕工人高， 而年輕工人是公司的主力和骨干， 雖然工資增幅相同， 但 增長額相差較大。老者以功臣自居， 不出大力也能實現(xiàn)高增長，年輕人出了大力卻只能 “喝 湯”。總經理聽后，不得不承認失敗。問題：請分析該公司激勵失敗的原因。案例四 表揚引起的爭論 某公司最近召開了本年度的夏交會， 會前辦公室為會議召開做了充分準備， 同時各職能 科室和行政管理人員主動自覺地到各科幫忙。 會議最終圓滿成功， 成交額大大超出了預計水 平。在總結會上，公司領導充分肯定了這次會

19、議的成功，并對全體員工的貢獻進行了表揚， 還特別贊揚了團委書記和組織部長在會議期間的表現(xiàn)。對于領導的表揚，職工們的反應是： “交易會的成功，應首先歸功于一線的業(yè)務人員， 為什么領導沒有突出表揚主要的功臣？”也有贊成領導的這種表揚方式的： “業(yè)務員貢獻是最大的，但那是他們的份內工作，并 且領導也是肯定的了。而政工干部在工作職責之外為大會服務，應該突出表揚。 ” 還有人提出反對意見， 認為份內工作做得好不表揚， 而只表揚做份外工作的， 那么還有 誰會重視份內工作呢？問題：1. 請對領導的表揚作出評價。2. 要更好地發(fā)揮表揚的作用，應注意哪些要求？案例五保險公司的獎金激勵效果北京某保險公司旗下的員工

20、以業(yè)務員比率最高。由于公司強調業(yè)務導向、 業(yè)績掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員設計一套完全包底的制 度，也就是有業(yè)績有獎金， 沒業(yè)績則沒獎金。獎金制度的設計可以節(jié)省公司的固定人員費用， 同時也為鼓勵業(yè)務人員能取得高業(yè)績，出來薪資制度外，公司還舉辦季度競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。激勵制度實施的開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來效益，但是一段時間以后，公司主管開始發(fā)現(xiàn)新的問題。首先，由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加為基礎，業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話來投訴，長此

21、以來恐怕有損公司的品牌形象。其次， 業(yè)務員之間的競爭開始激化，而且對業(yè)績不佳的員工也會施加許多壓力，造成員工的不安全感，導致辦公室氣氛緊張。最后，這些凡是以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對 于公司其他政策的配合度意愿不高，致使公司許多政策得不到良好的貫徹。仔細研究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再就是通過關系進公司， 想多賺點獎金，誰也沒想到要在公司里面一直待下去。問題：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過你的策劃來解決，達成公司的運營目標。練習題十一參考答案單項選擇題12345678910ADACABBABD11121314151617181920ACBACABDAC21

22、222324CCCC多項選擇題12345678910ABCDEBDABCDABCDECDABEBDEBEBCECD1112131415ABCEABCDEADACEABDE三.判斷題1. V 2. V 3. X 4. X 5. V 6. X 7. V 8. V 9. X 10. V 11. X 12. V 13.X 14.X 15. V 16. X 17. V 18. X四.名詞解釋1.激勵因素激勵因素通常指成就，賞識，具有挑戰(zhàn)性的工作，晉升，責任感。這些因素與工作本身 有關，是內在的因素， 與員工的積極性高度有關。 如果這些因素不能得到滿足則沒有滿意感， 也會產生不滿， 如果這些因素得到滿足，

23、 則會極大地調動員工的積極性，主動性， 產生巨大 的滿意感，如工作中受到上級的賞識，會極大地調動員工的工作熱情。2. 保健因素 雙因素理論中的保健因素，是指公司管理政策，工作條件，人際關系，薪金，地位，職 位安定等與工作環(huán)境有關的因素。 這些因素與工作的環(huán)境有關， 是外在的因素， 易造成員工 的消極感， 成為保健因素。保健因素只有預防作用，不能產生激勵作用，如果這些因素得到 改善， 能消除員工不滿， 但不能激發(fā)員工的積極性，如果這些因素不能得到滿足， 則易引起 員工的不滿，會出現(xiàn)許多消極現(xiàn)象，甚至會導致離職率遞增。3. 積極強化積極強化在強化理論中提出， 指的是一種積極措施的強化， 它根據(jù)組織

24、目標獎勵員工令 人滿意的行為， 使令人愉快的行為出現(xiàn)的頻率加強。 積極強化包括： 對員工所取得的優(yōu)良成 績進行表揚， 嘉獎， 提拔對公司有突出貢獻的員工或提高員工工資等級，安排具有挑戰(zhàn)性的工作， 創(chuàng)造學習和成長的機會， 改善工作環(huán)境等。 積極強化應在所期望的行為發(fā)生時立即使 用，如果拖時間越長，激勵效果越差。4. 期望值期望理論中提出， 個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比， 與目標在個體 中的價值， 即效價也成正比。 人們認為自己有足夠的能力順利完成任務， 而且在任務的完成 與否與員工所期待的獎勵直接掛鉤時， 他們能激發(fā)出巨大的潛能， 更好地發(fā)揮主動性， 積極 性和創(chuàng)造性。 而期望

25、值是指個體在主觀上估計自己的行為能否達到目標的概率， 根據(jù)自己的 經驗進行主觀判斷，只有個體主觀上估計能導致預期結果，得到獎酬的可能一定大于零時， 個體才會受到激勵。5. 效價期望理論中提出， 激勵力量等于效價和期望值的乘積， 個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn) 目標的期望值成正比， 與目標在個體中的價值， 即效價也成正比。 人們認為自己有足夠的能 力順利完成任務， 并且在任務的完成與否與員工所期待的獎勵直接掛鉤時， 他們能激發(fā)出巨 大的潛能， 更好地發(fā)揮主動性， 積極性和創(chuàng)造性。 而效價的概念就是指個體對目標的偏好程 度，不同的目標在個體中所具有的價值不同。 當個體對能達到的某一目標毫不在意時，

26、效價 為零；當個體不愿意達到目標，則這個目標的效價為負。6. 需要層次理論需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛提出的， 他認為人的需求依次為： 生理需要， 安 全需要，社交和情感需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。前兩個為低級需要，后三個為高級需 要。只有低級需要得到滿足后，高級需要才能顯示激勵作用。7. 雙因素理論雙因是由美國心理學家赫茲伯格提出的， 他認為影響人們行為的因素有兩類， 即保健因 素和激勵因素。 管理者要注意保健因素， 防止不滿情緒的產生， 利用激勵因素激發(fā)員工的工 作熱情，增加員工的滿意感。8. 期望理論期望理論是美國心理學家弗魯姆提出的， 吸引力的結果時， 個人才會采取特定的行動。

27、 系。他認為只有人們預期到某一信給能給個人帶來該理論強調努力一績效一獎賞一目標之間的聯(lián)9. 公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯提出的， 他認為員工不僅關注薪酬的絕對量， 而且關心 薪酬的相對量，管理者通過滿足員工公平心理需要，才能激發(fā)員工的潛能，提高效率。10. 強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的，他認為人們的行為是其所受刺激的函 數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)， 否則就會減弱或消失。管理者要采 取各種強化方式，使員工的行為符合組織目標的要求。五 簡述提1. 要點：麥克利蘭的成就需要論認為， 個體的成就動機的強弱， 主要取決于它所處的環(huán)境和各種 經歷。 具有高

28、成就欲的人不愿隨波逐流， 有自己的見解， 喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作， 會根 據(jù)自己的能力制訂一些難度適中的目標。具有高成就欲的人有強烈的事業(yè)心 , 喜歡獨立解決 問題 ,希望能全面負責自己目標的完成 . 他在完成目標中 ,把成就看得比金錢重要 ,成就中得到的精神鼓勵超過物質鼓勵 . 目標完成得如何 , 對他來說非常重要 , 他喜歡執(zhí)行反饋快的任務 所以高成就欲的人對金錢并不十分重要 , 他認為成就對于他更重要 , 但同時他又認為金錢體 現(xiàn)了他的工作價值 , 是地位和價值的象征。2. 要點亞當斯的公平理論認為， 員工的工作動機， 不僅受其所得的絕對報酬的影響， 而且受相 對報酬的影響。 一個人會

29、自覺不自覺地把自己的相對報酬與他人的相對報酬比較， 會把自己 現(xiàn)在付出勞動所得與過去付出勞動所得進行比較， 如果前者比后者低， 則會產生不公平感或 者認為沒有前途，影響工作積極性。因此，在實踐中運用公平理論應做到：（ 1）合理的薪酬制度，技能工資應與本人的技能成正比。每個人都追求公平感，只有在公平的環(huán)境下才會有好的績效，企業(yè)應建立一套合理，公正的薪酬制 度。（ 2）獎勵公平。當個人沒有受到公正對待時，會采取行為來減少不公平帶來的緊張。企業(yè)在處理人員晉升，加薪時，應杜絕不公平現(xiàn)象。（ 3）加強與員工的溝通。 不公平感是員工的主觀感覺， 在實施公正， 合理的獎酬，杜絕不公平現(xiàn)象時，企業(yè)也應教育員工

30、以大局為重，克服斤斤計較的缺點。3 .要點赫茲伯格的雙因素理論認為與工作內容盡力相連的是激勵因素， 如工作具有挑戰(zhàn)性和 巨大的發(fā)展空間，使員工富有成就感和責任感，能調動人的積極性，極大地提高生產率，只 有激勵因素才能提高員工士氣。而與工作環(huán)境緊密相連的是保健因素，如薪酬，工作條件， 人際關系等，這些因素處理不當，易造成員工不滿，產生缺勤率高，消極怠工等不良現(xiàn)象。雙因素理論帶給管理工作的啟示如下：(1)注意區(qū)分工作中的激勵因素和保健因素。保健因素雖不構成激勵，只能防止 不滿，但處理不當會帶來消極影響。管理者應注意保健因素， 消除員工不滿，把員工的不滿扼殺在萌芽之中。(2) 保健因素不能激勵員工積

31、極性，但與員工的功績掛鉤，可變成激勵因素。(3) 應充分利用內在激勵因素，比如工作的挑戰(zhàn)性，責任感，晉升等，只有內在 激勵因素才能激發(fā)出更持久的動力。4. 要點期望理論是由美國心理學家費魯姆提出的。期望理論認為只有在預期能達到目標的情況下，才會被激勵起來去完成既定的目標。個體所受的激勵程度與個體實現(xiàn)目標的期望值成正比，與目標在個體中的價值，即效價成正比。根據(jù)期望理論，員工對期望值效價的主觀評估， 并非現(xiàn)實決定動力，即員工的任職決定 其努力程度。管理人員應認識到晉升，薪酬與績效密不可分。動機能促使個體做出努力，但除非個人相信努力會導致合乎需求的結果，否則個人不會做什么努力。應確保結果或獎勵能成為

32、激勵員工的動力。要想使員工改善績效，獎勵應足以激勵員工做出相應的努力。處理好績效和獎勵的關系。當員工取得了較好的績效， 應及時給予相應的獎勵， 得到領導和同事的認可，以強化員工的行為。 獎勵應及時，使員工認為只要有好的績效就會有高額 的獎勵，員工才會努力工作，取得良好的績效。5 .要點需求層次理論是美國人本主義心理學創(chuàng)始人馬斯洛提出的。其主要觀點如下：(1) 人都有五種需求，分別為生理需要，安全需要，歸屬需求以及尊重需要和自 我實現(xiàn)需要。生理需要，安全需要，歸屬需求屬于低級需要，尊重需要和自 我實現(xiàn)需要屬于高級需要，在不同時期表現(xiàn)得強烈程度不同。(2) 人的需求是由低級向高級逐漸發(fā)展的，需求是

33、動態(tài)的，人的低層次的需求未得到滿足時，個體更注重低層次需求的滿足，只有低級需要得到滿足后，才 會上升到較高層次的需求。(3) 同一時期一個人的需求不止一個，必定有一個需求占主導地位成為優(yōu)勢需求。人的最迫切的需求是激勵行為的原因和動力，這種需求的強烈程度取決于在五個層次中所處的地位以及比這種需求低的需求是否得到滿足。(4) 五種需求不可能同時完全滿足，越到上層滿足的程度越小。(5) 需求得到滿足后，不再起激勵作用，但是一種需求得到滿足后，會出現(xiàn)另一 種新的需求，人們永遠在追求這種或那種需求。6 .要點挫折產生的原因是多種多樣的，但歸納起來可分為客觀環(huán)境與主觀條件兩方面的原因。(1) 客觀環(huán)境方面

34、的原因由客觀環(huán)境因素所構成的挫折主要有三個方面，即自然環(huán)境因素，物質環(huán)境因素， 社會環(huán)境背景因素。 自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災害所引起的困難。 物質環(huán) 境因素是指由于物質缺乏或故障， 使人們無法滿足其需要而形成的挫折。 社會環(huán)境因 素又包括家庭環(huán)境，工作中的人際關系和社會文化背景三方面的因素。(2) 主觀條件方面的原因引起挫折的主觀因素主要包括個人目標的適宜性， 個人本身能力的因素， 個人對工 作環(huán)境了解的程度，個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。 個人目標的適宜性。每個人的行為都是指向一定目標的，在正常情況下，這些目 標應該根據(jù)自身的客觀條件制定，因而能有完成的機會，但在實際中，很多人所 定的

35、目標常常過高，不切實際，因而事與愿違。 個人本身能力的因素。許多時候，由于個人的能力限制，生理缺陷或知識面窄等 障礙，使人無法順利達到目標，也會產生挫折。 個人對工作環(huán)境了解的程度。要有效的完成工作，適應環(huán)境，必須對工作條件及 周圍的環(huán)境作深入和全面的了解。如果對工作條件和環(huán)境了解不夠，將會增加工 作的難度，甚至會引起適應不良的情況，常使人遭受不必要的困難和挫折。 個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。人們對于事物的取舍，是否愿意在某項事物或工作 上花時間，花物力，都取決于其價值觀念。每個人都只愿意做特他所認為值得做 的事，但有許多時候，人們可能同時追求兩個以上的目標，而又無法都達到，就 必須有所取舍。7

36、. 要點實踐工作中常用的激勵方式有如下內容：(1) 思想政治工作。其主要通過宣傳教育，舉行座談會，個別交流思想等方式， 來激發(fā)個人的事業(yè)心，責任感，企業(yè)主人翁精神以及社會奉獻精神等等。(2) 獎懲。獎勵包括物質獎勵和精神獎勵。一般來說，制定獎勵制度必須遵守兩個重要原則：組織為其成員提供的獎勵必須對其成員由較高的價值，即組 織成員認為這種獎勵對他有重要的意義；組織制定的獎勵制度要使其成員 得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，即工資獎金與績效掛鉤。適當?shù)膽土P 也是一種教育，因為許多的健康行為事實上都是來自于自然懲罰的過程。正 確的使用懲罰手段，如在懲罰之前要發(fā)安民告示，獎懲比例要適當，要言行 一致，

37、從善意出發(fā)。(3) 工作設計。工作設計問題主要是組織向其成員分配工作任務和職責的方式問 題，也包括創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。(4) 職工參與管理。職工參與管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決 策，參加各級管理工作的研究和討論。 職工民主管理的真正含義在于增強職工主人翁責任感， 密切領導和群眾的關系，使組織得到蓬勃的發(fā)展。( 5)培訓激勵。 給個人提供各種學習、鍛煉的機會是一種有效地激勵方式。培訓意味著 為自身素質的提高、自身人力資本的增值以及為將來更好的發(fā)展提供機會和條件。( 6)榜樣激勵。 榜樣激勵就是通過滿足職工的模仿和學習的需要，引導職工的行為到組織目標所期望的方向。在工商

38、企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實 際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。8. 要點： 連續(xù)強化即當事人每發(fā)生一次符合組織目標要求的行為都給予強化（報償） 。間斷強化 即對當事人的行為給予強化的時間是變化或隨機的，其數(shù)量是不固定的。連續(xù)強化有及時刺激、立竿見影的效果，但其作用是遞減的。久而久之，人們就形成 了理所當然的認識， 而且期望越來越高， 有些企業(yè)獎金越發(fā)越多、 作用越來越小就是一個實 證。間斷強化是不定期、 不定量的強化， 每次強化都能收到預期的效果，主動權在管理者手 中，能使員工的期望永不枯竭。連續(xù)強化和間斷強化都屬于正強化，比

39、較起來間斷強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。管 理者要通過強化修正員工的行為，還必須掌握強化的藝術。9. 要點： 管理者只有不斷滿足員工的實際需要，尤其是滿足員工占主導地位的需要，才能激發(fā) 員工的潛能，發(fā)揮工作熱情。領導者對員工缺乏理解、判斷錯誤，必然會導致激勵不當。需求層次理論認為，高薪是低層次需要，贊賞是高層次需要；雙因素理論認為，高薪 是保健因素，激賞是激勵因素；期望理論認為，贊賞是有效地激勵手段；公平理論認為，激 勵的動了主要來自薪酬的相對量。 激勵員工需要理論指導， 領導者對員工的理解、 判斷錯位， 除了調查研究不夠外， 還與他們的指導思想有關， 對員工的不正確假設， 會導致判斷上的錯 位

40、。激勵是手段不是目的。領導者對員工有了正確的理解和判斷，才能采取爭取的措施， 才會產生正確的結果。 高薪是相對的， 它的激勵作用是遞減的， 領導者必須從金錢萬能的迷 霧中解脫出來，切實地理解員工的主導需求，采取正確的激勵措施。10. 要點：（1）借鑒國外的經驗，從我國國企的實際出發(fā)，采取多種激勵方式：物質激勵與精神 激勵相結合；目前利益與長遠利益相結合；崗位強化和知識技能強化相結合。（2）對國企職工激勵要做到：堅持漸增原則，防止起落失常；堅持公平原則，防止兩 極分化；堅持效率優(yōu)先原則，防止績效滑坡；堅持環(huán)境適當原則，方式雷同化。（3）用戰(zhàn)略遠景增強企業(yè)的凝聚力，用策略性激勵使員工奮發(fā)向上。（4）傳統(tǒng)的激勵機制與市場經濟不適