淺析項目管理在冶金機械制造企業(yè)中的應(yīng)用

1、摘要：分析了矩陣式項目管理的基本原理及組織結(jié)構(gòu)，闡述了市場經(jīng)濟條件下對現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，并結(jié)合企業(yè)自身實際，引入矩陣式項目管理的運作體系，緊密圍繞市場三要素QCT(質(zhì)量、成本、時間)，對項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等一系列活動，最終達到項目預(yù)期目標。進而以企業(yè)自身的實踐說明在實施項目管理后，有效地使項目處于受控狀態(tài)，使企業(yè)管理得到改善，經(jīng)營業(yè)績逐步提升。提高了企業(yè)的綜合競爭能力，使企業(yè)在多變的市場環(huán)境中更具有發(fā)展?jié)摿Α?關(guān)鍵詞：矩陣式項目管理；計劃與控制；發(fā)展?jié)摿?引言       隨著市場經(jīng)濟在中國的快速發(fā)展、中國加入wTO以及

2、全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，國內(nèi)冶金行業(yè)各大鋼廠設(shè)備的大量擴容和技改，這給冶金機械制造業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展良機。寶鋼集團常州冶金機械廠(以下簡稱常冶廠)作為中國500家最大機械工業(yè)企業(yè)之一，近年來，冶金成套設(shè)備在企業(yè)中所占比重大幅度增加，面對多變的市場，如何占有更大市場份額，如何使產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)高效地滿足用戶要求，這對常冶廠的企業(yè)管理提出更高更新的要求。原有計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)，大部分沿用職能式的管理模式。       各職能部門職責和權(quán)力相對獨立，實行單線縱向管理，橫向管理界線模糊，缺乏有力的組織來進行協(xié)調(diào)。對于一個項目，各職能部門很

3、難保持高度一致，而且職能部門之間易沖突，難以協(xié)調(diào)，最終職能式的管理使企業(yè)整個系統(tǒng)對項目的質(zhì)量、成本、進度難以作出快速反應(yīng)，導致企業(yè)資源沖突，成本增加，企業(yè)很難做細、做精、做強。因此，人們也認識到，對于一個項目，采用常規(guī)的運行管理方法往往難以奏效，企業(yè)有必要引入先進的企業(yè)管理方法，以科學的項目管理辦法組建項目化運作體系，才能推動企業(yè)向前發(fā)展，從而使企業(yè)不斷適應(yīng)多變的市場環(huán)境。 1 矩陣式項目管理       (1)項目定義：由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標(包括時間、成本和資

4、源等約束條件)。       (2)項目管理定義：對項目各方面的策劃、組織、監(jiān)測和控制等連續(xù)過程的活動，以達到項目目標。同樣質(zhì)量管理過程和目標適用于所有項目管理過程。       (3)項目管理者在理解和掌握項目管理基本概念的基礎(chǔ)上，還必須具備相應(yīng)的基本能力。例如： 范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、交流管理、集成管理等。       (4)項目管理圖。通過核心工作與輔助工作憑

5、借項目管理工具和技術(shù)來集成管理，達到項目的目標。       (5)矩陣組織的基本原則：        必須有一個人花費全部的時間和精力用于項目，并有明確的目標和責任； 必須允許項目作為一個獨立的實體來運行； 必須同時存在縱向和橫向兩條通迅渠道(項目經(jīng)理之間項目經(jīng)理與職能部門負責人之間)無論是縱向或橫向的經(jīng)理(或負責人)都要為合理利用資源而進行溝通和磋商； 要從組織上保證迅速有效的辦法來解決矛盾； 各個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計劃

6、；(6)矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)。由組織結(jié)構(gòu)圖不難看出，項目經(jīng)理與職能部門是橫向并列關(guān)系，項目團隊成員既要對項目經(jīng)理負責，又要對職能部門經(jīng)理負責。矩陣式組織結(jié)構(gòu)集中職能式和項目式的優(yōu)點，產(chǎn)生職能式與項目式之間的交互作用，加強了橫向之間的管理和協(xié)調(diào)；(7)矩陣式項目團隊的組織結(jié)構(gòu)。       項目經(jīng)理直接向最高管理層負責，并由企業(yè)最高管理層授權(quán)。圖中虛線表示職能部門負責人既要對其直屬上司負責，也要對項目經(jīng)理負責。項目部是一個由若干人員組成的獨立實體，為實現(xiàn)共同的目標而協(xié)同工作的組織，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等一系列項目活動，最終達到項

7、目規(guī)定要求的目標。 2 企業(yè)化的矩陣式項目管理 21 常冶廠矩陣式項目組織結(jié)構(gòu) (1)常冶廠為適應(yīng)市場需要成立五個項目部，并作分類，項目計劃部、連鑄項目部、冷軋項目部、熱軋項目部、備件項目部，五個部都是相對獨立的實體，各自組織本項目部的工作，并直接由最高企業(yè)管理層授權(quán)，對最高企業(yè)管理層負責。項目計劃部負責計劃管理以及各種關(guān)鍵資源的平衡工作，其它四個項目部均需服從統(tǒng)一的計劃。 (2)項目團隊組成。為避免項目經(jīng)理與職能部門負責人之間權(quán)力沖突，常冶廠將部分職能部門負責人作為項目經(jīng)理，在這個組織結(jié)構(gòu)中，這個人既是項目經(jīng)理，又是部門負責人。突破了原有職能業(yè)務(wù)型組織形成，減少了部門間的

8、工作沖突，增加了橫向的溝通能力。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，項目生產(chǎn)主管、技術(shù)主管、質(zhì)量主管等全過程參與項目運作，有機地將生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量結(jié)合在一起，形成高度的目標統(tǒng)一，并對職能部門進行橫向管理，對其部分資源作出合理調(diào)度和分配。緊緊圍繞市場三要素Q ，對項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等一系列活動，最終達到預(yù)期項目目標。 22 矩陣式項目管理的運作體系       為保證項目部正常運作，自2002年7月，常冶廠相應(yīng)制訂了各項目部試運行的主要職能，明確各項目部的職責和工作范疇，建立了對項目部的考核機制。根據(jù)IS09001：20

9、00質(zhì)量管理體系，制訂了相關(guān)管理辦法，如生產(chǎn)技術(shù)準備管理辦法、生產(chǎn)作業(yè)計劃管理辦法等36個程序文件，使項目管理在IS09001：2000質(zhì)量管理體系下規(guī)范運作，把項目四要素(工作范圍、質(zhì)量、成本、時間)有機地結(jié)合，達到項目預(yù)期目標。 23 計劃與控制       (1)項目計劃部側(cè)重于計劃，其它四個項目部(連鑄、冷軋、熱軋、備件)側(cè)重于計劃實施。由項目計劃部編制生產(chǎn)總體計劃經(jīng)最高管理層批準后，交其它四個項目部進行實施和控制。其它四個項目部將總體計劃細化分解，并對相關(guān)處室和分廠進行項目管理和控制。   &#

10、160;   (2)計劃與控制實行二級管理。       項目部制訂年度計劃、階段性計劃以及大中日程計劃，分廠編制月度計劃、班組作業(yè)計劃、小日程計劃來保證項目計劃結(jié)點。實現(xiàn)計劃條線的二級管理，同時，項目部對分廠進行管理，分廠對班組資源進行合理分配和調(diào)度來滿足項目要求。       (3)鼓勵項目管理人員使用網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、PERT等計劃編制工具，培養(yǎng)基礎(chǔ)的項目執(zhí)行人員。       例如

11、常冶廠板坯連鑄扇形段是常作項目，在工廠已形成一定批量生產(chǎn)，利用Project(甘特圖)等常用的計劃編制工具，編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，尤其是編制較為詳細的大中日程計劃，比較方便。       (4)網(wǎng)絡(luò)化管理，提高信息處理速度。隨著辦公自動化(OA)，生產(chǎn)管理系統(tǒng)、計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)CAD、計算機輔助工藝系統(tǒng)CAPP、經(jīng)營信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，全廠各部門之間信息共享，大大提高了信息處理速度。 3 通過實施項目管理后的成果       (1)提高了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，降低了成

12、本，加速了項目提交用戶的速度，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績逐步提高。例如上鋼一廠連鑄項目成套設(shè)備共3 700t，通過實施項目管理步驟，前期技術(shù)、生產(chǎn)充分策劃一關(guān)鍵、批量零件樣件試制攻關(guān)一成批零件生產(chǎn)一首批裝配提前組織(暴露各種問題)批量裝配、交付，取得了用戶反應(yīng)較好的結(jié)果。       (2)改善了企業(yè)管理，加強與營銷部門的接口工作，有效地使項目受控，使生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量形成統(tǒng)一整體，加速了物流、資金流的周轉(zhuǎn)速度。       (3)多層次人才的培養(yǎng)，使一批項目經(jīng)理、項目主管獲得了更多知識和技能，并使他們的個人價值得到了提高。       (4)強化了計劃功能，加強了進度控制，改變了企業(yè)粗放型的計劃管理模式。以“一圖三表”精細管理，來推動項目按計劃實施。 4