績效語句摘錄

1、績效管理本身的問題：1誤解與誤用績效管理的目的：管理這將績效管理視同于考核，或是將績效管理視為調(diào)薪 與獎金分配的工具。正確的認(rèn)知是：績效管理的主要目的是為了“提升績效，是一種“上司與下屬之間、部門與部門之間、公司與客戶之間的持續(xù)性雙向溝通工具。2管理者置身事外，覺得就是 HR的事。3 缺乏系統(tǒng)觀：設(shè)計績效管理制度時，誤將績效管理視為單一工具，沒有與其他HR管理 模塊進(jìn)行聯(lián)系、掛鉤。例如：崗位職責(zé)與權(quán)限、方案性人才力調(diào)整、培訓(xùn)需求、年度調(diào)薪、浮動薪資與獎金、晉升、接班人方案、快速精英養(yǎng)成方案、人才力素質(zhì)模型等等，都應(yīng)該與 績效管理形成一個連動的系統(tǒng)。4 個人績效與組織績效不掛鉤：許多企業(yè)的績效管

2、理從起點績效目標(biāo)設(shè)定即發(fā)生錯誤，績效目標(biāo)沒有緊跟戰(zhàn)略規(guī)劃，或是公司根本沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致個人績效目標(biāo)的達(dá)成與組織的成敗無關(guān)。凡事皆有本錢，有本錢就必須有匯報，績效管理當(dāng)然也是也是一種本錢， 回報必須是個人績效的提升與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。事實上，戰(zhàn)略規(guī)劃就是績效管理的起點，所以HR必須輔佐CEO建立戰(zhàn)略規(guī)劃流程，讓戰(zhàn)略目標(biāo)成為績效目標(biāo)設(shè)定的起點。做對的事Do rj主字塔管理模式5執(zhí)行力浪費在討價還價：常見的績效目標(biāo)設(shè)定時，員工幾乎把所有的精力，放在與上司 的討價還價上。最終，績效管理淪落為“上級與下級之間的博弈。管理者能掌握下屬的績效瓶頸，找出提升績效的工作方法，才是具有執(zhí)行力的最正確表現(xiàn)。

3、KPI應(yīng)該重點關(guān)注三種工作：能為企業(yè)帶來高效益的工作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上的工作、提高運 營和管理效能的工作。從核心工作內(nèi)容中提取核心結(jié)果或者核心流程形成的指標(biāo)將大大減輕 指標(biāo)管理的壓力。IBM績效管理體系IBM奉行以個人業(yè)績承諾PBC為中心的績效管理體系?；赑BC的個人年度績效管理包括四個階段：設(shè)立目標(biāo)、績效反應(yīng)與輔導(dǎo)、績效評估、績效考核結(jié)果應(yīng)用。PBC目標(biāo)的制定必須以員工為主， 與公司經(jīng)營管理目標(biāo)保持高度匹配，并結(jié)合員工自身特點, 將達(dá)成目標(biāo)變成員工的主動行為， 鼓勵員工達(dá)成富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)， 發(fā)揮個人最大潛能。 PBC績效目標(biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、 人員管理目標(biāo)和個人開展目標(biāo)三個方面， 其中業(yè)務(wù)

4、目標(biāo)和開展 目標(biāo)適用于全體員工，人員管理目標(biāo)適用于經(jīng)理人員。在IBM的三類績效目標(biāo)中，業(yè)務(wù)目標(biāo)反映出個人在財務(wù)、客戶市場和內(nèi)部運營三個方面的業(yè)績奉獻(xiàn)，而開展目標(biāo)和人員管理目標(biāo)那么表達(dá)出員工和經(jīng)理對學(xué)習(xí)開展的關(guān)注。員工制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時需要綜合考慮IBM的公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務(wù)單位的工作重點、部門和團(tuán)隊的工作目標(biāo)等；開展目標(biāo)要緊密圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)，結(jié)合個人職業(yè)開展規(guī)劃，關(guān)注1-2個當(dāng)年個人能力提升的重點，催促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標(biāo)表達(dá)重要的人員管理行為，重點關(guān)注團(tuán)隊成員的開展以及團(tuán)隊氣氛的塑造。IBM管理者定期對員工進(jìn)行績效反應(yīng)，在反應(yīng)時，管理者會防止單方面的訓(xùn)教和做出籠統(tǒng)的結(jié)論，

5、而是較詳細(xì)客觀地描述事實，說明下屬行為的影響或后果，征詢下屬的意見和想法， 用引導(dǎo)的方式使員工明確工作中的問題和改良的方法。每年6、7月份，管理者要對下屬進(jìn)行中期績效回憶，對員工半年來的表現(xiàn)繼續(xù)擰整體總結(jié)，并對下半年的工作提出希望。中期績效回憶是經(jīng)理與員工交流互動的過程，不涉及正式的考核打分。PBC績效評估在每年11月到次年1月進(jìn)行。考核結(jié)果分為五個等級，第一等級PBC為1為公司年度頂級奉獻(xiàn)者，第二等級PBC為2+為高于平均水平的奉獻(xiàn)者，第三等級 PBC為2為扎實的奉獻(xiàn)者，第四等級PBC為3為最低奉獻(xiàn)者，第五等級PBC為4為業(yè)績 不合格?？己擞芍本€經(jīng)理直接評價打分，并與員工本人溝通，但對于考核

6、結(jié)果PBC為1和PBC為4的員工，最終結(jié)果需交由“考核團(tuán)隊決策會議決定?？己藞F(tuán)隊決策會議成員由員 工二線經(jīng)理和人力資源部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成，以保證評價結(jié)果的公正和權(quán)威性。360度和KPI考核結(jié)合探析我覺得這樣的績效考核的機(jī)制要遵循以下三個要點：1、過程的公正性，才能帶來結(jié)果的公平性。2、考核要雙向。3、考核要客觀。那什么樣的機(jī)制才符合上述三個特點呢？我認(rèn)為360度考核+KPI考核不失為一個好的方法,詳細(xì)表達(dá)如下：首先，360度考核引入了多個角色，可以防止單個考核體所帶來的主觀偏差，共包含五個考核關(guān)系：1、上級考核2、下級考核3、客戶考核4、同事考核5、自我評價其次，賦予各個考核體不同的考核權(quán)重，看公

7、司的考核側(cè)重點：如果是官僚體制的公司，那么把主管的權(quán)重加大。如果以客戶為主的公司，那么把客戶的權(quán)重加大。如果為了平衡各方的考核，把考核做的公平公正，那么把權(quán)重評分即可。第三，針對不同的考核體，制定不同側(cè)重點的考核指標(biāo)第四，針對每個考核指標(biāo)設(shè)定具體的評價指標(biāo)，并能夠舉出具體的例子來證明是在哪個評價指標(biāo)里第五，通過加權(quán)算法，得出每個考核體的打分結(jié)果。第六，對每個員工的得分進(jìn)行縱向比擬，強(qiáng)制排名，即可得出每個員工的績效考核結(jié)果。把季度績效考核數(shù)據(jù)或者年度績效考核結(jié)果進(jìn)行綜合分析比擬，即可得出績效高者和績效低 者，為下一步的加薪、晉升和調(diào)崗、辭退等行為?？冃Э己说母灸康氖峭ㄟ^考核等管理手段促進(jìn)績效的

8、提高。其中最關(guān)鍵的一點就是， 在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價， 績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效方案、 績效方案執(zhí)行、績效考核、 績效反應(yīng)面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪個環(huán) 節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。管理人員要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反應(yīng)面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依 據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效

9、水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效方案的工作；在平時工作過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工工作進(jìn) 行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后， 上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工共同進(jìn)行績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改良。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同開展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績 效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效 考核這盤棋上也不能千篇一律。績效考核與企業(yè)的整表達(dá)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著 千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容，彼此絕不能孤立看待，否那么就會“死機(jī)。憑空設(shè)計一套考核

10、方案，對絕大多數(shù)的HR參謀來講都是易如反掌，但假設(shè)要設(shè)計出一套適合企業(yè)開展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源根底、員工晉升、薪酬、 招聘、培訓(xùn)、鼓勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企 業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否那么，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在 別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。所以，績效考核要收到績效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適字?，F(xiàn)在“適，不等于將來永遠(yuǎn)“適，必須視企業(yè)的開展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。 為

11、了保證績效考核過程公正、結(jié)果運用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行如下的操作：1公開考核過程和考核結(jié)果績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價做出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反 饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、 通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成 績與問題及改良的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此根底上制定員工未來事業(yè)開展方案。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推發(fā)動工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織開展目標(biāo)。 對績效考核結(jié)果的保密，那么只會起到

12、導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。2設(shè)置考核申訴程序考核申訴產(chǎn)生的原因， 一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從 制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。 在處理考核申訴時要注意尊重員工個人， 申訴處 理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工提出的問題， 找出問題發(fā)生的原因。 如果是員工的問題， 應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩， 對員工進(jìn)行說服和幫助； 如果是組織方面的問題， 那么必須改 正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時， 組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個

13、完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的時機(jī)，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴時員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴 的問題屬于考核體系的問題， 應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題， 應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反 饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合 理的處理。360度反應(yīng)評價法：所謂 360度績效反應(yīng)，是指由工作中與被考評者工作關(guān)系較密切、聯(lián)系 較多的人，對被考評者分別從不同的角度，以調(diào)查問卷的方式，按照一定要求進(jìn)行統(tǒng)計、分 析和管理，形成考評結(jié)果報告， 并與被考評者的自我表現(xiàn)評價進(jìn)行比照分析，最后由被考評者的上級主管、人力資源部門工作人員或外部專家，將考評結(jié)果面對面地向被考評者進(jìn)行反饋，以幫助被考評者總結(jié)成績、尋找差距，進(jìn)而促使其改良工作、提高績效。運用360度績效反應(yīng)考評方式，有利于管理者掌握更多的情況，便于決策者多渠道吸取反應(yīng)意見，使考評工作真正做到公開、 公正；它將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，既能為個人職業(yè)開展創(chuàng)造時機(jī)，又可促使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)； 還可以更好地適