10月考前薪酬管理必背

1、薪酬管理薪酬與薪酬管理概述第一章1、（P4）薪酬對員工的功能：薪酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)在保障功能、激勵功能和信號功能三個方面。（簡、多、填）2、（P6）薪酬對企業(yè)的功能：經(jīng)營績效、經(jīng)營成本、塑造企業(yè)、支持企業(yè)。（簡）（以上兩要點要會在單選題中進行選擇，哪些功能是薪酬對員工的，哪些功能是薪酬對企業(yè)的。）3、（P11）薪酬的結(jié)構(gòu)：基本薪酬處于第一象限，具有高剛性和高差異性；可變薪酬處于第二象限，具有高差異性和低剛性；附加薪酬主要是指津貼，它處于第三象限，具有低差異性和低剛性；員工福利處于第四象限，與員工在企業(yè)的工作時間無關(guān)。（單）4、（P11）影響薪酬的因素有很多，從企業(yè)角度來說，企業(yè)的負擔(dān)能

2、力、經(jīng)營狀況、企業(yè)所處的發(fā)展階段、實行的薪酬政策和企業(yè)文化等都會影響員工的薪酬。（多）差異性大基本薪酬可變薪酬剛性高剛性低附加薪酬員工福利差異性小5、（P13）薪酬增長與勞動生產(chǎn)率的比例一般保持在 1:（0、50、7）之間為宜。（單）6、（P14）薪酬管理的概念：是指企業(yè)所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降目傤~、結(jié)構(gòu)以及報酬形式作出決策并不斷進行調(diào)整的管理過程。（名）7、（P15）薪酬管理的目標(biāo)：薪酬的外部公平性或者外部競爭性。薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性?？冃Ч叫?。薪酬管理過程的公平性。（簡）8、（P15）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性這一目標(biāo)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬對比問

3、題（單）的9、（P16）薪酬管理的原則：公平性原則、有效性原則、原則（多）10、（P17）有效性原則，是指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。這種經(jīng)營目標(biāo)不僅包括利潤率、銷售額、股票價格等方面的財務(wù)指標(biāo)，還包括客戶服務(wù)水平、和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等方面的定性指標(biāo)的達成情況。原則，或服務(wù)質(zhì)量、團隊建設(shè)以及企業(yè)原則是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合的相關(guān)法律規(guī)定。從國際通行情況來看，與薪酬管理有關(guān)的發(fā)了主要包括最低工資等。（單）、同工同酬和反11、（P17）薪酬管理的內(nèi)容：薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系統(tǒng)的運行管理。（簡、多）12、（P17）

4、國際上通行的薪酬體系有三種，即職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系，其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。薪酬形式是指員工所得的總薪酬的組成成分以及各部分的比例關(guān)系。（單）13、（P19）薪酬管理的地位與作用：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)。（2）信息管理戰(zhàn)略是企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一。（3）薪酬管理影響著企業(yè)的能力。（簡）14、（P23）薪酬管理體系設(shè)計的模式：決定模式、集體洽談模式、式。（多、填）咨詢模式、個別洽談模式、綜合設(shè)計模15、（P23）決定模式，是指企業(yè)者憑借的行威和管理經(jīng)驗，依據(jù)市場行情，規(guī)定企業(yè)員工在一定時間內(nèi)的薪酬，從而界定該企業(yè)的薪酬體系。集體洽談模式指企業(yè)通過與

5、員工協(xié)調(diào)確定員工在一定時期內(nèi)的薪酬，從而確定企業(yè)的薪酬體系。個別洽談模式是指在企業(yè)總體原則初定的情況下，企業(yè)和特定的員工就薪酬問題進行個別洽談，一次確定這些員工的薪酬。（單）16、（P24）薪酬管理體系設(shè)計的步驟：確定薪酬策略、進行崗位分析、實施崗位評價、開展薪酬位、確定薪酬結(jié)構(gòu)、明確薪酬水平、實施薪酬體系。（論）、進行薪酬定第二章薪酬戰(zhàn)略1、（P34）薪酬戰(zhàn)略的特征：（1）薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展想匹配的薪酬決策（2）薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理（3）薪酬戰(zhàn)略對組織績效與組織具有關(guān)鍵性作用（簡）2、（P35）薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容包括兩個方面：薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策。最的薪酬

6、戰(zhàn)略要素有五個方面：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬及薪酬管理。（填）3、（P38）薪酬戰(zhàn)略的作用：（1）有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的1競爭力（2）可以幫助企業(yè)很好地勞動力成本，保持成本優(yōu)勢（3）有利于企業(yè)合理配置和協(xié)調(diào)值的功能。（簡），使各項活動與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配（4）幫助員工實現(xiàn)自我價4、（P41）宏觀環(huán)境中的影響因素：通貨膨脹水平、勞動力供求關(guān)系、宏觀政策、系統(tǒng)的開放性（多）5、（P44）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的影響：職業(yè)能力、人力經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型。（簡）能力、財務(wù)狀況、企業(yè)經(jīng)營價值觀、企業(yè)的6、（P45）企業(yè)經(jīng)營價值觀：最大產(chǎn)值價值觀，企業(yè)強調(diào)雇員的勞動生產(chǎn)率，更容易采取旨在

7、激勵勞動投入的計件工資制度，薪酬制度主要與勞動數(shù)量掛鉤，忽視對員工創(chuàng)造性和團隊精神的培養(yǎng)。最大利潤價值觀，企業(yè)傾向于采用勞動力市場中的低位薪酬水平，忽視對員工學(xué)習(xí)性的投入，忽視員工心理的滿足。工作生活質(zhì)量價值觀，企業(yè)謀求和勞動者之間的平衡，將提高員工的工作生活質(zhì)量作為企業(yè)的重要目標(biāo)。（單）7、（P47）成本領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即在本身的質(zhì)量大體相同的情況下，企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提品。追求這種戰(zhàn)略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高。差異化薪酬戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、服務(wù)及其他方面都與眾或服務(wù)，創(chuàng)造與眾不同的東西

8、。專一化薪酬戰(zhàn)略， 或服務(wù)指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。專不同。它是指企業(yè)使的或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一或服務(wù)，或者將一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術(shù)為前提的，它要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位。創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略，是以的創(chuàng)新以及生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略，有利于激發(fā)創(chuàng)新行為的薪酬設(shè)計。（單）8、（P53）戰(zhàn)略性薪酬管理：是指以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。（名）9、（P54）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用：（1）戰(zhàn)略性薪酬管理對提升企業(yè)績效的作用：降低人

9、工成本、吸引和留住、引導(dǎo)員工行為、促進勞資和諧。（2）戰(zhàn)略性薪酬管理對增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用：價值性、難以模仿性、有效執(zhí)行性。（3）戰(zhàn)略性薪酬管理對促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用：實施戰(zhàn)略薪酬管理是應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要；實施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)的需要；實施戰(zhàn)略性薪酬管理是加強科學(xué)管理的需要。（論）10、（P55）戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人力管理轉(zhuǎn)變的要求：保持與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密；減少事務(wù)性活動；實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化；積極承擔(dān)新。（簡）11、（P56）從薪酬管理的活動內(nèi)容及其性質(zhì)來看，薪酬管理活動可以劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與活動以及戰(zhàn)略活動三種類型。（填）12、（P61）企業(yè)戰(zhàn)略

10、通常涉及三個層面的戰(zhàn)略：、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（填）13、（P62）邁克爾波特（poter）將組織經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為三種類型：差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（填、多、單）14、（P62）米爾斯和（&snow，1978）提出前瞻者戰(zhàn)略、防御者戰(zhàn)略和分析者戰(zhàn)略。采用前瞻者（prospector）戰(zhàn)略的組織，他們試圖成為市場或服務(wù)的創(chuàng)新引領(lǐng)人，取得抓住、吸引新客戶的先發(fā)優(yōu)勢。（填、多、單）第三章薪酬理論1、（P73108）薪酬設(shè)計理論：工資生存理論、工資基金理論、效率工資理論、公平理論、邊際生產(chǎn)力工資理論、集體談判工資理論、按勞分配理論、工資理論。薪酬激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、人性假設(shè)

11、理論、期望理論、激勵過程綜合理論。（兩種理論大類混合，問哪些屬于薪酬設(shè)計理論，哪些屬于薪酬激勵理論。出單選或多選題）2、（P7393）法國古典學(xué)家、重農(nóng)學(xué)派的代表人物杜爾閣是生存工資理論的奠基人。工資不是由生存資料決定的，而是由年在牛津決定的是哪個理論的基本要點（工資基金理論）。美國的學(xué)獎得主斯蒂格利茨于 1976的收入分配一文，這是評論雜志上了題為效率工資假說、剩余勞動力和欠發(fā)達效率工資理論的開山之作。效率工資理論所需要探究的是工資率水平跟生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，這是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論。美國心理學(xué)家約翰斯塔希亞當(dāng)斯于 1965 年提出公平理論。邊際生產(chǎn)力工資理論的基礎(chǔ)是邊際

12、效用價值論?？死说牡姆峙湟粫臉?biāo)志著邊際生產(chǎn)力工資理論的最終確立。理論是美國麻省理工學(xué)院學(xué)教授馬丁魏茨曼在 1984 年提出的。（單）3、（P89）工會提高工資的辦法通常有以下四種：限制勞動供給、提高標(biāo)準(zhǔn)工資率、。（多）對勞動的需求、消除買方4、（P93）魏茨曼將制度分為工資制度和制度兩種模式。（填）25、（P9598）需要層次理論代表人：馬斯洛。生理需要，這是人類維護自身生存所需要的、最基本的、非習(xí)得性的原始需要，包括衣食住行等方面的需要。自我實現(xiàn)的需要，這是馬斯洛需要層次結(jié)構(gòu)中最級的需要，它是指人類對于最大限度發(fā)揮的潛能，達成追求的目標(biāo)，獲得成就感的一種需要，這種需要的最難滿足的。是美國

13、心理學(xué)家弗雷德里克郝茨伯格在對美國匹茲堡地區(qū)的 200 多位工程師、會計師進行深入的基礎(chǔ)上提出的雙因素理論?！叭恕奔僭O(shè)是人際關(guān)系學(xué)派的代表人物梅奧等人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。埃德加沙因在 1965 年提出“復(fù)雜人”假設(shè)。彼得斯與沃特曼在 1982 年的探索企業(yè)-美國優(yōu)秀公司的管理經(jīng)驗一書中提出了“企業(yè)”的概念。期望理論又稱作“效價-期望理論”，是由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆于 1964 年在工作與激勵中提出的激勵理論。（單）6、（P99）激勵因素是能促使員工產(chǎn)生滿意度一類因素。這些因素主要有：工作中的成就感、工作中得到認可和贊美、工作本身的性和趣味性、工作職務(wù)的責(zé)任感以及個人

14、晉升與發(fā)展的機會等內(nèi)在因素。因素主要是指可能促使員工產(chǎn)生不滿意的影響因素。這些因素主要有：監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪酬、工作安全感、組織政策等外在因素，這些因素主要來自于工作環(huán)境。（問激勵因素有哪些，因素有哪些，出多題選；問哪些屬于激勵因素，哪些屬于因素，出單選題。）7、（p85）邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律：如果使用兩種生產(chǎn)要素生產(chǎn)出一定的，那么一種生產(chǎn)要素的數(shù)量不變，而繼續(xù)追加另一種生產(chǎn)要素，每一追加的生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率將會遞減。（名）8、（p91）按勞分配理論的主要內(nèi)容：（1）工資扔以按勞分配為原則，但是要借助商品、貨幣、價值、市場等范疇來施行（2）企業(yè)是的實體，所以工資分配應(yīng)以企業(yè)為，企業(yè)有決定

15、分配的權(quán)（3）決定勞動者工資水平的因素不再是單純的個人勞動量，勞動者工資水平是由企業(yè)的有效勞動量與個人的勞動貢獻雙重因素決定（4）工資水平?jīng)Q定于勞動力市場的供求狀況與效益（5）建立工資談判機制，工資水平及其工資等由勞動力市場主體雙發(fā)談定（簡單）第四章崗位分析與評價1、（P116）崗位分析是指對企業(yè)各類崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及任職的知識、技能等承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)、分析與研究，并由此制定崗位規(guī)范、工作說明書等人力管理文件的過程。（名）2、（P119）觀察法，是指由崗位分析者通過對任職者現(xiàn)場工作直接或間接的觀察、集有關(guān)工作信息的方

16、法。（單），了解任職者工作內(nèi)容，收3、（P119）問卷法，是通過讓任職者或相關(guān)填寫問卷收集崗位分析所需信息的方法。（單、名）4、（P120123）訪談法，又稱面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的崗位分析方法。它是指崗位分析就某一個職務(wù)或崗位，通過對任職者、主管及的訪談，去了解他們對該崗位工作的意見和看法，從而獲取所需信息。工作日志法，又稱工作實驗法，要求任職者在一段時間內(nèi)實時每天發(fā)生的工作，按時間順序下工作的實際內(nèi)容，通過歸納、分析，形成某一工作崗位一段時間以來發(fā)生的工作活動的全景描述，使工作分析人員能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對工作進行分析。關(guān)鍵法，關(guān)鍵分析法是指崗位分析、本崗位任職或與本崗位有關(guān) 的，將勞

17、動過程中的“關(guān)鍵”加以，在大量收集信息以后，對該崗位的特征、性質(zhì)等進行分析研究的崗位分析方法。（單）5、（P124）工作描述：是對工作本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件等工作特性方面的信息所進行的描述。（名）6、（P126）工作權(quán)限，是指組織根據(jù)某崗位的工作目標(biāo)與工作職責(zé)，而賦予該崗位的決策范圍、層級與力度，該項目主要應(yīng)用于管理的工作描述與崗位評價，以確定崗位“對組織的影響大小”和“過失損害程度”；另外，通過在工作說明書中對該崗位擁有的工作權(quán)限的明確表達，可以進一步提高組織的規(guī)范化程度，提升任職者的職業(yè)化意識，并有助于其職業(yè)能力素質(zhì)的培養(yǎng)。（單）7、（P

18、131）工作說明書是從“工作（事）”和“人”兩方面來考慮人力準(zhǔn)確性、實用性、完整性和統(tǒng)一性（多）管理工作的，遵循以下原則：邏輯性、8、（P134）崗位評價是制定薪酬的基礎(chǔ)。任何一個薪酬制度都要注意保持內(nèi)部公平性和外部競爭性問題，而要解決內(nèi)部公平性最有效的技術(shù)方法就是崗位評價。（單、填）9、（P135）崗位評價：是指在崗位分析的基礎(chǔ)上，采用一定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評定，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)，用于解決薪酬公平性問題的一項人力管理技術(shù)。（名）310、（P137）崗位評價主要具有以下幾方面的作用：表現(xiàn)崗位的量值特征；確定崗位級別排列；確定薪酬分配的基礎(chǔ)；確定員工職業(yè)發(fā)展和晉升途

19、徑的參照系；為其他人力活動提供了決策依據(jù)。（簡）11、（P140）崗位評價可以通過勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度、勞動心理和勞動環(huán)境這五個因素進行評價。（填）12、（P144）崗位評價的方法：崗位排序法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。（多）13、（P144）崗位排序法是最原始、最簡單的崗位評價方法。排序法是由崗位評價，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和，對各崗位的相對價值大小進行整體比較，并由高到低進行排序。崗位分類法是事先建立工作等級標(biāo)準(zhǔn)，并給出明確定義。要素比較法是一種量化的崗位評價方法，是在確定標(biāo)桿崗位和付酬要素的基礎(chǔ)上，運用標(biāo)桿崗位和付酬要素制成的要素比較尺度表，將待評崗位付酬要素與

20、標(biāo)桿崗位進行比較，從而確定待評崗位的付酬標(biāo)準(zhǔn)。（單）14、（P135）崗位評價的特點。（簡）(1)崗位評價的對象是客觀存在的“事”和“物”而不是“人” (2)崗位評價是從對組織各閔位的相對價值進行衡量的過程(3)崗位評價是對同類不同層次崗位的相對價值衡量評比的過程15、（p143）崗位評價要步驟：1、崗位分類 2、收集相關(guān)崗位信息 3、成立崗位評價小組 4、確定崗位評價方法5、確定崗位評價要素 6、確定評價標(biāo)準(zhǔn) 7、試點 8、全面落實崗位評價計劃 9.撰寫崗位評價報告 10.總結(jié)工作（簡）第五章薪酬1、（P157）薪酬是獲得薪酬行情的最直接、最有效的途徑。（單）2、（P158）薪酬，就是指應(yīng)用

21、各種合法、分析競爭對手所支付的薪酬水平，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營績效，確定企業(yè)薪酬水平的市場業(yè)外部組織或個人相關(guān)薪酬信息的過程。（名）。簡單來說，薪酬就是通過正當(dāng)途徑，獲取企3、（P158）薪酬的客體是薪酬。（填）4、（P166）薪酬滿意：指一個員工獲得組織回報的性和非性與他的期望值相比較所形成的感覺狀態(tài)。薪酬滿意度：即員工獲得企業(yè)性和非性的實際感受與其期望值比較的程度。（名）5、（P167）外部公平：是指企業(yè)員工所獲得的勞動薪酬相比較是否感到公平。（單）與勞動力市場價格水平相比較或者與同等行業(yè)、同等崗位的6、（P167）薪酬滿意度的功能：了解員工對薪酬的期望。診斷企業(yè)潛在的

22、部題。找出本階段出現(xiàn)的主要問題及其。評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響。促進公司與員工之間的和交流。增強企業(yè)凝聚力。（簡）7、（P168）薪酬滿意度主要有以下幾個步驟：（1）確定如何進行薪酬滿意度來做，還是由企業(yè)業(yè)中其他部門組織。（2）確定。薪酬滿意度應(yīng)確定是由企業(yè)人力管理部門任務(wù)。主要是確定薪酬滿意度的主要內(nèi)容、技術(shù)范圍，選取過程，完成和測量目標(biāo)。（3）制定方案。設(shè)計提綱，確定指標(biāo)，列出問題，資料。確定實施對象，提出方法，決定是進行普查還是抽樣。（4）實施及收集問卷的回收，確保問卷的數(shù)量和質(zhì)量。（5）處理結(jié)果。整理資料，檢驗、發(fā)現(xiàn)的問題結(jié)果圖表、文字總體評價，提供綜合報告。（6）分析歸類、統(tǒng)

23、計，形成進行分析并提出檢測員工薪酬滿意度信息。就、糾正的具體措施。（7）對措施的實施進行跟蹤。這包括為企業(yè)制定新的薪酬政策，的實際效果，準(zhǔn)備下一輪的或其他相關(guān)的專項。（論）8、（P179）提高薪酬滿意度的方法：提高管理者的認識；進行崗位評價，了解崗位相對價值；建立有效的機制；通過薪酬市場9、（P182）薪酬10、（P183）薪酬11、（P184）薪酬，確定企業(yè)合理的薪酬水平；設(shè)計合理的薪酬體系。（簡、多）的要點：薪酬的原則：被的可比性；薪酬的完備性；薪酬的同步性。（多）者認可原則、準(zhǔn)確性原則、更新原則。（簡、多）在總體上包括確定目的，確定范圍和對象，確定方式，薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析以及提交薪酬分析

24、報告五個步驟。（填、就第幾個步驟是什么出單選題）12、（P185）薪酬的具體目的一般包括：制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整薪酬水平、調(diào)整薪酬差距、制定和調(diào)整薪酬晉升政策、制定薪酬預(yù)算和人工成本等。（多）13、（P187）確定薪酬范圍有：確定的企業(yè)、確定的崗位、確定的數(shù)據(jù)和確定、問卷的時間段（多）、訪談法。（多）14、（P188）常用的薪酬方法：企業(yè)之間相查、委托、收集15、（P193）頻度分析：是一種最簡單也最直觀的分析方法，即將到低排列，然后看落入每一薪酬范圍內(nèi)的企業(yè)數(shù)目。（單）所得到的與每一崗位相對應(yīng)的薪酬數(shù)據(jù)從高416、（P198-199）薪酬調(diào)査報告是指薪酬調(diào)査機構(gòu)根據(jù)薪酬調(diào)査的日的，采取各種方法收

25、集相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并對其進行有性的分析得出結(jié)果后，最終形成文件（名）第六章薪酬水平與薪酬1、（P207）薪酬水平按照不同的層次可分為宏觀薪酬、微觀薪酬和個人薪酬。宏觀薪酬水平指一個、地區(qū)或者行業(yè)的平均薪酬高低狀況。微觀薪酬水平主要是指以組織、企業(yè)為計算的員工的平均薪酬水平，包括某一時點的平均水平或某個時期的平均水平。個人薪酬水平主要是企業(yè)已確定的與資歷、職位、知識技能、績效等因素相關(guān)的員工個人薪酬高低程度。（填、單）2、（P209）企業(yè)特征因素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)遠景、薪酬政策、企業(yè)、價值觀等。企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)；企業(yè)規(guī)模對薪酬水平的影響；企業(yè)經(jīng)營狀況；企業(yè)薪酬政策直接影響著企

26、業(yè)利潤積累和薪酬分配的關(guān)系；企業(yè)的薪酬分配方式與結(jié)構(gòu)；企業(yè)員工的配置；企業(yè)。（多）3、（P211）薪酬水平衡量：所謂薪酬水平衡量，就是通過一些具體的指標(biāo)，對企業(yè)的薪酬水平進量并作出和分析，根據(jù)一些重要指標(biāo)的改變，弄清薪酬變化的，準(zhǔn)確地把握企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，從而有利于實施薪酬。（名）4、（P211）企業(yè)薪酬水平的內(nèi)部衡量可以采用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。（填）5、（P211）薪酬平均率是企業(yè)提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中間數(shù)的比值。薪酬平均率的數(shù)值越接近 1，說明實際平均薪酬越接近于薪酬幅度的中間值，薪酬水平越理想。薪酬平均

27、率等于 1，說明用人所支付的薪酬總額符合平均趨勢。薪酬平均率的大于 1，說明企業(yè)支付的薪酬總額過高，企業(yè)的人工成本過高。薪酬平均率小于 1， 說明大部分職位的薪酬水平在薪酬幅度的中間值以下。（單）6、（P213）薪酬水平外部競爭性：所謂薪酬水平外部競爭性，并不簡單地表現(xiàn)為企業(yè)的整體平均薪酬水平在勞動力市場的水平，而是指企業(yè)某一職位的薪酬水平同勞動力市場上類似職位的薪酬水平相比較時的相對位置高低，以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上競爭能力的強弱。（名）7、（P214）薪酬水平外部競爭性的重要意義：（1）吸引、保留以及激勵優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的競爭力。（2）勞動力成本，提高8、（P215）薪酬水平效益

28、。（3）塑造企業(yè)形象（簡）：是指在薪酬體系設(shè)計過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。（名）9、（215）基于職位的薪酬 ：即根據(jù)職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。 基于技能的薪酬 ，即根據(jù)員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬?；诳冃У男匠?，即根據(jù)員工的績效表現(xiàn)來支付薪酬。（單）10、（P217）影響薪酬水平的因素很多，從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來說，最直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念，其次是人力，再次是企業(yè)戰(zhàn)略。（填、單）11、（P218）薪酬的基本過程：（1）內(nèi)部環(huán)境審視

29、。對企業(yè)的薪酬理念、薪酬戰(zhàn)略、人力、戰(zhàn)略、財務(wù)支付能力等內(nèi)部制約因素進行分析。（2）外部環(huán)境審視。對目標(biāo)勞動力市場的競爭程聲、市場的差異化程度、相關(guān)的法律環(huán)境等外部制約因素進行分析。（3）對薪酬進行靈敏性分析。充分考慮薪酬對現(xiàn)有的人力管理體系、企業(yè)、競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)進程等相關(guān)領(lǐng)域的影響程度。（4）確定薪酬。通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業(yè)的薪酬。（簡）12、（P219）企業(yè)可以選擇的薪酬水平混合型薪酬策略。（多）13、（P219）領(lǐng)先型薪酬策略，跟是指組織采用一個它愿意支付的高于市場平均薪酬水平的戰(zhàn)略，常常用高于市場平均薪酬水平的 25 個百分點來界定。隨型薪酬策略，也稱市場追隨策

30、略，是使本企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平相當(dāng)?shù)男匠瓴呗?。市場上占大多?shù)的企業(yè)實行這種薪酬策略。滯后型薪酬策略，適用于實行低成本競爭策略主要有四種：領(lǐng)先型薪酬策略、跟隨型薪酬策略、滯后型薪酬策略、戰(zhàn)略的公司?；旌闲托匠瓴呗?，是指企業(yè)在確定薪酬水，接照部門、職位或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平，而非對所有職位和員工采用單一的薪酬策略。（單）14、（P222）企業(yè)在不同的階段選用的薪酬水平策略不同。創(chuàng)業(yè)階段，用低保障高激勵策略；高速增長階段，用個人團體激勵，保障與激勵并重的策略；成熟平衡階段，采用個人團體激勵，高保障策略；階段，采用成本，保障為主策略；企業(yè)再造階段，采用高激勵、高福利策略。（單）

31、515、（P208P210）薪酬水平的影響因素。(1)勞動力市場因素；(2)(4)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略因素。（簡）市場、要素市場因素；(3)企業(yè)特征因素第七章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計1、（P231）薪酬結(jié)構(gòu)：指同一組織中不同職位或不同技能之間薪酬水平的比例關(guān)系，包括不同層次工作之間差異的相對比值和不同層次工作之間差異的絕對水平。2、（P232）薪酬結(jié)構(gòu)的主要包括：薪酬等級、薪酬區(qū)間和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。（填）3、（P232）薪酬等級：是指在同一個組織當(dāng)中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或者技能等級的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式。（名）4、（233）薪酬變動比率：與薪酬結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的一個重要概念就是薪

32、酬變動比率，它是衡量薪酬區(qū)間的指標(biāo)。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值的比率，也稱為區(qū)間變動比率。薪酬比較比率： 也稱為薪酬比較率，我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與 市場平均薪資水平之間的關(guān)系。（單）5、（P235）薪酬區(qū)間滲透度：薪酬區(qū)間滲透度是在對同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工薪酬水平進行分析時所使用的一個概念，它用來計算員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度（即最高值與最低值之差）的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度是指員工在某一薪酬區(qū)間的實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差和該區(qū)間最高值與最低值之差的百分比。（名）6、（P238）與薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)相匹配

33、的薪酬結(jié)構(gòu)類型：工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、績效導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。（填、多）7、（P238242）工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是指員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)（或崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境的影響等來決定的一種薪酬結(jié)構(gòu)。屬于技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)有以知識為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)以多重技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是指員工的薪酬主要依據(jù)其近期勞動績效來確定，員工的薪酬因為勞動績效量的不同而不同。以市場為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是市場上本組織競爭對手的薪酬水平來決定本組織的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。（單）8、（P245）與組織結(jié)構(gòu)相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)類型：平等式

34、薪酬結(jié)構(gòu)、等級式薪酬結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)式薪酬結(jié)構(gòu)。（填、多）9、（P245）平等式薪酬結(jié)構(gòu)的主要特征：薪酬等級數(shù)目較少，相鄰等級之間以及最高與最低薪酬之間的差距較小。等級式薪酬結(jié)構(gòu)的主要特征：薪酬等級數(shù)目較多，相鄰等級之間以及最高與最低薪酬之間的差距較大。網(wǎng)絡(luò)式薪酬結(jié)構(gòu)的主要特征：薪酬等級結(jié)構(gòu)和薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)多以市場變動為依據(jù)，同時比較關(guān)注跨組織之間的能力的結(jié)合。（單）10、（P247）企業(yè)的生命周期一般被分為創(chuàng)立期、成長期、發(fā)展期、期。（填）和11、（P249）薪酬結(jié)構(gòu)的作用：（1）對管理者有顯著的激勵效果。目前已經(jīng)有研究表明薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具顯著的激勵效果，藝術(shù)性更強。（2）薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

35、（3）體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與具體管理模式。（4）促進組織變革與發(fā)展。（5）增值作用。（簡）12、（P250）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的與原則：（1）目的，一是確保企業(yè)合理成本，二是幫助企業(yè)有效激勵員工。（2）原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、內(nèi)部一致性原則、外部競爭性原則、動態(tài)原則。（論）性原則、激勵性原則、按工作流程支付原則、13、（P251）外部競爭性原則表現(xiàn)為按照市場價格付薪的原則。性原則則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。（單）14、（P253）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法：（1）基準(zhǔn)職位定價法：基準(zhǔn)職位定價法，主要是利用市場薪酬來獲得基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平，并利用對基準(zhǔn)職位的工作評價結(jié)果建立薪

36、酬政策線，進而確定薪酬結(jié)構(gòu)?；鶞?zhǔn)職位定價 法能夠較好地兼顧薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性原則，在比較規(guī)范和與市場相關(guān)性強的企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng) 用比較廣泛。（2）直接定價法：直接定價法，即企業(yè)內(nèi)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業(yè)內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)。這是一種完全市場導(dǎo)向型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方法，體現(xiàn)了外部競爭 性，但忽略了內(nèi)部一致性，比較適合于市場驅(qū)動型企業(yè)，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場接軌。（3） 設(shè)定工資調(diào)整法：設(shè)定工資調(diào)整法，即企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況自行設(shè)定基準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)工作評價結(jié)果設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計比較重視內(nèi)部一致性原則，但忽略

37、了外部競爭性，比較適合與勞動力 市場接軌程度較低的組織。（4）當(dāng)前工資調(diào)整法：當(dāng)前工資調(diào)整法，即在當(dāng)前工資的基礎(chǔ)上對原企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或再設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是對員工利益的再分配，這種調(diào)整將服從于企業(yè)內(nèi)部管理的需要。（論、6名）15、（P255）在確定薪酬等級數(shù)目時，應(yīng)該考慮以下因素：企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及組織結(jié)構(gòu)；工作的復(fù)雜程度；薪酬級差；企業(yè)；薪酬管理上的便利。（多）16、（P257）確定合適的薪酬級差，應(yīng)主要考慮以下幾個因素：（1）薪酬級差的大小與等級數(shù)的多少成反比關(guān)系。（2）等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大。（3）薪酬級差太大，可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。（4）薪酬級差主

38、要對低一級的員工產(chǎn)生激勵作用，而對高一級的員工的激勵作用不大。（簡）17、（P260）橫向薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。（單）18、（P261）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶，實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。（名）19、（P264）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與局限性：（1）優(yōu)勢：寬帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。

39、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位輪換，培育員工跨職能能力的開發(fā)與成長。帶薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理以及人力管理專業(yè)的轉(zhuǎn)變。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。此外，寬帶薪酬設(shè)計會鼓勵員工進行跨職能的，從而增強組織的靈活性和促進創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)應(yīng)對多變的外部市場環(huán)境的以及強化創(chuàng)新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而地強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進步來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效。（2）局限性：給員工心理造成不穩(wěn)定感。寬帶薪

40、酬設(shè)計的推廣，會使得晉升成為一個比較高。（論）的事情。寬帶薪酬并不適用于所有的組織。制度實施的入門門檻比較20、（P271）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟：確定薪酬寬帶的數(shù)量。對寬帶進行定價。將員工放人薪酬寬帶中的特置?？缂墑e的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。（簡）21、（P273）寬帶薪酬制度的實施條件：實施寬帶薪酬制度的企業(yè)，必須具備以下幾個方面的條件：積極參與型的管理風(fēng)格。以工作表現(xiàn)為重點的薪酬決定因素。具有良好的。需有積極的員工發(fā)展與之配套。擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理隊伍。建立科學(xué)的評估機制，做好任職資格及薪酬評級工作。（簡）22、（P233）薪酬等級寬度是指同一薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之

41、間的差距（名）23、（P271-P275）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟與寬帶薪酬制度的實施條件。（論述） 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟：(1) 確定薪酬寬帶的數(shù)量；(2)對寬帶進行定價；(3)將員工放入薪酬寬帶中的特(4) 跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。寬帶薪酬制度的實施條件(1) 積極參與型的管理風(fēng)格；(2)以工作表現(xiàn)為重點的薪酬決定因素；(3)具有良好的置；(4)需有積極的員工發(fā)展工具與之配套；(5)擁有一支高素質(zhì)的薪酬管理隊伍；(6)建立科學(xué)的評估機制，做好任職資格及薪酬評級工作。第八章基本薪酬體系設(shè)計1、（P278）按照薪酬確定的基本依據(jù)，企業(yè)薪酬體系可以劃分為職位薪酬體系、技能薪酬體系

42、、能力薪酬體系和績效薪酬體系。（填）2、（P279285）潛在的勞動是指蘊涵在身上的勞動能力。的勞動是指人力在工作崗位上的活動，是已付出的勞動。凝固的勞動是指勞動付出后的成果，如產(chǎn)量多少，銷售額多少等，是衡量勞動價值的最好的方式?？冃匠暌卜Q業(yè)績掛鉤薪酬，是指將員工的薪酬與員工的工作努力程度和勞功成果直接拄鉤確定的薪酬。成就薪酬是指員工在較長時間內(nèi)在組織工作中卓有成效，為組織做出貢獻后，組織以提高基本薪酬的形式支付的。職位薪酬體系是應(yīng)用最為廣泛同時也是最為穩(wěn)定的薪酬體系類型?？冃匠牦w系是一種將員工個人或者團體的工作績效與薪酬起來，根據(jù)績效水平的高低確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的制度。（單）3、職位

43、薪酬體系：是根據(jù)每個職位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬水平來確定每個等級的薪酬幅度的薪資制度。（）74、（P287）實施職位薪酬體系的企業(yè)必須具備一定條件：（1）企業(yè)的職位工作內(nèi)容明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。（2）企業(yè)的職位內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)。（3）企業(yè)已經(jīng)建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制。（4）企業(yè)存在著相對較多的職級。（5）企業(yè)具有足夠高的薪酬水平。（簡）5、（P289）職位薪酬體系的設(shè)計流程：（1）進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書主要包括工作職責(zé)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格要求、工作條件等。（2）職位價值評價。職位價值評價是通過一套標(biāo)準(zhǔn)化的評價指標(biāo)體系，對各職位的價值進行評價，得

44、到各職位的評價點值。（3）薪酬。在職位價值評價之后，還需要對各職位進行外部市場薪酬，并將外部薪酬的結(jié)果和職位評價的結(jié)果相結(jié)合，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線。（4）確定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水平相比較的結(jié)果。（5）確立薪酬結(jié)構(gòu)與水平。市場薪酬的目的就是為企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平提供參考。（6）建立薪酬管理機制。建立薪酬管理機制是實現(xiàn)對基本薪酬的動態(tài)訓(xùn)整，不斷完善薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，主要包括兩大機制：一是 人軌機制；二是調(diào)整機制。（7）實施與反饋。薪酬體系設(shè)計完成之后，必須通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)。（論）6、（P291）職位薪酬體系的三種形式：一

45、職一薪制、一職數(shù)薪制、復(fù)合職薪制。（填）7、（P291292）一職一薪制適用于專業(yè)化、自動化程度較高，流水作業(yè)、工作技術(shù)比較單一和工作等級比較固定的行業(yè)及工種。一職數(shù)薪制是在一個職位內(nèi)設(shè)置好幾個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職務(wù)內(nèi)不同員工之間的勞動差別。（單）8、（P293）技能：是指運用知識的過程中表現(xiàn)出來的行為，或者通過學(xué)習(xí)獲得的從事某種活動的熟練程度。（名）9、（P294）技能的類型通?？蓜澐譃樯疃燃寄?、廣度技能和垂直技能三類。（填）10、（P294）深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。（）11（P294）廣度技能，與深度技能不同，

46、廣度技能往往要求員工在從事主工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。垂直技能，是指任職者能進行自我管理，掌握與工作有關(guān)的計劃、隊合作以及培訓(xùn)等技能。（單）、團12、（P295）技能薪酬體系：是按照員工所達到的技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬等級，并按照確定的薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)支付勞動位的一種制度。也就是說，技能薪酬體系強調(diào)員工所獲薪酬是與知識、一種或多種技能以及能力而不是職在一起的。（名）13、（P296）實行技能薪酬體系的意義：（1）適應(yīng)了組織形式變化和團隊管理的需要。（2）彌補了崗位薪酬的缺陷。（3）促進員工知識的積累，提高了員工的自我價值。（4）強化了員工的技能，促進員工技能向深

47、度和廣度發(fā)展。有利于造就企業(yè)所需的大量復(fù)合型。（5）解決了與晉升激勵之間的。員工的職業(yè)發(fā)展地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內(nèi)的職務(wù)晉升途徑。（6）提高了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新行色力。同時也有利于攻克技術(shù)難關(guān)，提高企業(yè)的質(zhì)量。（簡）14、（P297）技能薪酬體系的優(yōu)勢與劣勢：（1）優(yōu)點：從企業(yè)的角度來說，技能薪酬體系的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：激勵員不斷提識和技能，使生產(chǎn)效率得以提升。技能薪酬體系有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)安心本職工作。在員工配置方面為企業(yè)提供了更大的靈活性。有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。滿足員工的多種需要。（2）技能薪酬體系的不足：忽略了工作績效和能力的實際發(fā)揮程度等因素。增加了企業(yè)的成本。技

48、能封頂后易產(chǎn)生激勵問題。技能薪酬體系的設(shè)計和管理較復(fù)雜。技能薪酬體系可能會降低組織效率。（論）15、（P300）技能薪酬體系的實施條件：健全的技能評價體系；扁平化的組織結(jié)構(gòu)；工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強；高度的員工參與；完備的培訓(xùn)機制；建立與之相適應(yīng)的企業(yè)。（簡）16、（P300）健全的技能評價體系，包括三個方面：技能評價的主體、技能評價的要素、技能評價的等級。（填）17、（P312）知識：是指一個人在某一特定領(lǐng)域中所掌握的各種信息。比如知道如何運用辦公軟件處理文件等。技能則是指通過重復(fù)學(xué)習(xí)獲得的在某一活動中的熟練程度。比如，在打字、推銷方面的技能。自我認知是一個人所形成的關(guān)于的、以及個人價值的

49、概悉，它是一種內(nèi)在的自我。如到底是者還是激勵者，或者僅僅是一顆螺絲釘？特征是指一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式行事的總體性格傾向。比如，是不是一個好的聆聽者？或者是否很容易產(chǎn)生緊迫感？是指推動、指導(dǎo)個人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想，比如一個人希望實現(xiàn)個人成就并且希望影響他人績效的程度。（單）18、（P313）能力薪酬體系在實際操作過程中，通常將員工所具有的能力劃分為三個層面：能力、能力模塊、能力指標(biāo)。（填）19、（P314）能力薪酬體系的優(yōu)點：提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)。鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)，8對自身發(fā)展負責(zé)。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競爭力

50、。（簡）20、（P316）能力薪酬體系設(shè)計的五個步驟：能力提煉。能力分級。能力定價。能力評價。能力薪酬體系的確立。（簡）21、（P316）能力薪酬體系設(shè)計的第一個步驟是能力提煉。（單）22、（P319）能力評價的具體辦法包括以下幾方面：專業(yè)知識評價、專業(yè)經(jīng)驗與成果評價、專業(yè)技能評價、行為評價。（多）23、（p289）職位薪酬體系的設(shè)計步驟：（1）進行職位分析，形成職位說明書（2）職位價值評（3）薪酬（4）確定公司薪酬政策（5）確立薪酬結(jié)構(gòu)與水平（6）建立薪酬管理機制（7）實施與反饋。（簡、論）第九章基于績效的薪酬體系設(shè)計1、（P326）績效：是相對一個人所承擔(dān)的工作而言的，即按照其工作性質(zhì)，員

51、工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換句話說，就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工 作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等。（名）2、（P326）績效的特征：（1）績效是人們行為的后果，是目標(biāo)的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西。（2）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結(jié)果不能稱為績效。（3）績效是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生的。（4）績效應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系。（5）績效應(yīng)當(dāng)有一定的可量度性。（簡）3、（P330）績效薪酬實施的條件：內(nèi)部配合條件，績效薪酬計劃只是總薪酬計劃的一部分

52、，與其他薪酬形式相輔相成，共屬于一個薪酬管理子系統(tǒng)。橫向配合條件，績效薪酬的實施必須有良好的績效管理制度與人力開發(fā)制度?？v向配合條件，績效薪酬計劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。（單）4、（P331）績效薪酬制度的缺陷：在績效標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，很難做到科學(xué)和準(zhǔn)確。過分強調(diào)個人績效回報，對企業(yè)的團隊合作精神產(chǎn)生不利的影響。刺激高績效員工與實際收入相背離的現(xiàn)象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平。破壞心理契約，誘發(fā)多種。（簡）5、（P331）業(yè)績薪酬：是績效薪酬體系中的一種基本形式。業(yè)績薪酬是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級在一起的一種績效薪形式。（名）6、（P332）業(yè)績薪酬通

53、常有三種基本形式：業(yè)績加薪、業(yè)績獎金、特殊業(yè)績薪酬。（填）7、（P332）業(yè)績薪酬設(shè)計應(yīng)遵循的原則：一致性原則、相關(guān)性原則、協(xié)調(diào)性原則、層次性原則、時間性原則。（簡）8、重點：（P345）激勵薪酬的優(yōu)缺點：（1）優(yōu)點：明確的目標(biāo)導(dǎo)向。顯著的激勵性。節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率。有效反映經(jīng)營管理中的問題（2）缺點：在激勵薪酬計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保證足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，激勵薪酬計劃很可能會流于形式。激勵薪酬計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。在激勵薪酬計劃的設(shè)計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的可能。因為在許

54、多激勵薪酬計劃當(dāng)中都存在討價還價的問題。激勵薪酬計劃實際上是一種工作，有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。激勵薪酬公式有時非常復(fù)雜，員工可能難以理解。（論）9、（P358）群體激勵計劃的應(yīng)用局限性：偷懶行為、“搭便車”行為、惰性、活塞效應(yīng)。（多）10、（P358）“搭便車”行為，群體支付薪酬時，有些人可能會采取怠工行為，付出很少的努力但可獲得他人努力的成果。惰性，當(dāng)個人的產(chǎn)出與他人的產(chǎn)出相混合時，員工存在減少投入的傾向?；钊?yīng)，當(dāng)高績效員工認為別人在的成果時，隨著時間的推移，他們可能出現(xiàn)自動減少自身投入的行為。班組計劃是群體激勵中簡單的也

55、是最接近個人計劃的式。（單）11、（P358）群體激勵薪酬在企業(yè)實施中通常采用的形式：班組計劃、權(quán)益計劃、利潤計劃。（填）12、（P359）利潤計劃：是指用狀況的變動作為整個企業(yè)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，超過目標(biāo)利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，使每個員工得到的利潤份額相同或與基本薪酬成比例。（名）13、（P362）利潤計劃的實現(xiàn)形式多樣，常見的主要形式有：現(xiàn)金利潤、延期利潤、現(xiàn)付與遞延結(jié)合制、與利潤掛鉤的薪酬計劃。（多）14、（P362）現(xiàn)金利潤，就是指將當(dāng)年的一部分利潤直接在期末以現(xiàn)金方式向員工支付。這種方式是利潤最簡單的一種形式。延期利潤，是指將利潤中員工應(yīng)得的部分轉(zhuǎn)入該員工的賬戶，使利潤與員工儲蓄存款在一