組織行為學期末復習題及答案

1、期末復習題及答案一、單項選擇題1、被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（霍桑試驗）。2、面談法屬于組織行為學研究方法的：（調(diào)查法）。3.完成復雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，（異質(zhì)群體）將會達到最高的工作績效。4、一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性）。5、決定人的心理活動動力特征的是：（氣質(zhì)）。6、弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是：（本我）。7、老心理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。8、具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）。9、明確目的，自覺支配行動的性格屬于

2、（意志型）。10、通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應）。11、提出需要層次論的是（馬斯洛）。12、雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）。13、表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（尊重需要）。14、以下各項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關）。15、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）。16、不僅提出需要層次的“滿足一一上升”趨勢，而且也指出“挫折一一倒退”趨勢的理論是哪一種？（ERG理論一一成長理論）。1

3、7、麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。18、以期望理論為基礎的波特一一勞勒模型表明：職務工作中的實際成績（主要取決于一個人對所做工作的理解力對目標、所要求的活動以及任務的其他要素的理解程度）。19、內(nèi)容型激勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）。20、過程型激勵理論包括（期望理論、公平理論）。21、行為型理論包括（挫折理論；歸因理論；強化理論）。22、如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（減少自己的投入）。23、當某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這

4、種強化方式是（懲罰）。24、通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。25、臨時檢查衛(wèi)生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化）。26、某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。27、某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運動項目，但他卻想成為一名長跑運動員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個人本身能力有限）。28、提出期望理論的是美國心理學家（弗羅姆）。29、由組織正式文件明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權力和義務，有明

5、確的職責和分工的群體屬于：（正式群體）。30、工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質(zhì)群體）可能達到最高的工作績效。31、完成復雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，（異質(zhì)群體）將會達到最高的工作績效。32、任務角色和維護角色都多的群體屬于（團隊群體）。33、任務角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。34、在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是（強制）。35、目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是（妥協(xié)）。36、管理方格圖中，最有效的領導方式有（團隊式）。37

6、、“途徑一一目標”理論是（豪斯）提出的。38、管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的。39.能力是（知識）和（智慧）的綜合體現(xiàn)。40、帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（社會功能）。41、要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（分化-整合組織結構）。42、下面哪一個不是組織的基本要素？（人際關系）。43、“嫡”能測量環(huán)境的什么特性？（有序性）。44、我們平常所說的企業(yè)精神核心是一種（組織信念）。45、一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應組織環(huán)境的哪一特性？（復雜性）。46、不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（復雜-動態(tài)環(huán)

7、境）。47.大型組織擁有的成員一般在多少人左右（100045000人）。二、多項選擇題1、組織行為學的特點有：（邊緣性；綜合性；兩重性；多層次性；實用性）。2、組織行為學研究的層次有：（個體；群體；組織；環(huán)境）。3、組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學科性）。4、組織行為學的理論基礎有：（A.心理學B.社會學C.人類學D.政?B學E.生物學）。5、科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實驗條件的可控性；所得結論的再現(xiàn)性）。6、行為測量量表有：（名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表）。7、在行為研究中，對變量處理的方式

8、有：（置之不顧；隨機化和不加控制；保持恒定；匹配）。8、組織行為學的研究方法包括：（調(diào)查法；實驗法；個案研究法；觀察法；測驗法）。9、X理論認為：（人生來就是懶惰的；人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束）。10、根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（社交需要；安全需要；人際關系和諧的需要）。11、鮑莫爾認為企業(yè)領導人應具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。12、影響人的行為的因素有：（個人主觀內(nèi)在因素；客觀外在環(huán)境因素）。13、人的行為特征有：（自發(fā)的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的）。14、個性的特點是：（社會性

9、；組合性；獨特性；傾向性）。15、影響因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會環(huán)境因素）。16、特質(zhì)論的代表人物有：（阿爾波特；艾森克；卡特爾）。17、希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。18、氣質(zhì)差異主要應用于（人機關系；人際關系；思想教育；特殊人員選拔）。19、氣質(zhì)差異的應用應遵循的原則是（氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則；閾值原則）。20、按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。21、布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會型；宗教型；經(jīng)濟型）。22、社會知覺主要包括（對人知覺；人際知覺；角

10、色知覺；因果關系知覺）。23、知覺偏差主要表現(xiàn)有（知覺防御；暈輪效應；首因效應；近因效應；定型效應）。24、當出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)時，認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有（改變行為；改變態(tài)度；引進新的認知元素）。25、組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向（縱向變動；橫向變動；核心變動）。26、需要層次論的內(nèi)容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要）。27、根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（部分安全需要、全部友愛需要和歸屬需要、部分相互尊重需要）。28、麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有（成就需要；生存需要；權力需要；社交需要）。29、過程型激勵理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當斯的

11、公平理論）。30、根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作本身的特點；責任感；提升和發(fā)展；上司的賞識）。31、激勵理論可劃分為哪幾大類（內(nèi)容型激勵理論；過程型激勵理論；改造型激勵理論）。32、下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資；月度獎；年終分紅）。33、以下做法中，屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對請客送禮者，關門拒之；對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。34、在我國，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有（獎勵分配制度的不完善；領導者的管理素質(zhì)較差；社會上的不正之風；人事管理制度的不合理）。35、具有普遍意義的激勵方式

12、有（思想政治工作動；獎勵；工作內(nèi)容豐富化；職工參加管理）。36、人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認同需要；完成任務的需要；實現(xiàn)組織目標的需要）。37、同質(zhì)結構的群體達到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復雜的知識和技能；完成一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作）。38、異質(zhì)結構群體達到最高工作效率的條件是（完成復雜的工作；當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時）。39、群體典型的角色有（自我為中心者；任務角色；維護角色）。40、自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認可者；支配者；逃避者）。41、任務角色包括（建議者；信息加工者；總結者；支配者）

13、。42、維護角色包括（鼓勵者；協(xié)調(diào)者；折衷者；監(jiān)督者）。43、群體決策的方式有（缺少反應；獨裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致）。44、按人際關系的結構分，人際關系的類型有（經(jīng)濟關系；政治關系；法律關系；倫理關系）。45、按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有（親緣關系；地緣關系；業(yè)緣關系）。46、人際關系的功能有（產(chǎn)生合力；形成互補；激勵功能；聯(lián)絡感情；交流信息）。47、人際關系確立的條件有（人；人際接觸；人際的需要）。48、人際關系的發(fā)展動力有（人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn)；精神生產(chǎn)）。49、人際關系的發(fā)展趨勢是（社會性增強，自然性減弱B.自主性增強，依附性減弱C.平等性增強，等級

14、性減弱D.開放性增強，封閉性減弱E復雜性增強，單一性減少F.合作性增強，分散性減弱）。50、人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。51、沖突的來源有（溝通因素；結構因素；個人行為因素）。52、解決或減少沖突的策略有（設置超級目標；采取行政手段；拖延和平共處）。53、引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領導者；重新編組；鼓勵競爭）。54、斯托迪爾指出可以按（生理特性；智力和個性；與任務相關的特性；社會特性）分成不同的類。55、能力是（性格；知識；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。56、領導的連續(xù)流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的。57、鮑莫爾認為企業(yè)領導人應具有的條件是（合作精神；決策能

15、力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。58、概括起來，我國優(yōu)秀的領導者的素質(zhì)應當包括（政治素質(zhì)；知識素質(zhì)；能力素質(zhì)；身心素質(zhì)）。59、勒溫認為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領導工作方式。60、菲德瑜提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力；任務結構；上下級的關系）。61、“途徑一一目標”理論認為，領導方式有（支持型；參與型；指導型；以成就為目標）。62、領導規(guī)范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標合適的原則）。63、以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動）。64、學習型組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題

16、是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（分工；競爭;反應性）。65、組織變革大致涉及（組織的人員；組織的任務及技術；組織的結構）。66、以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動）。67、以任務和技術為中心的變革措施主要包括（工作再設計；目標管理；建立社會技術系統(tǒng)）。案例分析提示一.張林職業(yè)生涯的設計與開發(fā)（張林的個性對其事業(yè)的影響）問題張林是一個什么樣的人？他的個性、他的需求是什么？他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其它什么工作適合他？案例分析提示從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷

17、工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就是說當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨立理智的個性使他對當前的工作是能勝任的，但他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對單位給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會，希望有較高報酬，并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2、張林開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適應的；他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定

18、的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；他在推銷員的崗位上是勝任的，但也要謀求更大的發(fā)展，獲得更多的承認。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、獨立、正直、有社會責任感的人，他也許更適合做教師或社會工作者。3、張林的早期職業(yè)生涯設計是不甚合理的，關鍵是他對自己個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入分析和了解，如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個愿意不斷追求自身價值實現(xiàn)的人，雖已年過50,他還是可以在對自己和職業(yè)有較深了解的情況下，做出適當調(diào)整，取得更大的成就。二.高山大學經(jīng)濟系問題：應該怎樣看待獎金和榮譽，請用個體行為理論加以分析案例分析提

19、示：(1) 通過案例可以看出，一方面魏老師對先進教師認知觀念，沒有隨著學校對評先進教師標準的改變而改變；另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得到的報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平。顯然魏老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地教學，勞動投入不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。(2) 高山大學的經(jīng)濟系主任要做好魏老師的思想工作，協(xié)調(diào)魏老師的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷

20、格的認知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏老師重新認識先進教師的評選標準；幫助魏老師在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進教師時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與質(zhì)量。三.北京某科技發(fā)展有限公司的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展及出現(xiàn)的問題問題：1、該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手？案例分析提示本案例可用期望理論分析。期望理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高，激勵水平取決于期望值與效價的乘積。該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生的的問題的主要原因是泛泛地抓一般的激勵措施，而沒有抓多數(shù)成員認為效價最大的激勵措施，并且加大不同人實際所得有效

21、的差值，控制期望概率和實際概率。公司應從建立現(xiàn)代企業(yè)制度入手，建立責權明確、獎罰分明的分配制度，比如可讓貢獻較大的職工入股，和讓其承擔重要責任，讓其參與管理工作等，可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。三.愛通公司的阿娟和阿蘇的沖突案例分析提示：1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科

22、學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。四.王義堂現(xiàn)象說明了什么？案例分析提示：1、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A、國企改革應首先從企業(yè)領導人入手；B、國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領導人的管理方式。C、國企改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。五.沃爾沃的工作再設計案例分析指導：1.沃爾沃公司對新建廠和原有老廠

23、的工作再設計充分體現(xiàn)了以人為本的精神，它采用了工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等現(xiàn)代通用的工作設計方法，它的工作設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內(nèi)容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。2.從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：(1)工作的豐富化能減少單調(diào)乏味的重復性勞動的不良反應，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會；有利于建立整體性的

24、工作系統(tǒng)，提高工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低工作者的離職率和缺勤率。(2)管理工作中，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇地使用以人為中心的設計方法和以任務一一結構為中心的設計方法，使二者有機的結合起來。(3)在管理中要認真考慮員工的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的后氣氛和管理方式等因素。(4)要使工作本身有不同的層次，工作設計應使某一工作的各項任務適合于人們的能力和所擁有的知識信息。六.唐文面包公司的組織結構變革案例分析提示：1 、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改

25、革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點2 .原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。3 .唐文改革組織結構可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。4 .他應該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場

26、分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。七.楊利平糯米美食廠(陸振華蚊香廠)問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結構理論，分析楊家美食廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？2、楊正龍建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的？有何優(yōu)缺點？案例分析提示：1 .楊利平的美食廠采用的是一種直線職能制組織結構。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求。缺點是科室和車間人員的職責和權限雅以劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結構比較適合于企業(yè)

27、成立和發(fā)展的初期。2 .根據(jù)現(xiàn)代組織理論中的權變思想，組織是一個開放的社會系統(tǒng)，組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，組織必須改變它的發(fā)展戰(zhàn)略。為適應新的戰(zhàn)略，組織的結構和管理方式必須要作出相應的變革。楊正龍建議的產(chǎn)品型結構其實質(zhì)是一種矩陣型組織結構。這種矩陣型結構的優(yōu)點是靈活機動，適應性強，它按照某種產(chǎn)品的特定要求把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權和分權很好地結合在一起，適應于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結構的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化于人員的經(jīng)常調(diào)動，有時也給正常的工作帶來一些影響。八.固定工資還是傭金制(白泰銘辭職)問題：1

28、、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用來當斯的公平理論來解釋？2.小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明？案例分析提示該例需用組織行為學中的激勵理論、公平理論、強化理論來進行分析。1 .小白原來所在的日資企業(yè)重視企業(yè)精神和以人為本的文化特色，所以強調(diào)采用固定工資制。固定工資制和傭金制這兩種付酬形式各有利弊，應適用于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。對于小白這樣一個有作為，勇于挑戰(zhàn)，屬于高成就需要動機的人，固定工資顯然缺乏激勵動力。2 .根據(jù)公平理論，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定，更重要的是他們所得到的報酬與別人所得到的報酬的比是否公平來決定。小白把自己所在的公

29、司與另外兩家的公司相比，感覺自己所得的報酬顯然不及另外兩家公司，因此心理產(chǎn)生一種不公平感。3 .小白所在的日資公司沒有看到小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術后的需求有所不同，從而來積極強化小白的這種需求，而是拒絕這種需求，因而小白的辭職是很自然的了。九.青田乳膠制品廠問題：請給廠長出主意案例分析提示：分析這個案例要用公平理論、強化激勵理論來分析1 .產(chǎn)生問題的原因：(1)企業(yè)所付的獎金與公關小組所付出的勞動相差太大，同時也缺少必要的精神鼓勵(1)對于自己不干活又想多拿報酬的人，領導沒有進行必要的批評教育1 .采取的措施(1)果斷決策，利用激勵理論對有貢獻的人大膽表揚和表彰，使他們在精神上和物

30、質(zhì)上得到滿足。(2)加強與員工之間的信息溝通，使員工了解事實真相，幫助員工克服看問題的片面性。(3)對說三道四，不愿為企業(yè)多作貢獻的人。領導不應遷就，必要時可采取行政處罰手段。十.揭榜的積極性有多高案例分析提示：根據(jù)綜合激勵模式：M=EX匯I=15E2iVi=0.50.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+(-0.8X1)+1X0.2=-0.095計算的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半(八成)會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么B取值范圍未包括負值在內(nèi)？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值

31、。十一.建造“大家庭”(香港鴻基證券集團)問題：1.馮景喜是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？2 .香港新鴻基證券公司采用了什么樣的激勵措施？案例分析提示：1 .馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖。他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍驕傲；他能以身作則，寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使用權人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基公司具有很高的凝聚力。2 .這個案例告訴我們。一個組織的領導人的管理哲學和管理對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。十二、第五

32、冶金設計院問題：1。小蘇畢業(yè)分配到冶金設計院七組后，埋頭苦干，全身心投入到工作中，但為什么跟組里其他同事關系搞不好呢？2.小蘇怎樣處理好組內(nèi)的人際關系？案例分析提示：小蘇和組內(nèi)同志關系緊張是因為七組人際關系復雜，好本人處理個人群體關系時不成熟，領導忽視對人際關系管理。1 .根據(jù)“社會人”觀點，在七組這個群體內(nèi)部存在一個非正式組織，老賈就是這個非正式組織的頭頭。這個非正式組織的特征就是有不成文的規(guī)范“工作節(jié)奏慢”，“磨洋工”。這個非正式組織與正式組織相互依存，共同組成社會系統(tǒng)。2 .作為管理者沒有引導這個非正式組織，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而協(xié)同工作，所以不能保持社會組織的平衡和發(fā)展。3 .對于小蘇本人

33、來說他沒有什么錯，但是他對處理個人和群體關系很不成熟，讓原來的群體感到“不合群“，”鋒芒畢露這就引起了積極進取的小蘇與不求進取的這個非正式組織的沖突。4 .從組織行為學的角度來說，小蘇要處理好人際關系，好應該知道時空的接近和人際的吸引，是建立人際關系的基本條件，要建立好的人際關系取決于態(tài)度的相似性，需要的互補性。小蘇要溶入原來的群體，就要在態(tài)度上要保持謙虛的美德，要使原來的群體感到你的到來，不僅不會帶來任何“威脅“，相反還會給他們帶來幫助和利益。5 .作為領導者、管理者，也必須認識到七組內(nèi)這個非正式組織違背組織目標，對組織成員產(chǎn)生的消極作用，了解這個非正式群體的行為規(guī)律，做好這個非正式組織的管

34、理轉(zhuǎn)化工作。十三。賈廠長的困惑(教材P325)案例分析提示這是一個關于領導行為的案例。分析這個案例應該動用人生觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論。1 .賈廠長的人生觀和管理價值觀？賈廠長運用了社會人的觀點，使職工由過去的以適應物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少了層層控制，注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。2 .賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規(guī)后為什么工人非常歡迎？賈廠長發(fā)現(xiàn)了不合理的廠規(guī)廠紀后大膽進行改革，如女工遲到罰款一元，錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的。他應用“Y”理論，取消不合理的規(guī)定，工人的權益受到了保護，因而自然受到了工人的歡迎。3 .賈廠長對

35、早退扣獎金為什么會遭到工人的反對？對此他應該怎樣辦？在規(guī)定早退處罰時，賈廠長沒有經(jīng)過民主程序，發(fā)揮職代會的作用進行集體決策，在而是在缺乏實際調(diào)查和不了解情況下作出了錯誤的決策，因而才受到工人的反對。面對反對，賈廠長應大的否定自己，不要怕失去面子，失去權威，應主動取消罰款措施。面對反對，賈廠長應吸取教訓，真正從關心人出發(fā)，多聽群眾意見，充分發(fā)揮民主作用，對職工即要要求嚴格，又要熱心關懷。組織行為學問答題一.組織行為學的概念、性質(zhì)與特點、意義1 .組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，以便更有效地實現(xiàn)組織目標的一門科學。2 .組織行為學的性質(zhì)與特點

36、(1)邊緣性(交叉性、多學科)：心理學、社會學、人類學、生理學、生物學、政治學、倫理學。(2)綜合性(多層次性)：個體、群體、組織、外部環(huán)境(3)兩重性：多學科性；研究對象“人”的兩重性；管理的兩重性。(4)實用性3、研究和應用組織行為學的意義國內(nèi)外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：有助于加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、

37、主動性和創(chuàng)造性；有助于知人善任，合理地使用人才；有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力；有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。二、科學的研究方法應遵循的基本原則研究程序的公開性；收集資料的客觀性；觀察與實驗條件的可控性；分析方法的系統(tǒng)性；所得結論的再現(xiàn)性；對未來的預見性。三.試分析人性假設的論述，研究它的意義？人性假設理論是西方組織行為學家和管理學家提出來的，其中有科學的成分，也有其片面性。我們不能照抄照搬西方的東西，只能根據(jù)我國的實際情況，區(qū)別對待、為我所用。我們反對離開社會和組織的影響來研究人的本性，更反對把人的本性說成是生來具有并且一成不變的

38、。每個人都是幾種因素交織在一起的綜合體，其表現(xiàn)也會隨著時間、條件、地位以及生活水平的變化而變化。由此可見，關于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設是有片面性和局限性的，而復雜人的假設是有一定道理的。幾種人性假設反映了資產(chǎn)階級在各個不同的歷史時期對人的看法，也相應地在不同程度上反映了隨著生產(chǎn)的發(fā)展，技術的進步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結構上也發(fā)生了變化，這對我們是有啟發(fā)的。對于人性的幾種假設都認為，應根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領導方法，這一點具有普遍意義。但是，必須指出，任何一種管理方法和管理制度都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管

39、理方法僵化。四.結合我國的具體情況，運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，應注意哪些方面?盡管人們的需要仍然是改善生活狀況。但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作。多數(shù)人對組織任務及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應的。但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當?shù)拇胧┖徒逃齺砀淖兊?。在我國，各級組織目標和個人目標，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。為此組織和個人雙方都應當做出努力，使組織目標中能包含更多的個人利益。從而調(diào)動人們的積極性，提高工效，增加滿意感。管理的方法應因人、因任務而異。主管人員應當努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工

40、作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。我國是社會主義國家，我們對人的態(tài)度應和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領導者、管理人員和工人的關系應當是平等的相互信任相互協(xié)作的關系。所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應當關心人、尊重人、愛護人，應說服教育、發(fā)揚民主、適當參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。五.個體行為特征及影響個體行為的因素（一）盡管個體行為存在一定的差異性，但我們也應該認識到，個體的行為也是帶有一些普遍的特征的，這些特征表現(xiàn)為：1行為的自發(fā)性。2行為的因果性。3行為的主動性。4行為的持久性。5行為的可變性。（二）影響個體行為的因素1 .影響人的行為的個人主觀

41、內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素；2 .影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。六.如何認識管理中人的因素在不同的組織里，四.如何在管理中應用個性理論？任何一個個性理論對于一個組織有沒有實際應用價值，主要看它能否說明、預測和控制個人的行為和績效。一個有成效的組織，為了最大限度地高速他們組織大多數(shù)職工個人與組織之間的關系，就要盡量適應這種不同個性的需要。首先，各級領導在安排工作時，應當考慮到被用人的個性心理特征問題。不同的工作對個性心理特征有不同的要求。越是高級的職業(yè)，對這方面的要求就越高。其次，管理人員要善于依據(jù)個性心理特征，預測職工的行為

42、。再次，管理人員要善于引導職工的個性心理特征向積極和協(xié)調(diào)的方向發(fā)展。實踐證明，個性對于人的工作成就.健康狀況和管理水平都有重大的影響作用。我們應當正確地運用個性理論，來提高我們的工作成就、健康狀況和管理水平。五.什么是氣質(zhì)、能力和性格？1 .氣質(zhì)(1) 概念：是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、秉性“相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的、動機和目的。它是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。(2) 希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有：多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汗質(zhì)、抑郁質(zhì)。(3) 氣質(zhì)差異的應用范圍：人機關系人際關系思想教育(4) 氣質(zhì)應用的原則：氣質(zhì)絕對原則氣質(zhì)互補原則氣質(zhì)

43、發(fā)展原則2 .能力(1) 概念：是個人完成某種活動所必備的心理特征。它分為基本能力和綜合能力。(2) 能力的水平差異：能力低下一般能力才能天才(3) 能力應用的原則：能力閾限原則能力合理安排原則能力互補原則3 .性格(1) 概念：性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。它是個性心理特征的核心部分。(2) 性格差異： 按某種心理機能占優(yōu)勢劃分：理智型、情緒型、意志型、中間型 按心理活動的某種傾向性劃分：外傾型、內(nèi)傾型 按思想的獨立性劃分：順從型、獨立型 按何種生活方式最有價值劃分：理性型、政治型、審美型、社會型、宗教型、經(jīng)濟型(3) 性格差異的應用范圍：思想教育；人員選拔；行為預測(4)

44、性格差異的應用原則：性格順應原則；性格互補原則六.知覺和感覺1 .知覺的概念：是當前直接作用干感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映。感覺是人腦對客觀事物上2 .社會知覺的分類：對人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關系知覺價值觀的概念3 .知覺偏差包括：知覺防御；暈輪效應；首因效應；定型效應4 .分析管理者的知覺對管理方式的影響？管理者的社會知覺怎樣，直接關系到他們采用的管理方式。人際知覺與“人群關系”管理方式如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的“人群關系”，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，從而領會到人際關系的重大意義，形成相應的意識。這樣，他們就能自覺地采用和執(zhí)行與“社會人”假設相適

45、應的“人群關系”管理方式。如關心職工，滿足職工的需要，特別是人群關系的需要，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感，提倡集體的獎勵制度，采用“參與管理”等。自我知覺與“自我實現(xiàn)”管理方式如果管理者善于在各種社會知覺中進行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種“自我實現(xiàn)”的需要(意識)，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行“自我實現(xiàn)”管理方式。如重視創(chuàng)造某種適宜的工作環(huán)境和條件，以開發(fā)職工的潛力，發(fā)展他們的才能。在獎勵方式方面創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境，允許和鼓勵職工從工作中得到“內(nèi)在鼓勵”，等等。這也就是從“知己”到“知彼”的認知及發(fā)展的過程。對人知覺與“應變”管理方式管理者如

46、果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，參加職工的一些活動，跟職工交談一些問題，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應的意識，把人作為一個“復雜人”來看待，從而采取和執(zhí)行相應的“應變”管理方式。這種管理方式總的要求根據(jù)企業(yè)和職工的不同情況，采取靈活多變的管理方法。如根據(jù)企業(yè)組織的性質(zhì)不同，可以采取固定的或較靈活的組織形式，獎勵的方式不應當千篇一律，盡可能做到因人而異，等等。角色知覺與責任制管理方式如果管理者善于進行角色知覺，掌握各種角色的行為標準，形成相應的意識，那么他們就會發(fā)現(xiàn)，人們都具有一定的角色意識，即責任心。這種責任心自覺地表現(xiàn)在相應的行為中。據(jù)此，他們可能傾向于利用人們

47、的責任心，實行責任制的管理方式。按職責嚴格要求所屬的每個職工，以利于充分調(diào)動人們的積極性。管理者應當善于進行各種社會知覺(包括自我知覺)，并能自覺地消除可能產(chǎn)生的知覺偏差和主觀消極意識的影響，這樣才能綜合地利用各種管理方式，取得積極的效果。七.價值觀、態(tài)度1 .價值觀的概念：是指一個人對周圍的客觀事物(包括人、物、事)的意義、重要性的總評價和總看法。2 .態(tài)度的概念：態(tài)度是指個體對人對事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。3 .影響態(tài)度的形成和改變的因素(1)態(tài)度的形成強調(diào)某一態(tài)度的發(fā)生發(fā)展，而態(tài)度的改變則強調(diào)由舊的態(tài)度改變?yōu)樾碌膽B(tài)度。二者相互聯(lián)系，C(2)態(tài)度的改變分為兩種： 態(tài)度

48、的一致性改變：即改變原有態(tài)度的強度，其方向不變； 態(tài)度的不一致性改變：指以新的態(tài)度取代舊的態(tài)度，其方向改變了。(3)態(tài)度的形成與改變受如下主客觀因素制約： 社會因素：主要指社會制度、道德規(guī)范、國家法律、風俗習慣 個性因素：包含個性傾向性因素和個性心理特征因素。 態(tài)度系統(tǒng)特性因素。4、海德“平衡理論”的主要觀點海德認為個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般是屬于同一方向的。例如，我們對某個工廠的評價很高，而對該工廠的職工也會產(chǎn)生或多或少的好感；我們對某人沒有好感，見到他的朋友也可能感到有點討厭。人們的認知系統(tǒng)中存在著使某些情感或評價趨向于一致的心理壓力，因而在同一個整體內(nèi)相互聯(lián)系的對象之間，可能發(fā)生態(tài)度

49、同化現(xiàn)象。當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復一定的平穩(wěn)狀態(tài)。海德從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論”。5.菲斯廷格的“認知不協(xié)調(diào)理論”(1)認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。(2)人的認知元素是無窮無盡的，它們之間存在著三種關系。其一，協(xié)調(diào)彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關彼此沒有關系；其三，不協(xié)調(diào)-彼此發(fā)生矛盾。一般說來，人們都力求將認知中各種元

50、素統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來。但要做到這一點，有一定的難度，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。例如，某職工確實付出很大的努力，想把生產(chǎn)搞好，但結果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問題，不但沒有達到目的，反而引起他的反感；某經(jīng)理制訂了工作計劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實現(xiàn)，等等。(3)不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素：其一，認知對于個人的重要性。不協(xié)調(diào)認知的重要性越大，造成的不協(xié)調(diào)程度也就越大。其二，不協(xié)調(diào)認知數(shù)目與協(xié)調(diào)認知數(shù)目的相對比例。(4)消除認知不協(xié)調(diào)的主要方法改變行為，使對行為的認知符合于態(tài)度的認知。改變態(tài)度，使其符合行為。引進新的認知元素，改變不

51、協(xié)調(diào)狀態(tài)。6.工作態(tài)度與工作績效(1)工作態(tài)度的概念：工作態(tài)度是對工作所持有的評價與行為傾向。(2)工作態(tài)度的功能：它作為工作的內(nèi)在心理動力，影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等。(3)工作態(tài)度與工作績效的關系：工作態(tài)度的功能，直接關系到工作績效的大小。一般說來，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。這表明積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系。但是，消極的工作態(tài)度，由于要取得很高的工作報酬.也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。由于中介因素的影響，使得工作態(tài)度與工作績效的關系十分復雜。八.

52、職業(yè)生涯及其設計與開發(fā)1 .職業(yè)生涯及其設計與開發(fā)的概念(1)職業(yè)生涯就是一個人一生中工作活動的連續(xù)經(jīng)歷。(2)職業(yè)生涯的設計，就是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程。(3)職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達到職業(yè)生涯設計所列出的各階段的職業(yè)目標，而進行的知識、能力和技術的開發(fā)性(培訓、教育)活動。2 .研究職業(yè)生涯的設計與開發(fā)的意義。有利于明確人生未來的奮斗目標有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發(fā)計劃，鼓勵自我控制自己前途和命運有利于人盡其才，避免人力資源的浪費。3 .職業(yè)生涯的

53、幾個階段(1)在組織內(nèi)部個人生涯的變動：縱向變動；橫向變動；向核心變動(2)人的整個生涯劃分為：早期職業(yè)生涯；中期職業(yè)生涯；晚期職業(yè)生涯4 .如何進行職業(yè)生涯的設計(職業(yè)生涯應注意的問題)(1) 制定職業(yè)生涯設計中要留有余地(2) 要給予職工擇業(yè)的權利和自由(3) 已造成所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會(4) 既要了解自己又要了解專業(yè)(5) 兩種生涯結合。第三章激勵一.什么是激勵？激勵的作用1 .激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。2 .激勵的作用：(1) 激勵是管理最關鍵最困難的職能。激勵越來越受到重視，

54、是因為以下幾個因素決定的：競爭加??；激勵對象的差異性；激勵對象要求的多樣性(2) 在調(diào)動內(nèi)在潛力去實現(xiàn)組織目標過程中激勵發(fā)揮著重要作用，主要表現(xiàn)為： 通過激勵可以引進大量的、組織需要的優(yōu)秀人才 通過激勵可以充分調(diào)動在職職工的積極性，使其最充分地發(fā)揮其技術和才能，從而保持工作的有效性和高效率 通過激勵可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作績效。二.有代表性的激勵理論：(一)內(nèi)容型(需求)激勵理論1 .馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容及在管理中的應用馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。將其應用在

55、管理方面時，應注意兩點：掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為。尤其注意強化或者改造最高需要，使之與組織的或社會的需要相一致。要滿足不同人的需要。馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，實際上每個人的需要并不都是嚴格地按其順序由低到高地發(fā)展的，還需要具體情況具體分析，因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的。2 .赫茲伯格雙因素理論的主要內(nèi)容及應用（1）內(nèi)容：影響人的積極性的因素可以按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素 保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關的因素，這類因素處理得當，會防止人產(chǎn)生不滿情緒，但不能使職工有更高的積極性。 激勵因素是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善能給職工以激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，調(diào)動職工的積極性。這類因素有：工作本身具有