集團管控之財務管理模式設計的原則-201

1、.集團管控之財務管理模式設計的原則集團企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調(diào)整。集團公司財務管理的組織結(jié)構(gòu)1集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構(gòu)應根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團財務組織機構(gòu)的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務部既使主體企業(yè)的財務管理部

2、，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設置獨立性較強的財務管理部門。集團公司財務管理的基本原則2集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為

3、此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依

4、賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。集團財務管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務的變化，靈活地調(diào)整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的X圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經(jīng)營效益為準則。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權(quán)方面，集團各成員

5、子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向。對集團來說，以下幾個方面的財務管理權(quán)應全部或大部分集中到集團總部來：（1）投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應該集中。（2）子公司接受外部投資的決策權(quán)應該集中。（3）子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應該集中。（4）重要財務政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（5）子公司主要財務負責人的任免權(quán)，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并

6、、收購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。（6）主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應由集團集中。（7）基本建設和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應該由集團集中。（8）其他集團公司認為需要集中的權(quán)利。集團公司財務管理的層次劃分3由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關系，沒有參股關系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上

7、只有結(jié)算關系不具有管理職責。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務管理分為三個層次：第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。第二層，對控股公司的財務管理要稍微松懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。集團公司

8、財務管理的主要內(nèi)容4集團公司財務管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關，其主要的內(nèi)容有：預算管理。集團公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應由各子公司負責管理。

9、資產(chǎn)管理。集團公司各子公司應對所管理的資產(chǎn)保值增值負責。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經(jīng)集團公司和有關政府主管部門審批后實施。價格管理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財務管理的辦法、財

10、務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。集團公司財務管理的約束機制5集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督管理，控制資金流向。（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。（2）集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批

11、手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統(tǒng)一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當?shù)刎斦C關）。（3）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。（4）成員子公司一般不得對外提供經(jīng)濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。集團總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。其執(zhí)行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結(jié)合的管理辦法。加強

12、財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。（1）各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。（2）集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3）加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準。建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務報告進行驗證。（2）

13、各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調(diào)整。（3）按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標，根據(jù)日常收集整理的財務、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。（4）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。建立財務總監(jiān)制度。有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作。財務總監(jiān)的主要職責有：（1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。（4）組織開展財務會計管理活動。（5）擬訂利潤分配方案。（6）審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔相應的責任。編制集團公司的合并會計報表。為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務狀況，并定期向外部公布。加強財務會計隊伍的建設。（1）集團公司財務