如何制定績(jī)效考核表

1、如何制定績(jī)效考核表-績(jī)效考核工具與方法案例：為什么員工的表現(xiàn)不能盡如人意？M公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時(shí)間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”。調(diào)查結(jié)果出來(lái)后，M公司發(fā)現(xiàn)，總結(jié)出來(lái)的原因非常集中，具體的包括：?jiǎn)T工開(kāi)始工作之前的原因：他們不知道該做什么他們不知道怎么做他們不知道為什么做員工開(kāi)始工作之后的原因：他們認(rèn)為這件事情他不可能完成做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有好處出現(xiàn)他們不能控制的障礙他們認(rèn)為其他的事情更重要他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰沒(méi)做這件事卻得到肯定事情做得不好也沒(méi)有負(fù)面影響平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面:其目標(biāo)是解

2、決“股東如何看待我們？”。是其它三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但是，這方面與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)計(jì)量并沒(méi)有區(qū)別，描述的是已經(jīng)發(fā)生的事情，具體包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？"。通過(guò)顧客的眼睛看企業(yè)，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求與滿意度。具體包括送貨及時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同數(shù)等。流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么？"。其反映企業(yè)的內(nèi)部效率，特指導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)、尤其是對(duì)客戶滿意度及財(cái)務(wù)指標(biāo)有重要營(yíng)銷的流程。具體包括生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：其目標(biāo)是解決“我

3、們是在進(jìn)步嗎？”。其關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)資源，例如人力資源、內(nèi)部信息系統(tǒng)、創(chuàng)新等?？己隧?xiàng)目體系根據(jù)組織需要之所處行業(yè)的特點(diǎn)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之所處的不同發(fā)展階段提煉考核項(xiàng)目根據(jù)組織需要之上級(jí)組織目標(biāo)而來(lái)的考核項(xiàng)目根據(jù)工作職責(zé)提煉考核項(xiàng)目根據(jù)工作計(jì)劃提煉考核項(xiàng)目根據(jù)工作職責(zé)提煉考核項(xiàng)目以下是從組織所處行業(yè)中歸納考核項(xiàng)目舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素考核項(xiàng)目日用化工行業(yè)密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率男性休閑服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品牌運(yùn)作，以專賣店方式銷售專賣店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式，時(shí)尚取勝款式開(kāi)發(fā)完成率快速反應(yīng)，及

4、時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率以下是根據(jù)組織所處的不同發(fā)展階段歸納考核項(xiàng)目職能創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)確定最佳市場(chǎng)切入點(diǎn)、快速獲得一定市場(chǎng)份額，并獲得進(jìn)一步發(fā)展的資本快速提高市場(chǎng)份額和銷售額降低成本，提高效率減少投入回收資本快速提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)模強(qiáng)化品牌特殊和產(chǎn)品特殊轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)與銷售提高知名度、宣傳有效性強(qiáng)化品牌、品牌定位與廣告宣傳的統(tǒng)一性銷售利潤(rùn)達(dá)成率呆賬發(fā)生控制率重點(diǎn)客戶開(kāi)發(fā)完成率銷售計(jì)劃完成率、貸款回收率客戶或市場(chǎng)流失率、銷售費(fèi)用控制率人力資源管理招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率人力成本降低率人員淘汰達(dá)成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率、人均生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率人員流失率、企業(yè)文化認(rèn)同率勞資糾紛次數(shù)、控制率以下

5、是從工作職責(zé)中歸納的考核項(xiàng)目如：某銷售部經(jīng)理的主要職責(zé)列舉：其考評(píng)項(xiàng)目如下：銷售計(jì)劃的制定與下達(dá)銷售目標(biāo)達(dá)成率業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)銷售貨款回收達(dá)成率客戶管理客戶流失率新客戶增加率投訴處理投訴次數(shù)價(jià)格體系制定與維護(hù)價(jià)差比例貨款回收賬務(wù)及時(shí)性工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)完成日期員工廠牌全部換成IC卡100%9月25完成E-HR系統(tǒng)中員工檔案的初始化100%9月25與XX職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同簽訂合同書(shū)9月18開(kāi)始推行PMT提交的職務(wù)權(quán)限集中講解并下文執(zhí)行9月2完成宿舍分配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)由行政總監(jiān)審批9月20廠慶十周年優(yōu)秀員工評(píng)選通過(guò)審批的評(píng)選確定名單9月25如何確定關(guān)鍵項(xiàng)目四個(gè)導(dǎo)向：收益導(dǎo)向：與投資回報(bào)率、銷售毛

6、利率等反映企業(yè)收益指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目效率導(dǎo)向：與勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率等反映企業(yè)效率指標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目成長(zhǎng)導(dǎo)向：與銷售額增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等反映企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)的項(xiàng)目安全導(dǎo)向：與貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的項(xiàng)目三個(gè)原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目、花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目、達(dá)到結(jié)果難度轉(zhuǎn)大的項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)方法：歸納綜述法、對(duì)比排序法一個(gè)關(guān)鍵：將“短板”做指標(biāo)。計(jì)算公式的三種基本類型類型舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情境比銷售額達(dá)成率=實(shí)際準(zhǔn)確性高考核成本高，對(duì)于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目例銷售額/計(jì)劃銷售額相對(duì)客觀核項(xiàng)目，其數(shù)據(jù)來(lái)源困難數(shù)據(jù)絕對(duì)值較大的項(xiàng)目型X100%量化程度高統(tǒng)每月提供可行性建議

7、可操作性強(qiáng)評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低絕對(duì)值比相對(duì)值更具有考計(jì)大于等于10加20分相對(duì)準(zhǔn)確需要全部統(tǒng)計(jì)，使得統(tǒng)計(jì)難度增加評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目型運(yùn)用比例性計(jì)算方式和數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型出現(xiàn)1次不及時(shí)扣2分；扣完本項(xiàng)的配分為止操作簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)來(lái)源直觀考核成本低準(zhǔn)確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實(shí)際發(fā)生。有時(shí)評(píng)價(jià)不夠客觀，絕對(duì)值大但幾率可能更低增分的可能性小，易形成負(fù)面影響；當(dāng)該項(xiàng)目被扣完分?jǐn)?shù)后易引起被考核者放棄在該項(xiàng)目上的努力比較重大，禁止發(fā)生的事例事件發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的成本太高定性項(xiàng)目的等級(jí)劃分方法，示例如下：定性項(xiàng)目各等級(jí)定義的技巧找出定性項(xiàng)目中至少兩個(gè)要素：如_CI規(guī)劃中的：CI設(shè)計(jì)和CI推

8、廣按要素的重要程序或作業(yè)流程排序：如先有CI設(shè)計(jì)，再有CI推廣找出要素中具體的可操作可鑒別的關(guān)鍵點(diǎn)：如CI設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于獨(dú)創(chuàng)（藝術(shù)性）和易記（實(shí)用性）CI推廣關(guān)鍵在于統(tǒng)一規(guī)劃和立體傳播選擇適當(dāng)?shù)母痹~逐步升級(jí)或下降來(lái)修飾關(guān)鍵點(diǎn)：如CI設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意、很創(chuàng)意、較有創(chuàng)意、較少創(chuàng)意、沒(méi)有創(chuàng)意，即遵循優(yōu)、良、中、差、劣的順序，可視情形更換用詞。綜上，CI規(guī)劃的績(jī)效等級(jí)第一級(jí)：CI設(shè)計(jì)獨(dú)特，具有較高的藝術(shù)創(chuàng)意，易于推廣、識(shí)別和記憶；應(yīng)用統(tǒng)一，傳播速度快第二級(jí)：CI設(shè)計(jì)具有一定新意，較易推廣和識(shí)別；在實(shí)際運(yùn)用中大部分能夠統(tǒng)一，傳播較快第三級(jí)：CI設(shè)計(jì)尚具新意，能夠識(shí)別；應(yīng)用未能統(tǒng)一規(guī)劃，公司內(nèi)外傳播較慢第四級(jí)

9、：CI設(shè)計(jì)缺乏獨(dú)創(chuàng)性，不易識(shí)別；未能在公司內(nèi)外積極推廣和傳播第五級(jí)：CI設(shè)計(jì)與大從雷同，幾乎無(wú)法識(shí)別；推廣不力，公司內(nèi)外能認(rèn)知和記憶的人很少數(shù)據(jù)來(lái)源需注意的問(wèn)題盡量避免考核數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門公式中的分子和分母中的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來(lái)源當(dāng)數(shù)據(jù)不可避免的來(lái)源于考核對(duì)象時(shí)，應(yīng)在數(shù)據(jù)來(lái)源欄描述表單的名稱而不是考核對(duì)象名稱當(dāng)個(gè)人考核數(shù)據(jù)來(lái)源于本部門，數(shù)據(jù)來(lái)源欄表描述表單為上級(jí)名稱被考核部門數(shù)據(jù)來(lái)源部門客服部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理銷售部實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)實(shí)際新半B級(jí)客戶數(shù)及時(shí)交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）毛利率銷售費(fèi)用實(shí)際收款額應(yīng)收貨款額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率計(jì)劃新增A級(jí)客戶數(shù)

10、計(jì)劃新增B級(jí)客戶數(shù)區(qū)分考核周期的方法周期周期解釋適用情境每期考核月度考核一個(gè)自然月考核一次，全年12次每期考核目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說(shuō)內(nèi)部可控。季度考核1個(gè)季度考核一次，全年4次考核數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說(shuō)每期都可得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)。滾動(dòng)考核即在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)加到一起進(jìn)行平均處理，一般以季度或半年為滾動(dòng)期。如季度滾動(dòng)期，則1月份的績(jī)效考核，其周期是去年12月到今年2月?？己隧?xiàng)目前后跨度較長(zhǎng)；制定計(jì)劃是不確定因素較多；疊加考核即將周期內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，一般以年為考核周期計(jì)劃很難精確制定的情況評(píng)分規(guī)則方法舉例經(jīng)驗(yàn)增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%,滿分

11、55分；如每比目標(biāo)值增1%,增加配分10%,每比目標(biāo)值少1%,減去配分20%。間歇增減法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%,配分55分：95至97,得57分；97至99,得60分。90至95,得50分。正反比例法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是95%,配分55分：55X實(shí)績(jī)（X）/95%=實(shí)際得分（Y）難易拆線法銷售目標(biāo)達(dá)成率的目標(biāo)是B=95%,配分55分：最高目標(biāo)A大于100%（配分66）,最低目標(biāo)C小于90%（配分0）;當(dāng)B小于實(shí)績(jī)小于A時(shí)，實(shí)際得分=（A配分B配分）X（實(shí)績(jī)B）+（A-B）+B配分；當(dāng)C小于實(shí)績(jī)小于B時(shí)，實(shí)際得分=B配分X（實(shí)績(jī)C）+（B-C）扣分法三種情況：扣分最高額不超過(guò)本項(xiàng)配分；扣

12、分可超過(guò)本項(xiàng)配分，但同時(shí)限定個(gè)最高扣分；本項(xiàng)不配分，但可以倒扣，且不設(shè)限定。20%,責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者已制定評(píng)分規(guī)范的原則：體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過(guò)程中，如出現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任者為其它人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)有對(duì)應(yīng)的考核項(xiàng)目，則無(wú)需重復(fù)扣分）績(jī)效計(jì)劃表考核項(xiàng)目目標(biāo)值配分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源考核周期項(xiàng)目名稱計(jì)算方式公式中項(xiàng)目界定最高目標(biāo)考核目標(biāo)最低目標(biāo)銷售額目標(biāo)達(dá)成率銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際完成銷售額/計(jì)劃完成銷售額實(shí)際完成銷售量：以財(cái)務(wù)部損益報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)計(jì)劃完成銷售量：銷售部全年銷售指標(biāo)的月度分解110%100%85%20銷售財(cái)務(wù)部月/不正常）要做到績(jī)效管

13、理體系有效運(yùn)行，管理者（主管）應(yīng)該正確把握組織需求信息（組織正在做什么，哪些方面運(yùn)作正常明確告訴員工你的期望：要完成什么，目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法，哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績(jī)效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長(zhǎng)（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績(jī)效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實(shí)踐執(zhí)行）適時(shí)溝通與績(jī)效偏離記錄的習(xí)慣管理語(yǔ)錄：培訓(xùn)是告訴員工該做什么，考核是檢驗(yàn)員工做的怎么樣，只有通過(guò)考核，才能知道員工的工作績(jī)效和工作態(tài)度，可以說(shuō)，沒(méi)有考核就不存在管理。成長(zhǎng)/員工類：人均銷售量、員工滿意度、優(yōu)良員工穩(wěn)定率、人均培訓(xùn)時(shí)間績(jī)效考核的六大目的1、意見(jiàn)溝通：提供互相溝通、回饋的機(jī)會(huì)2、績(jī)效改善：工作成果檢討與輔