沃爾瑪場營銷案例分析

1、沃爾瑪市場營銷案例分析一、營銷戰(zhàn)略（STR4PS）沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7,800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水

2、平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪取得那么大的成功，必定有其秘訣。首先對沃爾瑪進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析優(yōu)勢S沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。劣勢W-雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)O-采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅T-所有競爭對手的趕超目標(biāo)SO:實(shí)施橫向一體化和后向一體化戰(zhàn)略，實(shí)施跨國發(fā)展戰(zhàn)略WO:對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革、優(yōu)化，加強(qiáng)管理，實(shí)施橫向一體化，加強(qiáng)物流管理，ST:實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略，鞏固已有成果，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，加強(qiáng)

3、營銷力和物流管理，實(shí)施橫向一體化，吞并競爭者WT:采取“與巨人同行”戰(zhàn)略，與比較有實(shí)力的供應(yīng)商合作，增強(qiáng)自己的競爭能力；采取破產(chǎn)清算通過對沃爾瑪進(jìn)行SWOT分析后，得出幾個(gè)備選方案，但不是每個(gè)方案都適合沃爾瑪現(xiàn)在的發(fā)展需要。這些方案再根據(jù)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)等的情況，才能最終得出最佳的戰(zhàn)略。我們都知道天夭平價(jià)”和保證滿意”，是沃爾瑪全部的經(jīng)營理念。關(guān)天平價(jià)”這句話背后隱藏的深層含義其實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先。對于零售業(yè)而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是占有主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，是企業(yè)后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素，要想在零售業(yè)中迅速成長，迅速趕超對手取得領(lǐng)先，并在長期保持企業(yè)的強(qiáng)勢地位，保證企業(yè)良好

4、的發(fā)展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)化成一種競爭能力，一種不能被其他企業(yè)簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業(yè)之中的競爭能力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ莵碓从谔熵财絻r(jià)及其背后的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。節(jié)約成本的意識(shí)貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面一一從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價(jià)的倉儲(chǔ)商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個(gè)商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本

5、又以更低的零售價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。折扣零售業(yè)是一個(gè)競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價(jià)的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價(jià)的戰(zhàn)略。雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。這就是它的成功之道。二、沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照

6、的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴(kuò)張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。（一）鋒芒憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運(yùn)倉儲(chǔ)式連鎖會(huì)員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，"沃爾瑪”這個(gè)名字一時(shí)名震京城商圈，也被當(dāng)時(shí)眾多零售商家"克隆"，至此名為“客隆”的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運(yùn)的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時(shí)的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采

7、取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。止匕外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會(huì)虧本。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。沃爾瑪是實(shí)行

8、會(huì)員制的倉儲(chǔ)式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會(huì)員工作。但沃爾瑪寬松的會(huì)員制還是頗受個(gè)體消費(fèi)者的歡迎。"我們的會(huì)員制與其他的會(huì)員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會(huì)發(fā)放會(huì)員卡給你，如果你只是臨時(shí)來店里，辦理一張臨時(shí)卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會(huì)成為我們的目標(biāo)客戶。"這種寬松的會(huì)員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購買的會(huì)員制顯然截然不同。會(huì)員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會(huì)員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會(huì)對非會(huì)員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。同時(shí)，辦理會(huì)員卡

9、條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個(gè)人消費(fèi)者競相加入會(huì)員的行列。但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國加入WTO勺背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進(jìn)入中國市場，同時(shí)，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻?，在國外以零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國沒有一個(gè)合法的身份，漸漸步入了長達(dá)4年的沉寂期。蟄伏從2000年北京店開業(yè)后的4年時(shí)間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店?；貞浧鹉浅良诺?年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。"政策因素固然是一個(gè)方面，但中國的批發(fā)市場很強(qiáng)大是一個(gè)主要原因。"時(shí)任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理?xiàng)畈?biāo)說，正是由于批

10、發(fā)市場的強(qiáng)力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲(chǔ)式的會(huì)員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個(gè)人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機(jī)關(guān)團(tuán)體等專業(yè)客戶。"沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)決定的。"但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實(shí)行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70犯上的銷售額來自個(gè)人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%-30%隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€(gè)人會(huì)員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N

11、售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，止匕外，由于公司注重通過業(yè)績增長來實(shí)現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個(gè)果凍產(chǎn)品做進(jìn)北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時(shí)間的交道。萬剛認(rèn)為倉儲(chǔ)式商店最大的特點(diǎn)，就是以較低的價(jià)格和較大的批量銷售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過增加店鋪數(shù)量來實(shí)現(xiàn)，作為供應(yīng)商則希望能加大其產(chǎn)品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小，那對供應(yīng)商來說是沒有絲毫吸引力的，因?yàn)樗牡瓯緛砭蜕佟?quot;萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識(shí)到了這個(gè)問題，把客戶群體調(diào)整為團(tuán)體、中小零售商等單位會(huì)員，下滑的業(yè)

12、績才又出現(xiàn)了上升趨勢。廣東的小生產(chǎn)、小批發(fā)業(yè)態(tài)高度興盛，但無法進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發(fā)達(dá)的集貿(mào)批發(fā)市場恰恰滿足了這一需求。批發(fā)市場與倉儲(chǔ)店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營成本要更低，這樣倉儲(chǔ)店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時(shí)，打不過成長迅猛的大賣場；當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時(shí)，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個(gè)戰(zhàn)場。（二）發(fā)力沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國建立30家分店，這個(gè)任務(wù)要在2010年之前完成。2004年沃爾瑪已經(jīng)開始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標(biāo)是沖著專業(yè)批發(fā)商去

13、的，它要挑戰(zhàn)的是中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場。對現(xiàn)在已經(jīng)拿到批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發(fā)市場進(jìn)攻?！睏顣约t說。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因?yàn)榧倜皞瘟印⑼刀惵┒?、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20溢右的遞增速度令人動(dòng)心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機(jī)關(guān)食堂成為自己最忠實(shí)的顧客。當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個(gè)切入點(diǎn)。同時(shí)，他們將通過營運(yùn)管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴(kuò)大穩(wěn)定、忠實(shí)的

14、專業(yè)顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉(zhuǎn)型，爭取盡快實(shí)現(xiàn)70漁80%勺銷售額由集團(tuán)客戶來完成。在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價(jià)格和沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)，哪個(gè)更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)要比早市便宜近20%這樣的低價(jià)源于沃爾瑪強(qiáng)大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說："沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應(yīng)商的錢多。但是沒辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運(yùn)模式的核心。在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實(shí)客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會(huì)對中小零售商構(gòu)成威脅，相反會(huì)加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。他們與沃爾瑪業(yè)務(wù)上是相輔相成的伙伴，實(shí)現(xiàn)雙贏是沃爾瑪?shù)淖谥肌Ｒ恍＜艺J(rèn)為，沃爾瑪獲得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照后，將對批發(fā)業(yè)改變現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制起到積極的作用。但