關(guān)于績效工資體系的建議-

1、關(guān)于績效工資體系的建議一、績效工資及其優(yōu)點:績效工資針對的是相同崗位不同的任職人員由于個人工作能力、態(tài)度、性格、知識差異、團隊意識、敬業(yè)精神的方面的差異或是相同崗位同一任職人員在不同工作期內(nèi)由于本人工作狀態(tài)(身體狀況、情緒等差異而導(dǎo)致的工作結(jié)果與企業(yè)要求的符合成度,它是浮動工資制度的一種形式,前身是計件工資,但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式,而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將員工薪酬收入的部分或全部與個人工作績效掛鉤。工作績效是一個綜合的概念,它的主體是崗位工作任務(wù)的完成情況,還包括員工對企業(yè)其他貢獻(包括團隊合作、忠誠、奉獻精神、創(chuàng)新意識等。

2、在工資體系中,績效工資是崗位價值的一部分,是包含在員工標準工資內(nèi)的,是員工正常工作應(yīng)得的報酬。但這部分薪酬不是固定的,是根據(jù)個人不同考核期內(nèi)工作績效的差異上下浮動的。浮動的基數(shù)時員工薪酬的績效部分,浮動的系數(shù)時員工工作績效系數(shù)?？冃禂?shù)是員工實際工作與崗位標準要求的比值,是員工績效的結(jié)果。當員工工作超過崗位要求時,績效系數(shù)就會超過“1”,員工收入就會超過標準工資,如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不滿足崗位要求,績效系數(shù)就會小于“1”,其收入就會小于其標準工資,也就是個人應(yīng)得收入就會受損失。因此績效工資是與個人工作業(yè)績掛鉤的具有準確核算依據(jù)的常規(guī)性工資項目,不是效益獎金、不是利潤分紅。與傳統(tǒng)工資制

3、相比,績效工資制的主要特點:一是有利于員工工資與工作績效掛鉤,將激勵機制融于企業(yè)目標和個人工作績效的聯(lián)系之中;二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點的傳統(tǒng)工作思維,建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機制;打破部門、崗位界限,加強合作意識。三是有利于工資向工作績效優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本;四是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象,增大激勵力度和企業(yè)凝聚力。二、績效工資體系在實踐中,績效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容:1.合理構(gòu)建員工工資體系,使員工意識的到績效工資使他們應(yīng)該得到的收入的一部分,不能拿到全部績效工資就是自己受到經(jīng)濟損失。超出了工資標準,是因為自己工作出色而應(yīng)該得到的。等級工資標準

4、績效工資非工資性津貼工資標準崗位津貼基礎(chǔ)工資2.合理確定不同崗位的績效工資額度?？冃ЧべY不能劃同一比例,不能圖方便就一刀切,要建立合理的依據(jù)體系,使績效工資體系有利于激勵工作、穩(wěn)定隊伍、改善管理。在確定績效工資額度時應(yīng)該根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)、工作責任、崗位收入的不同來確定績效工資的比例。經(jīng)營管理崗位比專業(yè)管理崗位績效比重要大,專業(yè)管理崗位比職能管理崗位績效比重要大;直接接觸客戶的崗位比其他崗位績效比重要大;工作責任越大其績效工資比重也應(yīng)該越大;崗位收入越接近最低工資標準其績效工資額度應(yīng)該越小。一般情況不同崗位的績效工資比重如下表:崗位績效比重備注總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理50%職能部門經(jīng)理、

5、職能部門主管30%專業(yè)單位負責人40%分、子單位負責人4050%一般管理人員2030%技術(shù)人員30%基層服務(wù)崗位工人1020%注:績效比重=績效工資/崗位標準工資3.確定合理的崗位績效周期,不同的崗位工作周期不同,績效周期也不同,兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績效周期越長。通常企業(yè)高管的績效周期為一年,工資形式也相應(yīng)采用年薪制。其他崗位一般采用采用月周期,當然有采用半年制或季度績效周期制的。4.建立科學(xué)的績效管理體系。這是績效工資制度中最為關(guān)鍵、最吃功夫也是最容易出問題的一環(huán),所以必須認真地對待。三、績效管理體系應(yīng)該包括如下內(nèi)容:1.選擇合適的考核工具。根據(jù)我們現(xiàn)在

6、的企業(yè)情況,采用KI(關(guān)鍵績效指標法與平衡計分卡相結(jié)合的辦法更為合適。在績效方案實施初期,可以采用動態(tài)KI指標考核,在KI指標逐步選擇成熟后采用靜態(tài)KI指標。對待部門業(yè)績靠和采用KI便于把握各單位工作以公司目標相適應(yīng),對待個人績效靠采用KI結(jié)合平衡計分方法從多角度反應(yīng)員工對企業(yè)的貢獻。2.確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標體系(即指標、標準、權(quán)重,及其考核數(shù)據(jù)來源。這個體系必須具有合理性,必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點并且能夠為大部分員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來源必須真實、準確,并且要有順暢的數(shù)據(jù)來源,才能言之有據(jù),讓被考核者認可考核的公正性。4.確定合理的考核層次。在當前狀況下可以考慮采用單層次考

7、核,即考核直接針對個人。對于部門的考核即為對部門負責人的考核,這樣有利于加強部門負責人責任感,考核過程、核算過程較為簡潔便于操作,對個人激勵性強。也可以采用多層次考核,即首先對部門考核,再對個人考核,部門考核結(jié)果通過某種規(guī)則影響個人績效。5.確定合理考核程序,即誰考核誰,誰對誰負責。小組考評、360度考評是理論家推崇的考評程序,卻存在這數(shù)據(jù)量大,難于操作、容易造成單位內(nèi)部緊張的問題。對于個人的考核采用直接上司負責制是當前的首選。對于部門考核要采用逐級考核與協(xié)作部門考核相結(jié)合的方式。6.建立績效監(jiān)督機制,包括對績效計劃執(zhí)行的監(jiān)督,也包括對績效考核結(jié)果的監(jiān)督。7.建立績效診斷和績效反饋機制,即對績

8、效結(jié)果的全面分析判斷,推廣優(yōu)秀經(jīng)驗,改善落后績效,形成良性循環(huán)。同時包括員工績效申訴制度。8.績效應(yīng)用?？冃Ч芾眢w系都建立不是為了獎懲,而是提高個人乃至整個組織的績效。績效可以應(yīng)用在工資、獎懲、內(nèi)部人才篩選、組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等方面。9.薪資掛鉤規(guī)則。這是非常敏感的方面?？己说燃?、非配比例、相關(guān)預(yù)算、系數(shù)或薪點只等。四、常見誤區(qū)及解決方案1.常見誤區(qū)注重績效考核,輕視績效溝通,造成員工談績效色變;對員工考核時,會因為某一方面有較突出優(yōu)點或特長,漠視該員工的弱點;追求績效管理的細節(jié),忽視了長期目標;造成績效管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略,最終成為為了績效而績效;過分重視關(guān)鍵崗位績效管理,忽視其它崗位的管理;造成

9、高層管理者忙的“吐血”,但基層員工卻高唱“明天會更好”;企業(yè)管理只看結(jié)果,不看過程,管理瓶頸無法得到及時發(fā)現(xiàn)和解決;業(yè)績效考核僅僅是為了分獎金,起不到管理改進的作用各級管理者不愿或不知如何承擔績效管理的責任,企業(yè)績效體系的推行往往半途而廢;績效管理中人為因素所占比例太大,造成由于考評人的認知風格、興趣偏好和性格類型差異原因造成非真實性的系統(tǒng)誤差評價,從而表現(xiàn)出在評價相同行為時對于與自己風格相近人的評價誤差性的高于與自己風格沖突的人的評價?？冃У哪繕耸切袨?而不是結(jié)果。但是如果行為不能帶來結(jié)果,比如以很高的出勤率并不代表企業(yè)效率的提高,那么這種所謂的績效對于企業(yè)而言有什么意義呢?個體特征可以反映

10、績效水平。工業(yè)心理學(xué)家的研究結(jié)果認為員工的個性特征,比如性格、技能與能力等綜合因素可以轉(zhuǎn)化為可量化的工作成果。我們不能否定技能對于提高生產(chǎn)效率的意義,但是一個技能很高的建筑工人,并不等同于他的工作效率比別人高!2.解決方案建立公司績效管理閉環(huán)系統(tǒng)績效管理閉環(huán)系統(tǒng)包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效評價和績效反饋、績效改進五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)內(nèi)部自成體系,每個環(huán)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣,相互銜接,共同構(gòu)成一個完整的管理系統(tǒng)。新的績效管理系統(tǒng)將充分體現(xiàn)系統(tǒng)、全面、科學(xué)、規(guī)范的特征。完善部門績效考核指標體系用平衡計分卡(BSC原理改造公司經(jīng)濟責任制。即一方面通過財務(wù)指標保持對公司短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信

11、息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,共同驅(qū)動公司未來的財務(wù)績效。構(gòu)建員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)構(gòu)模型在做好崗位職責分析的基礎(chǔ)上,運用目標分解法、關(guān)鍵行為事件法和特征法重點建立健全管理類、專業(yè)技術(shù)人員類以及營銷類、技術(shù)工人類、操作工人類的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為公司加強對各類人員的考核提供參考依據(jù)。形成績效管理與人力資源管理其他領(lǐng)域的有機對接一是通過將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的績效目標聯(lián)系起來,實現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的對接;二是通過公正公平的績效考核和兌現(xiàn)機制,將部門和員工的薪酬總量和績效掛鉤,實現(xiàn)績效管理與薪酬管理的對接;三是通過一系列工具方法的開發(fā)與管理,強化績效結(jié)果的運用機制,實現(xiàn)績效管

12、理與員工調(diào)配使用的對接;四是通過績效管理明確員工培訓(xùn)開發(fā)的方向和目標,實現(xiàn)績效管理與員工培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)管理的對接;五是通過績效管理表達公司對員工能力、行為和態(tài)度的認可度,實現(xiàn)績效管理與建立公司新型企業(yè)文化的對接?？紤]企業(yè)實際,針對不同類別的員工,選擇適當?shù)目冃Э己朔椒ê涂己酥笜?確定合理的績效考核周期,明確績效考核關(guān)系,并設(shè)計績效考核結(jié)果的運用方案,與員工薪酬激勵及職業(yè)發(fā)展建立起緊密的聯(lián)系,以合理地評定員工的績效水平,并實現(xiàn)績效管理的業(yè)績導(dǎo)向作用。綜合考慮企業(yè)的運營模式和業(yè)務(wù)流程、各部門、各崗位的主要產(chǎn)出成果,運用平衡積分卡、EV A、KI等多種考核工具實現(xiàn)績效管理體系的評價、溝通、激勵的多重

13、功效,通過團隊與個體的自我績效提升管理來改善企業(yè)績效。五、實施條件績效管理是一個系統(tǒng),要想有效實施,須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外,公司文化、組織責任體系等因素,也會對績效產(chǎn)生巨大影響。對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。技術(shù):指績效目標體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。組織:組織責任體系的建立,是否成立了績效管理推進委員會或推進小組,是否配備了精兵強將;是否真正澄清了人力資源主管部門在績效管理推進中的職責等。人:主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動,以及自身角色的認識;公司所有員工對于績效管理的正確認識。企業(yè)要成功地實施績效管理,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是首要條件。要通過各種途徑讓企業(yè)上下知道企業(yè)高層對績效管理工作的態(tài)度,了解企業(yè)高層管理者對依靠這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與,他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作有關(guān)鍵意義。環(huán)境:公司實施績效管理的外圍環(huán)境,如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于