檀香提取物項目薪酬管理手冊

1、檀香提取物項目薪酬管理手冊目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 績效管理概述9一、 績效管理的重要作用9二、 績效管理的含義12第四章 績效管理系統(tǒng)15一、 績效管理系統(tǒng)的目的15二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準17第五章 平衡計分卡26一、 平衡計分卡的特點與功能26二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題29第六章 標桿管理33一、 標桿管理的含義33二、 標桿管理的缺陷34第七章 績效評價指標體系的設計37一、 績效評價指標的構成與分類37二、 績效評價指標體系的設計步驟40第八章 績效評價周期的確定43一、 影響績效評價周期的因素

2、43二、 績效評價周期及其類型45第九章 績效溝通47一、 績效溝通的技巧47二、 績效溝通的原則49第十章 績效信息的收集51一、 績效信息的來源51二、 績效信息收集應注意的事項53第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能55一、 報酬的概念55二、 報酬與薪酬的關系56第十二章 薪酬理論58一、 工資分配理論58二、 薪酬運用理論64第十三章 薪酬結構設計68一、 薪酬結構設計的步驟68二、 薪酬結構設計的原則69第十四章 寬帶薪酬72一、 寬帶薪酬結構的設計72二、 寬帶薪酬的特點和作用77第一章 項目背景分析檀香提取物又稱為檀香油、檀香木油等，是從檀香科檀香屬植物檀香樹干的心材中提取得到的，外觀

3、呈無色、淡黃色或棕黃色的黏稠液體或粉末。檀香提取物是一種具有極高價值的天然香料，具有良好的抗氧化、清血抗炎、抗菌等功效，廣泛應用在醫(yī)藥、日化用品、個人護理品、香水、保健食品、宗教用品以及香煙加工等領域。近年來，隨著相關研究不斷深入，檀香提取物應用領域逐漸擴展，未來行業(yè)發(fā)展空間廣闊。檀香樹主要分布在印度、印度尼西亞、澳大利亞等地區(qū)，根據(jù)產(chǎn)區(qū)不同，檀香樹可分為東印度老山檀、東加檀、澳檀以及印尼檀等。檀香樹是全球單位面積收益第二高的經(jīng)濟作物，近年來，隨著檀香制品市場需求增加，以及種植技術不斷進步，檀香樹人工種植面積不斷擴大，我國檀香樹種植地區(qū)主要分布在廣東、江西、福建、廣西以及云南等中西部地區(qū)。20

4、20年，全球檀香提取物市場規(guī)模已達113.6百萬美元，預計2026年全球檀香提取物市場規(guī)模將達到134.1百萬美元，2021-2026年均復合增長率為2.8%。近年來，隨著相關研究不斷深入，市場上添加檀香提取物的產(chǎn)品數(shù)量層出不窮，包括檀香精油沐浴露、檀香精油、檀香香皂、檀香保健枕頭、檀香洗發(fā)露、檀香蚊香等產(chǎn)品。全球范圍內(nèi)，檀香提取物消費市場主要集中在北美、歐洲以及亞太等地區(qū)，其中北美是全球最大的檀香提取物消費市場。伴隨新興經(jīng)濟體的崛起，亞太地區(qū)檀香提取物市場需求增速較快，其中印度、韓國以及中國將成為推動亞太地區(qū)檀香提取物市場增長的重要驅(qū)動力。近年來，隨著居民生活水平、消費水平提升，檀香提取物市

5、場需求逐漸增加?，F(xiàn)階段，國內(nèi)從事研究和生產(chǎn)檀香提取物的企業(yè)和機構有廣西朱雀農(nóng)林科技有限公司、中國科學院華南植物園、佛山市玉檀生物科技有限公司、深圳叁德悟科技實業(yè)有限公司等。檀香提取物具有抗氧化、清血抗炎、抗菌等功效，近年來，伴隨相關研究不斷深入，以及市場需求多元化發(fā)展，檀香提取物應用領域逐漸擴展，未來行業(yè)發(fā)展空間廣闊。從國際環(huán)境看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢待發(fā)，我國發(fā)展具有相對穩(wěn)定的外部環(huán)境。從國內(nèi)大勢看，我國已成為世界第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，改革開放釋放出新的發(fā)展活力

6、，為北京發(fā)展提供了更加有力支撐。從自身發(fā)展看，北京已經(jīng)是一個現(xiàn)代化國際大都市，發(fā)展優(yōu)勢更加明顯、前景更加廣闊，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的潛力巨大。特別是實施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶三大戰(zhàn)略，部署籌辦2022年北京冬奧會，推動京津冀全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)建設，推進北京服務業(yè)擴大開放綜合試點，支持辦好世界園藝博覽會等，有利于我們更好地落實城市戰(zhàn)略定位，提升北京在全球資源配置中的地位和作用，加快建設以首都為核心的世界級城市群，打造中國經(jīng)濟發(fā)展新的支撐帶。第二章 公司基本情況一、 公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務。公司堅持“責任+愛心”

7、的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、肖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任

8、xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、方xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、姜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、陸xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學

9、歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、莫xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第三章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力。績效管理強調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己

10、的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內(nèi)部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達到的標準更加易于界定。

11、績效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內(nèi)容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶

12、服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實

13、的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，

14、甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應的報酬。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的系

15、統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當期的某個任務目標；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達成關于目標、標準和

16、所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產(chǎn)出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，

17、或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強調(diào)績效溝通與輔導的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了

18、解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)績效的結果，而且注重達到績效目標的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ?，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調(diào)通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)

19、對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的。績效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。績效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系，設計相應的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對

20、員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）

21、信息傳遞目的。績效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的。績效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多

22、用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐?/p>

23、統(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結果）都應當被評價：應當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認

24、為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結果應該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，

25、為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。（8）有效性。績效管理系統(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的

26、績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對哪些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應當建立一

27、種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自

28、己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應有的

29、作用，因此，必須對組織所構建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是

30、僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。

31、比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效

32、進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系，排

33、除與績效無關的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，

34、即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每

35、一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結果公平，即員工對績效評價結果以及評估結果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。第五章 平衡計

36、分卡一、 平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客

37、戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會

38、隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織

39、績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)

40、略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我

41、們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界

42、的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平

43、衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡

44、計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡

45、計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H

46、局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提

47、。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第六章 標桿管理一、 標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭

48、者的威脅，開始向日本企業(yè)學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過

49、不斷地將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善

50、自己的實踐。二、 標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容

51、易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需

52、要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成

53、一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。第七章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標的構成與分類（一）績效評價指標的概念與構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只

54、有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”

55、即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的

56、目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結果，并以數(shù)量表示評價結果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評

57、價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和模糊數(shù)學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標

58、評價結合使用，以提高績效評價結果的科學性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調(diào)評價結論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質(zhì)指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結果