阿米巴經營體系構造與推行培訓教材

1、阿米巴經營體系構造與推行培阿米巴經營體系構造與推行培訓教材訓教材第一章第一章是管理出了問題還是經營出了問題？是管理出了問題還是經營出了問題？面對面對2121世紀勞動力的環(huán)境及經營環(huán)境特征世紀勞動力的環(huán)境及經營環(huán)境特征（宏觀問題）（宏觀問題）勞動力素質的提高“自由化”傾向經濟的富足，更追求精神和享受注重個性化受尊重需求年輕勞動力相對短缺人力成本不斷上升市場環(huán)境人力環(huán)境經營課題新技術新產品個性化需求增多市場周期節(jié)奏加快風險及不可預期增加個性化快節(jié)奏柔性制造與生產率的提高矛盾?單位費用成本下降與小批量制造矛盾?組織統(tǒng)一性與個性化矛盾?競爭增強與大規(guī)模資源投入風險和有限性?研發(fā)成本極高投入與個性化小規(guī)

2、模矛盾?持續(xù)競爭優(yōu)勢逐漸喪失企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運營效率下降；內部搞了多個項目核算企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運營效率下降；內部搞了多個項目核算, ,往往單個項目盈利。獎往往單個項目盈利。獎金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；金也發(fā)了，個人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產值不升反降；企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產值不升反降；如何在不進行較大投入情況下，扭虧為盈？如何在不進行較大投入情況下，扭虧為盈？老板放權不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。老板放權不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。管理成本居高不下，即使提高

3、了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了員工的積極主動性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；高，工作熱情不升反降；投入產出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領導疲于救火；投入產出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動工作，人浮于事，領導疲于救火；現在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住現在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動性強，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；他們的心；企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不住；企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不住；人力資源內耗嚴重，不為公司創(chuàng)造價值

4、；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領導轉，沒有人力資源內耗嚴重，不為公司創(chuàng)造價值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領導轉，沒有圍繞客戶轉；員工之間互相猜測，產生信任危機；部門小團隊挺和諧，企業(yè)大團隊不協同。圍繞客戶轉；員工之間互相猜測，產生信任危機；部門小團隊挺和諧，企業(yè)大團隊不協同。 老板面臨的老板面臨的N N件事件事（微觀問題）（微觀問題）是管理出了問題還是經營出了問題是管理出了問題還是經營出了問題經營經營管理管理定義定義“經營經營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對企是指：使企業(yè)朝著其目的、對企業(yè)進行的繼續(xù)性的運營。業(yè)進行的繼續(xù)性的運營。管理本質定義：管理本質定義： - - 把看到的事情做得合目的、合理

5、、高效。把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學定義：管理科學定義： - - 計劃、組織、領導、指揮、協調、控制。計劃、組織、領導、指揮、協調、控制。涵蓋內容涵蓋內容經營哲學、理念、經營原則、商業(yè)模式、經營哲學、理念、經營原則、商業(yè)模式、盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等等盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術等等如何確定組織？如何確定組織？如何編制制度、流程？如何編制制度、流程？如何安排人事？如何安排人事？觀點比較（舉例.）經營是方向、方針、策略，經營決定生死管理決定效率和利潤高低。經營更關注未來，先看到管理注重現在，把看到的做的合目的、合理、高效、經營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經營

6、是主動思考，是“疏通”管理是被動思考，是“堵”經營注重的是思維模式、原理原則；管理注重工具和方法經營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設前提是“以人為根本”管理側重“控制風險”，假設前提是“人性本惡”管理（模塊）和經營（模式）之間的區(qū)別管理（模塊）和經營（模式）之間的區(qū)別分析：經營注重的是思維模式、原理原則，側重于理念和策略方面，強調主動思考和系統(tǒng)思維。而管理則側重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經營原則的指導，理念、策略又必須遵循經營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經營和管理的聯系與區(qū)別。只有用經營才能解決管理問題只有用經營才

7、能解決管理問題1 1、邁克爾、邁克爾波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動力機制問題，缺一不可。制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功（企業(yè)的成功= =戰(zhàn)略戰(zhàn)略* *組織能力）；組織能力）；2 2、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營、大部分企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場營銷、財務管理、生產制造銷、財務管理、生產制造等方方面面，紛繁復雜。如何解決這些等方方面面，紛繁復雜。如何解決這些問題是對企業(yè)高層的重大

8、考驗，多數經營者往往會選擇從各職能模問題是對企業(yè)高層的重大考驗，多數經營者往往會選擇從各職能模塊進行改善，而真正的問題可能隱藏在塊進行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下冰山之下”。只有用經營才能解決管理問題只有用經營才能解決管理問題舉例舉例：“人員離職率高人員離職率高”原因分析原因分析表面原因：大部分表面原因：大部分管理者會認為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是管理者會認為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認識問題企業(yè)文化出了問題，其實這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認識問題。（人力資源管理）。（人力資源

9、管理）深層原因：深層原因：往往往往在于企業(yè)領導人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產力水平的低下、晉升發(fā)展空在于企業(yè)領導人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動生產力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運營管理）間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運營管理）解決辦法：解決辦法：要要徹底解決人員流動性大的問題，經營者首先必須轉變思路，同時從提高生產徹底解決人員流動性大的問題，經營者首先必須轉變思路，同時從提高生產水平、促進銷售增長、適當拓展業(yè)務范圍等方面同步解決。而這些都是從經營的層面才能解水平、促進銷售增長、適當拓展業(yè)務范圍等方面

10、同步解決。而這些都是從經營的層面才能解決的問題決的問題。結論：結論：員工員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經營高度的來解決底解決，最終還必須從經營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。洞穿事物本質的思維方式洞穿事物本質的思維方式企業(yè)家必須立足原點企業(yè)家必須立足原點“做人何為正確做人何為正確”；以經營的原理以經營的原理原則作為指導，來構建符合自己企業(yè)特點的原則作為指導，來構建符合自己企業(yè)特點的“經營經營+ +管理體系管理體系”。經營

11、科學扇形圖經營科學扇形圖就就像科學是按照像科學是按照“原點原點-原理原理-原則原則-基準基準-方方 法法”來展開的一來展開的一樣，企業(yè)經營實踐也是按照樣，企業(yè)經營實踐也是按照 “原點原點-理念理念-戰(zhàn)略戰(zhàn)略-戰(zhàn)術戰(zhàn)術-戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗”來來展開的展開的。企業(yè)企業(yè)所面對的顧客市場和內部管理，每天都在所面對的顧客市場和內部管理，每天都在 不斷變化和不斷變化和產生許多新的問題。如果說，一個產生許多新的問題。如果說，一個 方法只能解決方法只能解決1個問題，一個問題，一個基準（制度）可個基準（制度）可 以解決以解決5個問題，一個原則可以解決個問題，一個原則可以解決50個問個問 題，那么一個原理（理念）可以解決題

12、，那么一個原理（理念）可以解決100個問個問 題，而從原點出題，而從原點出發(fā)就可以解決所有問題發(fā)就可以解決所有問題。企業(yè)企業(yè)經營者必須立足原點，遵循經營原經營者必須立足原點，遵循經營原 理、原則來展開經理、原則來展開經營活動。營活動。戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略調整組織組織轉型轉型（經營創(chuàng)新）（經營創(chuàng)新）經營環(huán)境經營環(huán)境競爭越來越激烈競爭越來越激烈客戶要求越來越高客戶要求越來越高改變速度越來越快改變速度越來越快尋找差異化尋找差異化改變經營空間改變經營空間提高組織能力提高組織能力 = 團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)發(fā)展等等發(fā)展等等

13、 管理管理的問題其根源不在管理，而是的問題其根源不在管理，而是“經營出了問題經營出了問題”。唯有從唯有從“經營的高度經營的高度”出發(fā)，才能將出發(fā)，才能將“復雜的管理問題復雜的管理問題”實現簡單、徹底實現簡單、徹底解決；解決；用經營把管理變簡單；用經營把管理變簡單；從經營的高度尋找解決問題的從經營的高度尋找解決問題的方式；方式；只有用經營才能解決管理問題。只有用經營才能解決管理問題。回歸原點，解決經營根本回歸原點，解決經營根本問題問題第二章第二章企業(yè)企業(yè)“做大做大 做強做強 做久做久” 解決之道解決之道企業(yè)平臺化企業(yè)平臺化+ +阿米巴經營阿米巴經營+ +合伙人制合伙人制創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家

14、的夢想。企業(yè)生存和發(fā)展的創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標可以歸結為三類，即目標可以歸結為三類，即“做大做大”企業(yè)、企業(yè)、“做強做強”企業(yè)和企業(yè)和“做久做久”企業(yè)。企業(yè)。每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的每個企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時候，都會考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長基業(yè)長青。青。企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青企業(yè)平臺化：企業(yè)平臺化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺。把企業(yè)做成平臺，企業(yè)才能做大；把企業(yè)做成平臺

15、，企業(yè)才能做大； （格局）（格局）組織阿米巴化：組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護強者的利益。把平企業(yè)組織阿米巴化，制度保護強者的利益。把平臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強臺做成阿米巴，企業(yè)才能做強；（；（專業(yè)）專業(yè)）員工員工合伙化：合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機制）把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機制）高管內部創(chuàng)業(yè)化：高管內部創(chuàng)業(yè)化：每個高管負責一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企每個高管負責一個阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活大企業(yè)做小，小企業(yè)做活未來公司的發(fā)展未來公

16、司的發(fā)展趨勢趨勢內容簡述內容簡述在在“為我用為我有為我用為我有”的理念下，通過去層級化、去中心化手段，的理念下，通過去層級化、去中心化手段，強化公司強化公司“長板長板”的核心競爭力，將業(yè)務平臺化、人才創(chuàng)客化，從的核心競爭力，將業(yè)務平臺化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織。主要收益主要收益平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚長避短平臺可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚長避短而非取長補短；順應互聯網潮流，順勢者昌；多做經營，極大減少而非取長補短；順應互聯網潮流，順勢者昌；多做經營，極大減少管理成本管理成本 。舉例舉

17、例：海爾商業(yè)模式變革：海爾商業(yè)模式變革：“三化三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。性化。企業(yè)企業(yè)平臺化簡介平臺化簡介內容簡述內容簡述在在“利他共贏利他共贏”的理念指導下，把公司分成若干個小單元；單元之的理念指導下，把公司分成若干個小單元；單元之間實行企業(yè)內部交易，每個單元獨立核算。間實行企業(yè)內部交易，每個單元獨立核算。達到達到“收入最大化、費用最小化收入最大化、費用最小化”，最終實現，最終實現“四方四方”幸福型企業(yè)。幸福型企業(yè)。主要收益主要收益從做從做強各巴切入，做強企業(yè)；從日常瑣事中解放老板；培養(yǎng)經營型強各巴切入，做強企業(yè)；從日?，嵤轮薪夥爬习?；培養(yǎng)經

18、營型而非管理型人才；明顯降低成本與費用；增加銷售而非管理型人才；明顯降低成本與費用；增加銷售收入。收入。阿米巴阿米巴經營簡介經營簡介內容簡述內容簡述在在“人人成為經營者，人人分享經營性收益人人成為經營者，人人分享經營性收益”的理念下，通過阿米的理念下，通過阿米巴經營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經理人巴經營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經理人+ +股東股東( (有的有的巴大股東巴大股東) )最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機制最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機制。主要收益主要收益有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進有人才有可能做久企業(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進一步擴張儲備

19、大量人才；勞動性收入一步擴張儲備大量人才；勞動性收入+ +資本性收入資本性收入= =恒產；提升單位恒產；提升單位利潤率利潤率案例：案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權激勵海底撈、萬科跟投制、華為股權激勵合伙制簡介合伙制簡介第三章第三章阿米巴經營模式概述阿米巴經營模式概述重點提醒：阿米巴重點提醒：阿米巴經營中的經營中的“分與合分與合”人體內的數十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協調。把企業(yè)分成若干個小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協調運作。人體細胞的科學協作人體細胞的科學協作企業(yè)內部各組織協作企業(yè)內部各組織協作隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)家需要真正擁有一批隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模

20、的不斷擴大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴。同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴。VSVS分是表象，合才是目的分是表象，合才是目的2抓住經營的根本：如何擴大銷售額，減少費用支出？抓住經營的根本：如何擴大銷售額，減少費用支出？1企業(yè)基本目標：盈利，持續(xù)獲取企業(yè)基本目標：盈利，持續(xù)獲取 “高利潤高利潤”。3經營經營“三大根本問題三大根本問題”3.1- 企業(yè)發(fā)展的方向與目標企業(yè)發(fā)展的方向與目標3.2- 培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3.3- 構建企業(yè)系統(tǒng)的經營體制構建企業(yè)系統(tǒng)的經營體制系統(tǒng)落地的系統(tǒng)落地的“工具與方法工具與方法”44.3- 經營的系統(tǒng)

21、量化落地工具經營的系統(tǒng)量化落地工具“經營會計體系經營會計體系”4.1-“企業(yè)實踐經營企業(yè)實踐經營”的系統(tǒng)原理的系統(tǒng)原理原則原則：京瓷理念：京瓷理念4.2- 構筑以構筑以“理念為基礎的經營理念為基礎的經營”，集聚人才，加速企業(yè)做強做大；，集聚人才，加速企業(yè)做強做大； - 搭建搭建“將大企業(yè)化小將大企業(yè)化小”的經營體制，實現員工的的經營體制，實現員工的“自主經營自主經營”。經營理念經營理念阿米巴同步阿米巴同步解決企業(yè)經營解決企業(yè)經營“三三大根本問題大根本問題”的思想精髓的思想精髓 楊三楊三角理論角理論如何構建組織能力如何構建組織能力員工思維模式員工思維模式組織能力組織能力員工治理方式員工治理方式員

22、工能力員工能力愿不愿意？愿不愿意？會不會？會不會？容不容許？容不容許？阿米巴經營：從經營上，解決阿米巴經營：從經營上，解決 愿愿的問題的問題阿米巴授權的本質阿米巴授權的本質量化分權量化分權整個公司可以看做一個最大的“阿米巴單位”公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點的“阿米巴單位”在SBU內部繼續(xù)細分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經營單位）繼續(xù)細分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細胞經營單位）。在在 “事業(yè)部事業(yè)部SBUSBU量化分權量化分權”的基礎上，的基礎上，實現了更加精細化的實現了更加精細化的“Min-SBUMin-SBU量化量化分權分權”和

23、和“Cell-SBUCell-SBU量化分權量化分權”。阿米巴經營：集團和分權的統(tǒng)一阿米巴經營：集團和分權的統(tǒng)一阿米巴授權的本質阿米巴授權的本質量化分權量化分權流程分權流程分權- 對任務事件負責任；（）對任務事件負責任；（） “流程分權流程分權”的嚴重弊端的嚴重弊端 - - 張瑞敏先生如是說：張瑞敏先生如是說：“流程不流程不細致，造成很多管理風險；流程細致，造成很多管理風險；流程太細致，又把人管死了。太細致，又把人管死了。”不同層級根據流程擁有不同的審批或管理權限。不同層級根據流程擁有不同的審批或管理權限。- - 這種授權方式下這種授權方式下“員工只是對任務事件負責員工只是對任務事件負責任任”

24、，而沒有真正對結果負責，對業(yè)績負責。，而沒有真正對結果負責，對業(yè)績負責。- - 我們認為我們認為: :流程分權不是真正意義上的分權。流程分權不是真正意義上的分權?！傲鞒谭謾嗔鞒谭謾唷辈皇钦嬲姆謾嗖皇钦嬲姆謾嗫偪?經經 理理區(qū)域經理區(qū)域經理辦事處主任辦事處主任2000元元 5000元元5000元元報還是不報？報還是不報？“為了和大客戶加深感情，拿下大單，那晚我是豁出去了，喝得暈乎乎的，一結賬發(fā)現消費4000多”在明確的經營理念、原則指導下，以計劃為基在明確的經營理念、原則指導下，以計劃為基礎，實現權利、責任的同時下放，要求員工礎，實現權利、責任的同時下放，要求員工“對經營的結果真正負責任對經

25、營的結果真正負責任”。- - 量化分權給予了員工更大的過程決策空間，量化分權給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權，是實現培養(yǎng)人才的經營模式。是真正的授權，是實現培養(yǎng)人才的經營模式。何謂何謂“量化分權量化分權”總總 經經 理理區(qū)域經理區(qū)域經理辦事處主任辦事處主任 事前： 以計劃作為基礎來審批費用； 事中：費用使用時，關注費用的使用“是否符合目的、是否合理”； 事后：根據費用使用所獲得的收益，評價費用使用效果、效率。目的：目的： 徹底化解分權風險，促進費用使用效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)人才集權有道集權有道分權有序分權有序授權有章授權有章用權有度用權有度阿米巴經營落地的阿米巴經營落地

26、的5 5個自問個自問 老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）智慧，相信員工的人格。（信任） 你的企業(yè)有嚴謹的數據源嗎？用數據說話，用數據經營，用數據管你的企業(yè)有嚴謹的數據源嗎？用數據說話，用數據經營，用數據管理。（數據）理。（數據） 你的經營數據及時反饋給現場了嗎？這需要建立制度來保障。（反你的經營數據及時反饋給現場了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）饋） 你的組織架構符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應的你的組織架構符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對應的組織架構。（組織

27、架構：海爾的組織架構。（組織架構：海爾的“倒三角倒三角” ） 你的公司屬于學習型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需你的公司屬于學習型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現場教育勝于六星說教。（學習型組織）要你的率先垂范，現場教育勝于六星說教。（學習型組織）阿米巴經營的優(yōu)點和局限阿米巴經營的優(yōu)點和局限 阿米巴的優(yōu)點阿米巴的優(yōu)點1、權力下放，讓員工實行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會計學使每天現場的成果可以如實、及時地顯示出來，這在傳統(tǒng)會計學中是不可能的。 3、阿米巴的會計結果可以直接與公司財務掛鉤，因此實戰(zhàn)性很強，不允許絲毫懈怠。 阿米巴的局限阿米巴的局限1、易導

28、致阿米巴之間的漠不關心甚至惡性競爭。2、導入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。 3、阿米巴的會計指標的目的主要是削減費用。 使企業(yè)盈利除了靠削減費用外，還要靠加快速度（提高周轉率），而后者對盈利的貢獻大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個欠缺。4、阿米巴解決的是動力機制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力第四章第四章阿米巴經營哲學阿米巴經營哲學稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結果稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結果第五章第五章阿米巴的組建阿米巴的組建阿米巴組織劃分四個基本條件阿米巴組織劃分四個基本條件1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界

29、定費用）、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費用） 阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位。為獲取這些收入而產生的支出能夠清晰計算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針。、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針。3、阿米巴組織產出明確，具備獨立完成某項業(yè)務的能力，能夠獨立完成業(yè)務。、阿米巴組織產出明確，具備獨立完成某項業(yè)務的能力，能夠獨立完成業(yè)務。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值能夠獨立完成一道工序并創(chuàng)造市場價值”這一原則,即能夠做到:”服務企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業(yè)務、責權

30、利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權的經營管理人才、企業(yè)具有可以被授權的經營管理人才 阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權的經營管理人才。 阿米巴經營單元劃分的四個步驟阿米巴經營單元劃分的四個步驟一、確定組織結構；二、確定經營單元輪廓；（經 營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門） 三、對經營單元輪廓進行細化分割；（細分標準：合理劃分的三個條件）四、對經營單元進行合理評估及判斷；（根據市場變化和企業(yè)需求對經營單元不斷進行重組、合并。） 第六章第六章阿米巴核算體系阿米巴核

31、算體系制定核算模式制定核算模式 區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式 京瓷會計原則 獨特的單位時間核算制 三個方法三個方法 收入掌握方法收入掌握方法 費用掌握方法費用掌握方法 時間掌握方法時間掌握方法-獨特的單位時間核算制提高核算原則提高核算原則現金本位經營原則現金本位經營原則 會計利潤會計利潤PK現金現金玻璃般透明的經營原則玻璃般透明的經營原則阿米巴領導的工阿米巴領導的工作重點：作重點：提高單位時間盈提高單位時間盈利能力利能力制定核算模式制定核算模式不拘泥于會計常識，回歸事實本質。不拘泥于會計常識，回歸事實本質。一一對應原則一一對應原則 物資一流動，馬上開具票據物資一流動，馬上開具票據雙重確認原則雙重確認原

32、則 至少由兩人確認數據（保護員工）至少由兩人確認數據（保護員工）完美主義原則完美主義原則肌肉型經營原則肌肉型經營原則 沒有贅肉沒有贅肉 無長期庫存無長期庫存 現用現買現用現買 固定資產的投入謹慎固定資產的投入謹慎追求“兩化”： 銷售最大化 經費最小化以市場價格為基礎力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標和成果每天進行核算用核算表統(tǒng)一運作管理阿米巴之間可以調撥時間京瓷將核算時間精確到0.5小時制定核算模式制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的阿米巴只控制自己能夠控制的-獨特的單位時間核算制獨特的單位時間核算制結算收益結算收益一、收入掌握方法 售價-成本=利潤 與市場價格掛鉤制造成本制造

33、成本銷售傭金銷售傭金結算銷售額結算銷售額銷售經費銷售經費制造部門制造部門銷售部門銷售部門售價售價銷售部門收入銷售部門收入制造部門制造部門成本成本訂單生產方式下訂單生產方式下的內部結算方法的內部結算方法-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式售價售價-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式制造成本制造成本結算銷售額結算銷售額銷售經費銷售經費結算收益結算收益銷售成本銷售成本制造部門制造部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門售價售價制造部門制造部門售價售價庫存銷售方式下庫存銷售方式下的結算方法的結算方法-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式工序工序A工序工序B工序工序C對外出貨對外出貨內部訂內

34、部訂貨貨物資與物資與資金的資金的流動流動工序A工序B工序C制造科合計對外出貨100萬100萬內部銷售30萬70萬100萬內部采購30萬7萬100萬生產總值30萬40萬30萬100萬公司內部購公司內部購銷銷二、費用掌握方法 在采購時計入經費 由獲益者來負擔（間接部門發(fā)生的公共費用轉嫁給直接部門） 細化經費（比如：水電費，細化成“水費”和“電費”）三、時間掌握方法 關注總的時間 總的時間在阿米巴之間可以調整，比如阿米巴之間的調撥人員互相支持 總時間=（員工正常工作時間+加班時間）+部內公共時間+間接公共時間-三個方法三個方法制定核算模式制定核算模式第七章第七章阿米巴經營阿米巴經營落地工具落地工具系

35、統(tǒng)系統(tǒng)- -經營會計經營會計 與與 內部交易會計內部交易會計 阿米巴經營：樹立財務價值導向阿米巴經營：樹立財務價值導向目前很多企業(yè)都是業(yè)務導向和職能導向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革目前很多企業(yè)都是業(yè)務導向和職能導向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產品導向，后來是銷售導向，亦還沒做到股東價來看，最初是產品導向，后來是銷售導向，亦還沒做到股東價值導向。好的做法，應當是在價值導向的基礎上，用財務思維值導向。好的做法，應當是在價值導向的基礎上，用財務思維將業(yè)務管理牽引起來，如果沒有財務的牽引，業(yè)務的膨脹和過將業(yè)務管理牽引起來，如果沒有財務的牽引，業(yè)務的膨脹和過度其實是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷

36、量，度其實是對公司價值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導致的結果便是有規(guī)模沒效益，大而不強。導致的結果便是有規(guī)模沒效益，大而不強。高層、中層和員工都要建立財務價值導向，有成本意識，價值高層、中層和員工都要建立財務價值導向，有成本意識，價值創(chuàng)造意識，關注投入產出比。這種財務思維不同于業(yè)務思維，創(chuàng)造意識，關注投入產出比。這種財務思維不同于業(yè)務思維，在總利潤的概念下，綜合產品、市場、定位、成本、內部管控在總利潤的概念下，綜合產品、市場、定位、成本、內部管控等各個方面去進行企業(yè)的經營管理，在現金等各個方面去進行企業(yè)的經營管理，在現金資產資產現金現金的過程中快速地轉換和增值。的過程中快速地轉換和增值

37、?！柏攧諘嬝攧諘嫛薄ⅰ肮芾頃嫻芾頃嫛迸c與“經營會計經營會計”的區(qū)別的區(qū)別1. 目的性分析：2. 報表中數據來源分析：“經營會計經營會計”與與“財務管理會計財務管理會計”區(qū)別區(qū)別構建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)構建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)通過簡單量化數據分析經營問題，實現牽一發(fā)而動全身的改善！通過簡單量化數據分析經營問題，實現牽一發(fā)而動全身的改善！資產、收益及現金流資產、收益及現金流從從“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”到到“戰(zhàn)術戰(zhàn)術”落地落地從從“戰(zhàn)術戰(zhàn)術”到到“戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗”落地落地【經營會計經營會計】是阿米巴經營體是阿米巴經營體系落地的必備系落地的必備“系統(tǒng)量化工具系統(tǒng)量化工具”運用經營會計系統(tǒng)

38、工具，把握運用經營會計系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經營的企業(yè)經營的“實態(tài)實態(tài)”，實現從，實現從 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 到到 戰(zhàn)術戰(zhàn)術 落地。落地。阿米巴經營會計到底應該做哪些工作阿米巴經營會計到底應該做哪些工作 第一條：經營報表=實績-目標（差距分析與糾偏） 阿米巴模式重點不是精細核算制，而是及時反饋、差距分析與糾偏措施。 第二條：實績=收入-支出（實際完成），目標=收入-支出（預算計劃） 第三條：收入=內部收入+外部收入 第四條：支出=巴內支出+分攤費用 第五條：價格=定價方法交易規(guī)則（阿米巴經營的制度保障） 第六條：科目（各巴的財務科目，一定要界定清楚）“從交付到交易從交付到交易”，成功實施阿米巴的標志。，成功

39、實施阿米巴的標志。第八章第八章阿米巴經營在中國阿米巴經營在中國海爾自主經營體海爾自主經營體總結：阿米巴經營模型總結：阿米巴經營模型（員工自主經營管理模型）（員工自主經營管理模型）第九章第九章阿米巴經營在中國阿米巴經營在中國某企業(yè)集團的獨立核算體系某企業(yè)集團的獨立核算體系某企業(yè)集團簡介某企業(yè)集團簡介 企業(yè)集團成立于1999年，是一家服務于專業(yè)地產商的高科技中外合資企業(yè)集團； 企業(yè)集團經營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產與銷售； 企業(yè)集團下設北京、上海和廣東三家生產基地； 企業(yè)集團下設10個營銷大區(qū)、30家代表處。企業(yè)哲學、文化簡介企業(yè)哲學、文化簡介 追求美國式民

40、主治理結構，相互支持、相互制衡； 股權多元化，建立了合伙人機制和利益共享機制； 高管大部分本科以上學歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學習型組織，容忍失敗，及時修正錯誤和偏差； 注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內部培訓培養(yǎng)的。 對員工高度信任信任 尊重 平等和制度授權，從未拖欠員工工資； 員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上； 經營玻璃透明：1）每月各獨立核算單位（銷售和生產）經營數據全部對外張貼；2）每半年董事會，所有運營高管列席參加；所有半年度預算和決算材料對高層公開；反饋財務數據，做偏差分析。反饋財務數據，做偏差分析。3）每月固定召開各獨立

41、核算單位財務分析會， 營銷全部為訂單式銷售。獨立核算、自主經營獨立核算、自主經營 1、2008年，推行：產銷分離，獨立核算。將全部營銷大區(qū)和生產中心進行“產銷分離、獨立核算、自主經營”，均為利潤中心； 2、2009年，進一步劃小核算單位，將30家代表處進行“獨立核算”均為利潤中心； 3、2009年，將控股集團做獨立核算，為利潤中心； 4、2013年，將各代表處升級成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經理成為區(qū)域董事長；鼓勵業(yè)務代表開門店（50：50） ；產銷之間獨立核算產銷之間獨立核算 生產中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產銷分離、內部市場交易、獨立核算、自主經營、自負盈虧；

42、產銷分離的運營保障： 1、內部合約手冊、內部合約手冊（包括內部合約價、內部訂單、排產管理、交貨周期、質量標準、價格修改機制等等），這是產銷分離、獨立核算的基礎性和綱領性文件； 2、應收賬款管理、應收賬款管理（根據進度支付預付款、進度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應收賬款為零。銷售全部帶款提貨。） 3、根據銷售收入和回款額，生產對前方進行年終返點；年終返點； 4、各代表處可以在三家生產中心自由選擇下單；自由選擇下單； 5、投訴、仲裁、索賠機制投訴、仲裁、索賠機制以及簽約的授權機制（根據不同的綜合貢獻毛利率）。 6、每月一次前后方溝通會（集團高層參加集團高層參加），一周一次排產會。生產中心獨立核算生

43、產中心獨立核算 生產中心授權條件下的自主經營、自負盈虧 ： 1、確定內部合約價基礎上，努力擴大規(guī)模。對前方進行銷售技術支持、讓利促銷等措施（根據定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達到規(guī)模經濟。（增加收入）（增加收入） 2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮彈； （增加收入）（增加收入） 3、推進精益生產，降低成本、提高質量、縮短交貨周期（一周）、提高周轉率。（降低成本）（降低成本） 4、依靠零部件和產品結構研發(fā)推進非標產品的標準化。對于毛、依靠零部件和產品結構研發(fā)推進非標產品的標準化。對于毛利高的訂單，利高的訂單，“小批量、柔性化小批量、柔性化”（增加收入（增加收入+降低成本）降低成本）； 5