寶潔深入消費者生活

1、寶潔：深入消費者生活寶潔公司的吉姆·斯滕格爾要求他的營銷隊伍努力與消費者建立更緊密的關系。      吉姆·斯滕格爾對營銷最深刻的認識源自一箱箱沒賣出去的除體臭劑。1995年，他時任寶潔捷克和斯洛伐克共和國業(yè)務部總經(jīng)理。察看銷售和市場份額數(shù)據(jù)時，他注意到除體臭劑類產(chǎn)品的銷售還很有潛力可挖。      所以，為了把Secret品牌推薦給更多的消費者，他決定大量發(fā)送贈品。這是一種最基本的營銷手段。      實際上，捷克婦女把除體

2、臭劑當香水，根本不常用。在辛辛那提寶潔總部辦公室里，斯滕格爾回憶說“它并不是日用品。”斯滕格爾免費發(fā)送的樣品數(shù)量相當于客戶8個月的使用量。他說“我們的銷售額是零。沒有任何進展。這是個典型案例，我們離客戶太遠。其實本來不用費多大勁就能了解，捷克婦女并不是每天都用除體臭劑?！?#160;     10年后，斯滕格爾成為了寶潔的全球營銷總監(jiān)，寶潔獲得的經(jīng)驗是離消費者越近越好（即使他們根本不用除體臭劑）。斯滕格爾解釋說，離他們越近，你就越了解他們的所作所為以及他們的生活方式。這個簡單的道理激發(fā)了寶潔某些方面的巨變。因為寶潔是世界上最大的廣告商之一，它的這些變化很

3、有可能動搖我們所熟知的營銷模式。      作為20世紀20年代市場調研的先驅，寶潔現(xiàn)在正在徹底改造這門學科。寶潔不再調查消費者使用什么產(chǎn)品，而是開始探索他們怎么使用產(chǎn)品，實際上就是走出去，或者可以看作是一種旅行。斯滕格爾手下的3,500名市場人員深入到消費者生活和工作的地方，觀察他們的行為，無論是在脖子上涂抹除體臭劑的捷克婦女，還是洗滌衣物的中國村民。市場人員的目標是為開發(fā)新產(chǎn)品尋找新點子，為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新用法，為建立客戶關系尋求途徑。這種調研方法對擔當風險的能力、實驗水平的要求都超出了寶潔在這些方面的特長。   

4、0;  “我們努力的目標是讓我們的市場人員不經(jīng)過任何中介直接介入消費者的生活，”斯滕格爾說到，“我們覺得這樣做會帶來無數(shù)的創(chuàng)新機會。”      建立在深入了解的基礎上      “以消費者為中心的營銷”一詞如此泛濫， 幾乎已經(jīng)失去了實際的意義。但是，對斯滕格爾來說，這個短語的確有特殊的意義開展營銷項目時，不帶任何成見地問個問題“誰是消費者？她與別人有什么不同？”      雖然這個問題很簡單，但是很多公司都答不上來

5、。紐黑文大學營銷學教授喬治·哈雷說“大部分的調研只是調查某個產(chǎn)品，而不調查整個市場?！睂殱嵅贿@么做，現(xiàn)在，寶潔更關注消費者生活的方方面面，以此來確定營銷該從何處下手。哈雷說“寶潔真正明白了一個道理必須更深入地了解顧客，了解他們的喜好和嫌惡，他們使用媒體的習慣，他們喜歡使用哪些媒體，又如何利用這些媒體，無論是他們看到的、聽到的，或是與之有互動的媒體?！?#160;     這項調研由寶潔的“消費者市場研究部”牽頭，“能讓我們充分了解消費者，”斯滕格爾說到，“這種調研要求我們走入消費者的家庭，體驗他們的日常生活，與家庭成員共進午餐，參與洗熨衣物這樣

6、的家務瑣事；還要和顧客一起按預算購物，體驗她所使用的技術，比如說用互聯(lián)網(wǎng)購物和收發(fā)手機短信等?！?#160;     對于斯滕格爾來說，深入生活能為市場人員提供全新的視角，比如說不能把幫寶適只看作是一種尿布濕，它還是幫助母親撫育孩子成長的助手。一旦有了這樣的視角， “一切都會改變與研發(fā)部的討論內容變了，與銷售部的討論變了，與客戶關系部的討論也會變化?！?#160;     寶潔對紡必適（Febreze）的宣傳就做了調整。以前，公司只把這種產(chǎn)品當作消除衣物上煙味等難聞氣味的除味劑來宣傳。寶潔“家庭關愛研發(fā)與

7、全球表面清潔”副總裁卡爾·羅恩說“如果只把它當作除煙味劑，對煙味重重的西裝當然很好，但是這種產(chǎn)品的所有好處就沒有充分發(fā)掘出來。”換言之，如果只針對西服上有煙味的消費群體進行推銷，那么就會失去其他眾多有除味需求的消費者。      所以寶潔的市場人員開始調研紡必適的其他使用方法，而且發(fā)現(xiàn)了一些新用途有個男人把它噴在運動包上；有個女孩用它去除衣櫥里的怪味，有個年輕人把它噴在汽車的座椅上。這同一個產(chǎn)品有這么多尚待開發(fā)的新市場。根據(jù)這些調研結果，市場人員改變了紡必適品牌所承載的信息，從“除味劑”變成了“織物清新劑”。羅恩說在2002年以來的3

8、年時間里，公司業(yè)務規(guī)模因此得以以每年近50%的速度增長。      寶潔一直非?？粗鼗〞r間與消費者進行溝通。20世紀80年代，斯滕格爾做品牌經(jīng)理的時候就是這樣做的。但是20年前，“我們的做法更機械，更依賴焦點小組討論、以主持人推動為主?！彼f“現(xiàn)在，我們盡可能探尋新的方式，使市場人員能夠誠實、自然地去體驗我們的品牌是如何融入消費者的生活的。”     明明白白的想法      2004年，寶潔中國營銷部和研發(fā)部共組建了若干個由10人組成的小組，到安徽省六安

9、縣和陜西省信陽縣的兩個村子，與那里的村民一起過了一天。這些小組親眼看到了當?shù)卮迕癞斪饕豁椉w活動來做的一件事情洗衣服。      斯滕格爾說“村民們在大街上用臉盆一起洗衣服。這是個長時間的社交活動。所以我們的人員就和村民們待在一起?！边@些小組還了解到村民們對洗滌用品的看法很保守，“我們發(fā)現(xiàn)，他們所需要的，是具有基本清潔功能、而價格又不貴的洗衣粉，他們不需要那些對高端客戶們很重要的洗滌功能，比如說熨燙和軟化衣物等功能?！北嵵袊獠柯?lián)絡高級經(jīng)理查爾斯·張說。      這些小組回來以后，

10、進行了交流。寶潔利用他們的調研結果，用斯滕格爾的話來說“完全改變了我們對（那個地區(qū)的）洗熨衣物的看法。”寶潔開發(fā)了單包裝汰漬潔白洗衣粉（Tide Clean White），每包便宜到只要幾毛錢，這種產(chǎn)品完全不同于為更富裕的消費者喜歡的那種大包家庭經(jīng)濟裝產(chǎn)品。但是變化不僅在包裝上。“媒體規(guī)劃變了，配方變了，廣告也變了。新的廣告反映了這些人（村民）的價值觀和生活方式。我們的業(yè)務突飛猛進。”      斯滕格爾發(fā)現(xiàn)，要讓市場人員深入消費者的生活，必須改變他們的態(tài)度。實地工作“讓市場人員走出辦公室，在無法預料的環(huán)境下共同工作?！倍?/p>

11、他們還會獲得靈感?！耙驗闊o論他們在調查什么，無論是改善健康的藥品，例如治療骨質疏松的二膦酸鈉鹽，治療腸炎的亞沙可，還是汰漬洗衣粉或者是多尼織物柔順劑,一旦他們了解了這個產(chǎn)品在人們生活中的作用，他們回來后就會更有動力。”消費者興趣控制      斯滕格爾認為“消費者即老板”，這句話是他反復強調的論點核心，他認為當今營銷模式已經(jīng)崩潰。說得更清楚一些，雖然寶潔計劃減少全國電視廣告開支15%，即3億美元，斯滕格爾卻并不是暗示30秒電視廣告已經(jīng)毫無用處。相反，他抨擊的是制定營銷總規(guī)劃來劃定消費者的老做法。     

12、 “我認為現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么模式可言。我認為只有方法?！彼f。“就是要根據(jù)消費者的實際行為來確定我們的宣傳方法，而不是習慣于廣告商們的那套做法?！?#160;     斯滕格爾還說，“對我來說，新方法很刺激。市場人員開始看到消費者處于主動地位、感到有了更多的主動權。消費者喜歡有多種選擇。我們要以他們接受的方式介入他們的生活。這才是營銷的方向?！?#160;     寶潔與大眾市場漸行漸遠，它的合作伙伴也緊隨其后。2001年，寶潔改變了向廣告代理付傭金的模式，建立了以企業(yè)成功為指標的激勵導向付費方式。斯滕格爾

13、正在想辦法和其他的合作方，比如公共關系公司或廣告代買公司ad-buy agencies一起推廣這種激勵導向模式。      斯滕格爾說“我的想法是，對所有價值合作伙伴都采用激勵導向、銷售導向的支付方式。但是，建立這樣的模式，還有很多復雜情況要處理。我們已經(jīng)和一些代理花了幾年時間試驗銷售導向付費方式。如果進行得太快，會把許多事情搞糟。但是我們的大方向絕對是正確的?！?#160;     至少有一個合作伙伴同意他的看法。美國李奧貝納廣告代理公司首席財務官鮑勃·馬洛尼就說“這種付費系統(tǒng)把重點

14、放在我們提供的結果和價值上。它使我們和寶潔的目標保持一致?！?#160;     馬洛尼說，貝納和寶潔5年前開始按這種模式合作，貝納的其他客戶也前來詢問應用這種模式的事宜。但是到現(xiàn)在，還沒有其他客戶真正采用新的模式。馬洛尼認為，主要原因是這些客戶對傳統(tǒng)的傭金模式相當滿意。他說“我很吃驚，很多公司沒有用新模式。我們和其他的廣告代理公司給寶潔提出了許多大型、全面的廣告設計理念，寶潔的銷售成果就能證明我們的貢獻。”      相信直覺      寶潔采用了緊隨、

15、而不是引導消費者的戰(zhàn)略，在沒有慣常的安全網(wǎng)保護下迅速轉向新的領域進行一次又一次的廣告效果測量。以在中國的汰漬小組為例，斯滕格爾說“我認為10年前我們是不會這么做的。這么做就是冒險，這些小組不是提出一些洗滌程序和包裝上的改進意見，而是深入消費者的生活?！?#160;     斯滕格爾不斷地告訴員工先鼓足勇氣憑著直覺去做，然后再進行測量，雖然他還不太習慣扮演這個說教角色?！盀榱嗽鰪娦判模銈儜搶W會相信自己的直覺。如果有什么看上去確實不錯，那我絕不會再去收集10個數(shù)據(jù)來證明這個感覺。我會說，去干吧！有了感覺和直覺，我覺得你們就會很厲害了?！?#160; &#

16、160;   這并不意味著寶潔就不再重視測量的重要性了。寶潔仍然認真了解花在營銷上的每一分錢到底都買了些什么。一旦品牌進入了市場，就會進行大量的品牌價值測量工作。對于大品牌，寶潔會看每個季度的數(shù)據(jù)。如果品牌發(fā)展對路，就會看到其價值不斷攀升。寶潔在口碑營銷等新興領域發(fā)揮它的測量專長，并與市場調研公司Arbitron和媒體信息公司 VNU合作開展了一個稱為“阿波羅計劃”的媒體效果測量活動。公司還自主開發(fā)了測量品牌價值的工具，它能使寶潔按類別、按地區(qū)來考察其資產(chǎn)凈值。      采取這些行動，是為了要找到新辦法

17、來測量營銷中那些傳統(tǒng)上模糊不清的領域。斯滕格爾說“我們和一些優(yōu)秀的建模機構合作，一起確定如何更好地解析市場狀況，了解推動市場的因素。我們追求的是非傳統(tǒng)的模式口碑營銷、公共關系等。我們已經(jīng)取得了一些進展。”      他還說“我們推動創(chuàng)造力、創(chuàng)新、冒險精神，同時我們也講求科學方法。這樣的組合出擊行之有效。我們希望圍繞投資回報率建立起最好的研究系統(tǒng)和流程，但同時也擁有最具創(chuàng)新、最有創(chuàng)造力的營銷組織。關鍵是各項行動齊頭并進。你當然不愿意讓測量扼制創(chuàng)造力?！?#160;     雖然并沒有解決所有問題，但是寶潔提出了許多問題，并努力打造在這個領域的能力。      風險與回報      斯滕格爾并沒有放棄寶潔傳統(tǒng)的營銷法則，但是他和他的團隊正在改寫其中的很大一部分。管理層和一線的市場人員都必須探尋創(chuàng)新途徑，去貼近越來越難以捉摸的消費者。無論是通過內部競賽來制定新的營銷活動，還是把所有人都派出去做一天的“客戶體驗”，或者是斯滕格爾和其他高管們積極討論過去的教訓（比如捷克的除體味劑營銷），有一點是明確的敢冒風險。      “我們獎勵那些勇于試驗的市